Зарубежный и Российский опыт управления мотивацией персонала

Зарубежные способы мотивации персонала

Зарубежный и Российский опыт управления мотивацией персонала

В западных странах считается, что компания получает конкурентное преимущество в том числе благодаря персоналу, заинтересованному в результате работы.

Глядя на компании вроде Google, действительно поверишь: западные фирмы конкурируют между собой не только на потребительском рынке, но в первую очередь на рынке труда.

Поэтому средства мотивации, известные в России только в теории, на Западе реально используются.

В этой статье я постараюсь рассказать об этих инструментах, основываясь на своем опыте, приобретенном в США, Австралии и Таиланде. Но прежде хочу прояснить вопрос о том, зачем нужна мотивация персонала. Ведь от ответа на него зависит, какие средства использовать. На мой взгляд, система мотивации решает как минимум четыре задачи.

1. Компания получает возможность достичь желаемых результатов (например, определенного размера прибыли).

2. Сотрудники ведут себя так, как выгодно фирме, обеспечивая ей хорошую репутацию на рынке.

3. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким образом лучших результатов.

4. Специалисты долго работают в компании (тем самым предприятию удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные опыт и знания).

Что, напротив, никогда не может быть задачей системы мотивации? На мой взгляд, никакая из этих систем не заставит сотрудника, например, полюбить компанию или своих коллег. Поэтому о подобных целях нет смысла даже задумываться.

Итак, расскажу, каким образом иностранные компании стимулируют персонал, достигая за счет этого перечисленных целей.

Цель 1. Достижение компанией запланированных результатов Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых работник сам захочет выполнять намеченные планы.

Такой способ, кстати, не всегда доступен: западные антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста, семейного положения и т. п.

) оказалась в более выигрышном положении, чем другая.

Наша компания, желая создать своим сотрудникам наилучшие условия для работы, перевезла их из России в Таиланд. Здесь люди почти не болеют простудой, не стоят в пробках, им даже не надо готовить еду (в Таиланде готовая еда стоит очень дешево) и т. д. В результате у них больше времени на работу и развлечения.

В отношении недавно приехавших в страну работников особенно хорош такой способ мотивации: вместо повышения зарплаты компания предлагает финансово поддерживать его семью, оставшуюся в другой стране. Чем лучше человек трудится, тем меньше он беспокоится за семью. Я встречал такой подход в американских фирмах (так называемых бодишопах), предлагающих труд выходцев из стран третьего мира.

Еще один способ мотивации (используемый главным образом в странах с высокой безработицей) затрагивает оплату сверхурочной работы. Сотруднику устанавливается рабочий день продолжительностью 8–10 часов.

За это время он должен успеть выполнить все запланированное, иначе его уволят. При этом планы можно выполнить не меньше чем за 10 часов, а оплачиваются только 8 часов работы.

Плата же за переработки начисляется только с 10-го часа.

Цель 2. Выгодное компании поведение работников. В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду.

В англосаксонских странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один.

В любом случае награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий.

Вид поощрения зависит от бюджета компании. Вот некоторые примеры

Интересный опыт. Автору лучшего предложения по оптимизации процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет ждать арендованная на два дня Ferrari. Например, в американской фирме, где я когда-то работал, так поощряли продавцов, которые приносили компании больше 1 млн долл. США в неделю.

Публикация в СМИ. Отличившийся сотрудник может написать статью в уважаемое издание (если работодатель ведет в нем колонку), и ее опубликуют вместе с фото автора.

Денежная премия. При запуске проекта нередко устанавливается бонус для команды (25–100 тыс. долл. США), который должен быть выплачен, если реализация окажется успешной.

А в одной известной мне компании не ограничились тем, что назвали сумму, а развесили в кабинетах, коридорах и переговорных фотографии пачек денег.

Такой подход дает неплохой эффект в течение короткого времени – но только если используется для мотивации вновь созданной команды. К команде же, которая сработалась, он неприменим.

У нас в компании несколько лет назад в сжатые сроки разрабатывался новый продукт, и в ходе его подготовки двое программистов уволились. Я пообещал, что разделю между оставшимися специалистами зарплату ушедших в качестве поощрения за работу в выходные. Проект был сдан вовремя, однако качество его оказалось низким. Поэтому больше подобным образом я не поступал.

Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода, хорошим стимулом может стать личный пример Генерального Директора.

Если он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это действенный способ для небольших и средних компаний.

В крупных же недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае просто проигнорируют.

Цель 3. Сплочение команды

Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.

Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.

Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды. Замечу, на Западе дополнительную сложность в управление персоналом вносят культурные и даже языковые различия между коллегами. Чтобы правильно выбрать методы мотивации, приходится вникать в культурные особенности разных народов.

В отраслях, где нет сильной текучести кадров, полезно для сплочения сотрудников найти общего врага. Компания выбирает конкурента, которому пока что уступает, и пытается его обойти. Для этого раз в неделю должна появляться новая история из серии «Почему мы лучше их».

Параллельно можно тешить самолюбие работников, рассказывая им, что их ценность как профессионалов с каждой победой над конкурентами растет. Наша компания тоже использует этот прием. Мы разрабатываем международный поисковик авиабилетов JetRadar.com, у которого колоссальное число конкурентов.

Каждый квартал мы выбираем конкурента, которого хотим победить, и дело чести для каждого из нас – придумать и сделать чтото лучше него, чтобы переманить его клиентов.

Персонификация врага позволяет перейти от абстракции («Давайте станем лучше») к конкретике («Нужно переплюнуть эту конкретную компанию по таким-то показателям»).

Цель 4. Удержание персонала

Методы удержания людей просты и понятны, но дороги. В западных странах они обычно направлены на обеспечение баланса между работой и личной жизнью. Важно, чтобы график работы был настолько удобен сотруднику, чтобы он боялся лишиться этого комфорта и не искал новую работу (см. также рисунок и Какие методы мотивации используют Ваши коллеги из других стран).

Работа вне офиса. Во многих крупных компаниях на Западе у сотрудников гибкий график – часть времени они могут работать где угодно: в кафе, дома, в автосервисе, пока ожидают машину.

Работа в разных странах. Заинтересованных в профессиональном и карьерном росте стимулирует возможность работать в разных странах. Такую возможность могут предоставить международные компании. Особенно она привлекает сотрудников 25–40 лет с активной жизненной позицией.

Участие в капитале компании. Непубличные компании с небольшим числом акционеров могут добиться лояльности сотрудников, предложив им стать совладельцами.

Существенно: акциями нужно наделять только тех работников, которые заинтересованы в долгосрочном успехе своей компании.

Дополнительный плюс такого подхода состоит в том, что сотрудники-акционеры с большим пониманием относятся к политике фирмы в периоды спада (особенно если бизнес сезонный) и не требуют повышения зарплаты.

Что важно помнить, выбирая методы мотивации

1. Мотивация персонала возможна только при условии, что между сотрудником и руководителем есть доверие.

2. Деньги важны, но важнее отношение.

3. Бессмысленно требовать от работника жертв, на которые Вы сами не можете пойти.

4. Ничто не стимулирует лучше, чем успех. Особенно если успех позитивно отражается на доходе или резюме работника.

5. Работа должна быть структурирована так, чтобы сотрудник занимался ее выполнением, а не устранением препятствий, мешающих к ней приступить.

Какие методы мотивации используют Ваши коллеги из других стран Выходной в пятницу, 13-го. Сотрудники германской производственно-торговой компании в этот «злополучный» день могут получить отгул.

Проанализировав сделки и рекламации за последние пять лет,  компания выяснила, что многие сотрудники проваливали переговоры именно в пятницу, 13-го, и наибольшее число клиентских жалоб тоже пришлось как раз на этот день (причем претензии были самые нестандартные).

Театральный час. Украинская консалтинговая компания дает сотрудникам право уйти с работы на час раньше, если те собираются в театр или на концерт. Но для этого нужно соблюсти два условия: сначала предъявить билет, а на ближайшем собрании поделиться впечатлениями (приветствуются яркие рассказы, исполнение отрывков из представлений и демонстрация фото).

Номер-люкс для молодоженов. Такой подарок делает своим сотрудникам сеть французских отелей. Номер украшают воздушными шарами и цветами; кроме того, туда приносят корзину с фруктами и шампанским. Правда, с некоторых пор на этот подарок работники могут рассчитывать, лишь если устраивают свадьбу не чаще раза в год.

Зоны отдыха. В офисах норвежского инвестиционно-строительного холдинга Selvaag все устроено так, чтобы сотрудники как можно больше общались друг с другом, выходя из своих кабинетов. На зоны отдыха и переговоров приходится 60–70% всех офисных помещений! Там стоят диваны, кресла, столы и стулья, и можно бесплатно пить кофе и чай, подкрепляться фруктами, а по пятницам – еще и выпечкой.

Оплачиваемый выходной 1 сентября предоставляет украинская компания, занимающаяся перевозкой опасных грузов. А еще дарит подарки – канцелярские наборы, школьные рюкзачки, книги и игрушки.

Премия за здоровый образ жизни. В норвежских компаниях выплачивают денежное поощрение тем сотрудникам, которые никогда не курили или отказались от этой привычки, а также тем, кто ездит на работу и с работы на велосипеде. По мнению работодателей, здоровый образ жизни помогает сотрудникам работать с большей отдачей – а стало быть, положительно влияет на прибыль компании.

Больничный без документов. В Швеции работодатели с большой заботой относятся к здоровью своих сотрудников. Сумма выплат по больничному обычно составляет до 80% размера оплаты труда, а чтобы не выходить на работу из-за болезни неделю, сотруднику достаточно лишь предупредить об этом руководителя – никакие документы не нужны.

На работу с ребенком. В той же Швеции можно прийти с ребенком на работу, если у него каникулы и его не с кем оставить.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии популярны sickie – так называют день отдыха, который работник может взять без объяснения причин.

Правда, в последнее время австралийцы стали очень часто брать sickie, чтобы пойти на пляж, когда хорошая погода, или отлежаться после веселой вечеринки.

Поэтому в каких-то компаниях можно по-прежнему спокойно брать такие отгулы, а в каких-то уже требуют больничный.

Расскажу о некоторых практиках мотивации топ-менеджеров в крупных западных компаниях, имеющих офисы и представительства во многих странах мира.

Успешные управленцы могут повысить свой профессиональный уровень и продвинуться по карьерной лестнице у себя на предприятии, перейдя в другой дивизион, переехав для работы в другую страну или даже занявшись новым для себя направлением деятельности.

Больше того, особенно успешным топ-менеджерам разрешается взять трехмесячный отпуск (в полном объеме оплачиваемый предприятием), чтобы выяснить, какие карьерные возможности есть у него в этой компании.

В процессе этого исследования приходится общаться с людьми из разных подразделений и национальных представительств, выяснять, чем занимаются те или иные отделы фирмы и какие возможности они предоставляют для работы и развития.

Такая система позволяет человеку, переросшему свою должность, удовлетворить профессиональные и карьерные запросы, не уходя из компании. С другой стороны, поскольку топ-менеджеры периодически переходят из одного подразделения в другое, на предприятии образуются тесные горизонтальные связи, которые важны для обмена опытом, решения текущих рабочих задач, а также для продвижения перспективных подчиненных.

Если топ-менеджер переезжает работать в другую страну, компания берет на себя практически все хлопоты и расходы, связанные с переездом.

Например, оплачивает аренду хорошего жилья (предварительно посодействовав в его поиске) и учебу детей, прикрепляет к сотруднику консультанта, который помогает решить формальные вопросы с государственными и иными структурами для регистрации по месту жительства, получения водительских прав и т. п.

Источник: https://worldsellers.ru/zarubezhnye-sposoby-motivacii-personala/

Мотивация персонала. Опыт зарубежных компаний

Зарубежный и Российский опыт управления мотивацией персонала

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы. На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России.

В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею.

Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится. Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации.

Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. Как мотивируют сотрудников и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое.

Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети.

Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории.

В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет.

Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Источник: Rabota.ru

Елизавета Ананьева

Иллюстрации: Кристина Ниесова

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/motivaciia-personala-opyt-zarubejnyh-kompanii-5cb5b022f28b6600b234c525

Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях – Персонал Престиж

Зарубежный и Российский опыт управления мотивацией персонала

Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях

В статье рассматриваются основные формы мотивации труда в ведущих странах мира, их эффективность и необходимость. Предложены оптимальные виды мотивации для их внедрения в нашей стране.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании.

В настоящее время во многих странах Западной Европы, США и Японии мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены.

Исследование опыта мотивации персонала в ведущих странах мира

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта.

Под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер.

Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия.

Отметим, что эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду.

Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы.

Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Основные мотивирующие факторы работников

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы.

Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов.

При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

В новых экономических условиях приобретает реальное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.

Ключевыми элементами формирования и применения системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются:

  • использование тарифной системы,
  • применение прогрессивных форм оплаты труда,
  • распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений,
  • выше оплата умственного труда,
  • существенная индивидуализация заработной платы.

Практически во всех странах Европы распространено тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы.

В некоторых странах применяются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина).

Особенностью организации тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) устанавливаются на каждый год в отраслевых соглашениях с учетом региональных особенностей (в землях).

Мотивирующие факторы работников в зарубежных странах

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика «солидарной заработной платы».

Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов – одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов – только служащие.

Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника.

Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую ​​же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д.

могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В сша материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации

Как правило, они реализуются в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок.

Кроме того, широко применяются различные схемы участия персонала в прибылях фирмы; используются аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференциальная балльная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др.

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых – создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия.

Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника.

Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др.

Источник: https://xn----7sbocflsoiiggghiq.xn--p1ai/%D0%BE%D0%BF%D1%8B%D1%82-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%B0-%D0%B2-%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D1%83%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B0/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: