Зарплата и премия для ремонтных рабочих атп: рекомендации по выбору оптимальных форм

Содержание
  1. Расчет заработной платы слесарям автосервиса
  2. Варианты начислений
  3. Вариант 1. Процент от выработки
  4. Вариант 2. Оплата по нормочасам
  5. Вариант 3. Фиксированная стоимость за конкретную работу
  6. Вариант 4. Оклад + премиальные
  7. Рекомендации по созданию правил расчета заработной платы в вашем автосервисе
  8. Для небольшого автосервиса (4-8 постов) рекомендуем такую структуру заработной платы для слесарей нормальной квалификации:
  9. Вариант расчета по нормочасам
  10. Вариант расчета по фиксированной цене
  11. Вариант расчета по проценту от выработки
  12. Примечания по системе Трицепс
  13. Вознаграждение сотрудников на основе KPI
  14. Определение целей сотрудника
  15. Определение весовых коэффициентов
  16. Установление правил начисления премии
  17. Как выстроить мотивацию персонала для эффективной работы автосервиса
  18. Материальная мотивация
  19. Премия за результат

Расчет заработной платы слесарям автосервиса

Зарплата и премия для ремонтных рабочих атп: рекомендации по выбору оптимальных форм

Зарплата — один из основных способов заставить слесарей и мастеров-приемщиков делать именно то, чего хотите вы.

Большинство автосервисов рассчитывает зарплату сотрудникам в виде процента от стоимости работ. Это самый простой по учету и самый быстрый в расчетах метод, но у него есть масса недостатков. По сути, проценты – это признание сотрудника не наемным работником, а компаньоном, соучредителем.

В этой статье мы разберем как же построить оптимальную систему мотивации для автосервиса.

Варианты начислений

По принципу начисления заработной платы можно выделить четыре варианта. Также возможны различные комбинации этих вариантов.

Вариант 1. Процент от выработки

Самый распространенный вариант, однако, из-за своей простоты имеет массу ограничений и неудобств:

  • для тех услуг, при выполнении которых используется специальное оборудование приходится либо переплачивать сотруднику, либо устанавливать другой процент от выработки (регулировка развал-схождения, промывка форсунок ультразвуком)
  • усложняется проведение промо-акций: слесарям невыгодно выполнять недорогие и бесплатные для клиентов услуги, для учета таких услуг приходится использовать отдельные
  • слесари начинают делить работу на приносящую заработок и «пустую» работу. За «жирную» работу идет борьба среди слесарей, мелкие заказ-наряды достаются менее квалифицированным слесарям. При этом часто качество выполнения мелких услуг снижается, а иногда автосервисам даже приходится отказываться от выполнения некоторых услуг. В итоге для клиента автосервис становится менее привлекательным.
  • при сравнении условий разных работодателей слесари опираются на процент, часто забывая, что меньший процент от большей суммы может оказаться более выгодным для них. На подсознательном уровне слесари считают, что чем выше процент, тем выше ценит их руководство. В итоге руководство оказывается заложником абстрактных цифр процентов и вынуждено выплачивать местами неадекватные зарплаты.
  • при повышении стоимости работ автоматически повышается заработная плата сотрудников, однако, не всегда это оправдано. Например, если вы оформили комнату ожидания клиента, предоставили доступ в интернет, то вы сделали ваш автосервис более дружественным для клиентов и можете установить цены на 5-10% выше. При этом работа слесарей никак не изменилась, а заработная плата – поднимется вместе с вашими ценами.

Вариант 2. Оплата по нормочасам

Вариант распространен среди крупных и дилерских автосервисов. Для небольших автосервисов неудобство заключается в необходимости ведения базы нормочасов. Также плохо применимо в автосервисах, обслуживающих старые (старше 5-10 лет) автомобили из-за большого количества возникающих из-за старения скрытых недостатков и других непредвиденных ситуаций (заржавевшие болты, износ деталей итп).

Еще одно неудобство в том, что клиенты воспринимают нормочасы как время, за которое будет выполнен ремонт, однако, часто это время может отличаться из-за различных технологических особенностей.

Очень удобен тем, что можно массово изменить стоимость многих услуг – просто изменив стоимость нормочаса.

Вариант 3. Фиксированная стоимость за конкретную работу

Представляет из себя два прайс-листа, первый из которых содержит стоимость услуги для клиента, а второй – для слесаря.

Вариант 4. Оклад + премиальные

Обычно для расчета премиальных используют такие ключевые показатели по сотруднику:

  • общее количество отработанных часов за месяц
  • соответствие заявленных часов на выполнение работы реальным часам
  • процент брака или возврата клиентов из-за  недоделок
  • количество выходов в неурочное время (вечерние, ночные смены, работа в выходной день)
  • исполнение трудовой дисциплины (опоздания, отказ от выполнения работ, опрятность формы и рабочего места)

Для каждого ключевого показателя рассчитывают или устанавливают уровень «нормы», при превышении нормы назначают формулу, по которой вычисляется премиальная часть зарплаты.

Рекомендации по созданию правил расчета заработной платы в вашем автосервисе

Заработная плата – один из важных, но не единственный способ мотивации персонала.  Для лучшего понимания того, как работают мотивационные схемы мы рекомендуем изучить следующие материалы:

Для автосервисов разного размера и специализации необходимы различные схемы начисления заработной платы.

Для небольшого автосервиса (4-8 постов) рекомендуем такую структуру заработной платы для слесарей нормальной квалификации:

  • оклад – 60%-80% прожиточного минимума (не «государственного», а реального в вашем регионе, подробнее про прожиточный минимум), в среднем по России в ценах 2012 года это 10-18 тысяч рублей.
  • выработка  — рекомендуем вести учет либо по фиксированной цене, либо по нормочасам.
  • премиальная часть — обращайтесь на info@netix.ru за помощью в разработке реально работающей системы мотивации для ваших сотрудников.

Учетная система Трицепс позволяет гибко регулировать систему начисления заработной платы слесарей и позволяет комбинировать в любом сочетании все перечисленные варианты.

Способ начисления указывается для каждого сервиса в отдельности. Во всех случаях в карточке Услуги показывается рассчетная цена (для клиента) и стоимость (для слесаря) Услуги. Более подробно инструмент начисления заработной платы описан здесь.

Скачать демонстрационную версию

Вариант расчета по нормочасам

В зависимости от сложности или характера работ стоимость одного нормочаса может отличаться для разных услуг. Например, цена нормочаса работ по электрике может составлять 1500 рублей, при стоимости (для слесаря) 750 рублей, а цена простых слесарных работ – 800 рублей, при стоимости 240 рублей.

В системе Трицепс такие отличия называются Сложностью работ. Вы можете одновременно использовать неограниченное количество Сложностей, однако мы рекомендуем применять не более 2-5.

Для расчета по этому варианту в карточке Услуги выберите необходимую Сложность работ и установите флажок «Использовать при расчетах». Укажите необходимое для выполнения работ время и система автоматически выставит цену и стоимость на основании цены и стоимости нормочаса выбранной вами Сложности. Изменять цену и сложность в карточке вручную при этом нельзя.

Вариант расчета по фиксированной цене

Снимите флажок «Использовать при расчетах» и укажите цену и стоимость работ вручную. Даже при снятом флажке рекомендуем вам указывать Сложность услуги, так как это помогает выбирать слесаря с достаточной квалификацией для выполнения услуг.

Вариант расчета по проценту от выработки

Вариант идентичен варианту с фиксированной ценой. Для того, чтобы система считала заработную плату по процентам укажите нулевую Стоимость.

Примечания по системе Трицепс

Для предотвращения злоупотреблений со стороны сотрудников закрытый заказ-наряд можно изменить только документом изменения заказ-наряда. Однако, даже право создания и проведения самого документа изменения заказ-наряда мы рекомендуем давать только доверенным сотрудникам.

Источник: https://netix.ru/raschet-zarabotnoy-platyi-slesaryam-avtoservisa.html

Вознаграждение сотрудников на основе KPI

Зарплата и премия для ремонтных рабочих атп: рекомендации по выбору оптимальных форм

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

  • Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
  • Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).
  • Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией.

Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании.

Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

  • Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
  • Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
  • Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
  • Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
  • Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
  • Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
  • Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

  • Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
  • Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
  • Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых.

должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги.

Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса.

Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей.

Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы.

Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания.

Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

  • При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
  • При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
  • При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
  • При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

А.Кочнев

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c1346164826aa00aa2af749/voznagrajdenie-sotrudnikov-na-osnove-kpi-5c3ec15f5f42c400a9ffe546

Как выстроить мотивацию персонала для эффективной работы автосервиса

Зарплата и премия для ремонтных рабочих атп: рекомендации по выбору оптимальных форм

+79139857900 3 октября 2016 в 14:22 2016-10-03 2016-10-03 admin

Как мотивировать персонал технического центра на высокопроизводительную и эффективную работу? Эта тема необъятна и много раз поднималась в специализированных изданиях. Впрочем, от руководителей СТО до сих пор скрыты многие тонкости и нюансы кадровой работы в аспекте мотивационных действий. Мы планируем подготовить несколько материалов на эту тему.

Эксперты статьи: Вячеслав Гусев, руководитель СТО «Октопос» (г. Обнинск), участник проекта «Заботлитвый сервис»

Андрей Колбин,

директор техцентра ООО «Технолайн» (г. Москва), участник проекта «Заботивый сервис» Александр Кладов,руководитель филиала сети автокомплексов «Реактор» (г.

Новосибирск)

Мотив, как известно, побудитель действия.

Соответственно, мотивация персонала станции технического обслуживания определяется тем, чем побуждает сотрудников к достижению целей, которые совпадают или соответствуют целям компании.

Мотивация должна отвечать духу компании и психологическим типам каждого сотрудника. Тут важно понимать, что в автосервисе не все люди мотивированы на результат, есть категория так называемых процессных людей. 

Материальная мотивация

Зарплата – самый действенный инструмент для любого сотрудника. В то же время фонд оплаты труда (ФОТ) является наибольшей статьей расходов предприятия, поглощающей весомую долю выручки технического центра.

Если начать снижать объем фонда оплаты труда, то владелец автосервиса столкнется с острым кадровым голодом – специалисты начнут увольняться и переходить на работу в конкурирующие СТО. ФОТ можно оптимизировать.

Практика работы различных СТО, где проведена большая работа по созданию комплексной системы мотивации персонала, свидетельствует о том, что доля фонда оплаты труда по отношению к месячной выручке предприятия может находиться в пределах 20-25%.

Если данный показатель составляет выше 35-40%, то стоит задуматься над вопросом, каким образом оптимизировать затраты на персонал, чтобы получать прибыль и одновременно удерживать квалифицированных специалистов. На ряде автосервисов в самом начале становления предприятия допускаются грубые ошибки.

Для привлечения в автоцентр специалистов, обычно в период открытия и начала работы СТО, механикам назначаются высокие оклады, либо вводится сдельная система – высокий процент (до 50%) от выполненных работ. Эти два метода одинаково плохи. Система постоянного оклада расхолаживает сотрудников: он получит зарплату, независимо от трудового вклада. А высокие проценты от выполненных мастером работ приводят к тому, что в погоне за валом страдает качество, возрастает гарантийный ремонт и т.п.

Чтобы создать оптимальную систему, необходимо выстроить несколько иную плоскость материальной мотивации сотрудников. Во-первых, оптимизировать штатное расписание СТО с точки зрения количества специалистов разных разрядов.

Как известно, наибольшую выручку станциям техобслуживания приносят так называемые простые работы. Более сложные работы, такие как ремонт АКПП, двигателя и т.п. в структуре выполненных работ занимают не слишком большую долю.

Возникает вопрос, стоит ли в штатном расписании иметь несколько механиков самого высшего разряда и загружать их рядовой работой, не требующей высочайшей квалификации? Поскольку наличие в штате сотрудников, имеющих более высокий разряд, лишь пропорционально увеличивает фонд оплаты труда предприятия.

Определить количество сотрудников разных разрядов можно достаточно просто, основываясь на накопленной статистике загрузки СТО. В свою очередь, наличие в кадровом составе двух или более механиков 2-го разряда можно рассматривать как кадровый резерв.

В дальнейшем, при увольнении механика 3-го разряда, таким специалистам предоставляется возможность пройти аттестацию для получения следующей квалификационной категории. Таким образом, важно оптимизировать организационную структуру предприятия.

Во-вторых, нужно также учитывать особенность работы и сезонность автосервисного рынка. Как известно, с октября по апрель на рынке сервисных услуг начинается сезонный спад, характеризующийся не самыми благоприятными условиями в плане выручки. Именно в этот период начинается процесс «миграции» механиков между автосервисами. Чтобы данный процесс не захватил специалистов и не оставил оголенной станцию техобслуживания, в некоторых СТО вводится минимальный гарантированный оклад. Благодаря ему специалист может быть уверен в том, что в конце месяца он не останется без средств существования. Что это дает компании? Снижается текучесть в низкий сезон, специалист не ищет дополнительную подработку. Руководителю важно заложить уровень оплаты в соответствии с квалификационным разрядом.

Премия за результат

Денежное поощрение (премии и бонусы) сотрудников автотехцентра за результаты работы тоже является действенным мотиватором. Впрочем, такой мотиватор не должен быть дополнительной прибавкой к зарплате, которую выплачивают каждый месяц, вне зависимости от результатов и качества труда.

Руководители, давно работающие в отрасли, считают, что премия должна быть инструментом для мотивации, а не способом наказания. Практику премиальных выплат особо отличившимся работникам необходимо культивировать и поощрять как дополнение к основной заработанной плате. Но при этом важно подчеркивать тот факт, что это необязательная выплата, а поощрение.

Это необходимо постоянно обговаривать, прописать данную статью в трудовом договоре или в правилах внутреннего распорядка. Ряд руководителей автосервисов считают, что размер премии должен быть ограничен суммой не более 10% от уровня заработной платы, поскольку зарплата должна более мотивировать работника на высокопроизводительный труд.

Привязать премиальные выплаты можно к разным показателям оценки труда сотрудников. Ряд руководителей считают, что выплата премии должна быть привязана к достижению предприятием плановых показателей. Нет выполнения плана по итогам месяца – премия не начисляется.

Премия также может выполнять функцию прогрессивной надбавки за стаж работы, как оценка лояльности сотрудника предприятия. Она также может стимулировать и заинтересовать сотрудников в увеличении продаж запчастей автосервисом и т.п. Некоторые автосервисы вместо выплат премий культивируют бонусную систему.

Если премию могут выплачивать не каждый месяц, а поквартально, или в конце года или полугодия, то бонусы начисляют ежемесячно в дополнение к заработной плате. Система бонусов во многом схожа со сдельной оплатой труда.

Инструмент бонуса и его главное достоинство состоит в том, что появляется возможность достаточно точной настройки действий сотрудника под нужды работодателя, что делает бонус незаменимым мотиватором.Как правило, на предприятиях, где принята бонусная система, отмечают ее высокую эффективность и действенность.

Бонусная система позволяет подтянуть дисциплину сотрудников. Бонусы могут начисляться за любые другие качественные и количественные характеристики работы. Впрочем, материальная мотивация таит в себе множество «подводных камней». Требуется время для настройки, для того, чтобы все стимулы смогли полноценно заработать. Главный принцип – прозрачность. Например, премия сотрудника привязывается и вычисляется, исходя из какой-то доли прибыли с учетом оценки и его труда мастером.

Вячеслав Гусев, руководитель СТО «Октопос» (г. Обнинск), участник проекта «Заботлитвый сервис»:

— Система мотивации сотрудников нашего автотехцентра основывается как на материальных, так и на нематериальных стимулах. Всегда есть люди, которых мотивируют только деньги и, соответственно, уровень их заработка. Другим важны несколько иные стимулы. Всегда стремимся набирать в команду СТО именно неравнодушных людей, у которых  на первом месте – желание совершенствоваться, работать на  лучшем оборудовании, что особенно важно в кузовном ремонте и окрасе. Очень часто при приеме на работу создаем искусственные преграды. Если человек хочет работать именно у нас – он эти преграды преодолеет. Для механиков, маляров, жестянщиков предусмотрена фиксированная 30% сдельная оплата. В свою очередь, на должность мастеров-приемщиков мы подбираем специалистов, которых будет мотивировать не только материальное благополучие, но и такие аспекты в его работе, как возможность проявить свои личные качества, самовыражение, свобода в исполнении своих обязанностей и принятии решений, ответственность за порученное дело, которые дает им эта должность. Соответственно, помимо оклада им полагается премиальное вознаграждение в процентном исчислении от выручки.
Сегодня во главу угла  деятельности нашего автоцентра ставятся не только ремонтные работы и техническое обслуживание, но,  в первую очередь, продажа качественных запчастей премиальных производителей. В связи с этим намечается изменение системы оплаты персонала, прежде всего механиков. Перед тем как разработать новую систему, мы определили ключевые показатели работы специалистов и уровень их оплаты. Также изучили  системы оплаты  труда в дилерских центрах. Будем переходить от 30% уровня сдельной оплаты  к сдельной (7%) с повышающим коэффициентом при выполнении плана  продаж услуг и запчастей приоритетных производителей, аналогично системе в дилерских центрах.
От сезонного гарантийного минимума зарплаты для сотрудников нам пришлось отказаться еще в прошлом году. Причин тут несколько. Гарантия определенного уровня зарплаты никак не способствовала и не побуждала к работе, расхолаживала работников. Переход на сдельную оплату, отказ от найма равнодушных сотрудников и переход на новое ПО управления СТО,   увеличили  выручку в несколько раз. Работа с ЛДЦ также способствует повышению рентабельности техцентра, в первую очередь  за счет резкого уменьшения ошибок в подборе запасных частей и, соответственно,  сокращения неликвидных товаров на складе.

Андрей Колбин, директор техцентра ООО «Технолайн» (г. Москва), участник проекта «Заботивый сервис»:

— Без таких аспектов как моральный климат в коллективе, выстроенные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками, успешное предприятие построить нельзя. Что касается системы мотивации, то у нас для таких специалистов как бухгалтер, непосредственно не участвующих в производственном процессе, установлены оклады. А для остальных, кто участвует в производственном процессе, уровень заработка зависит от результатов работы. Их заработная плата зависит от выработки. Сегодня установлен уровень 35%. Плюсы данной системы в том, что если сотрудник заинтересован в большей зарплате, ему нужно больше и качественнее работать. Здесь система окладов наименее актуальна, поскольку человек так устроен, насколько бы он ни был порядочным, гарантированный заработок расхолаживает.  
Премиальное вознаграждение также имеет место. Необходимо поощрять сотрудников за рвение в работе, за профессиональную ценность, за решение сложных производственных задач и возникающих конфликтных ситуаций. Премии начисляются каждый месяц. Одновременно есть и система штрафов.
В так называемый низкий сезон, в некоторых СТО устанавливают гарантированный минимум, но мы от этого отказались. При низкой текучке сотрудников в нашем техцентре смысла устанавливать какой-то гарантированный минимум нет.    

Александр Кладов, руководитель филиала сети автокомплексов «Реактор» (Новосибирск):

Источник: https://automediapro.ru/kak-ustroen-motivatsionnyj-mehanizm-v-sto/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: