В состоянии статистической управляемости… Технологии менеджмента качества в управлении персоналом

Вовлечение персонала в управление качеством

В состоянии статистической управляемости... Технологии менеджмента качества в управлении персоналом

В том числе: улучшит условия труда, сократит риски травм и профессиональных заболеваний, сделает функционал более интересным благодаря возможности вносить изменения в процессы и тем самым повысит общую удовлетворенность от работы. Однако это возможно лишь при постоянном и осознанном вовлечении сотрудников в управление качеством. В этой статье мы рассмотрим, как этого добиться.

Часто нововведения на предприятии встречают сопротивление, потому что персонал видит в них еще один вид нагрузки, требующий дополнительных усилий. Тем более, если не объясняются цели и выгоды от этих изменений, а усилия никак не мотивируются и ничем не поддерживаются.

При таком варианте внедрения систем менеджмента персонал любым способом будет избегать навязываемых им дополнительных функций. Поэтому так важны вовлечение и мотивация персонала в СМК для достижения поставленных бизнес-целей.

 Что необходимо для вовлечения работников в управление качеством?

Руководство 

В первую очередь необходимо привлечь к внедрению систем менеджмента ISO представителей высшего руководства, показывающих своим примером заинтересованность и активное участие в процессе.

Например, руководство постоянно включает эти вопросы в повестку оперативных совещаний; выделяет ресурсы; поощряет создание групп по решению проблем, связанных с охраной здоровья, техникой безопасности и улучшением условий труда на производстве; организовывает различные каналы связи с работниками, слушает и слышит свой персонал, оперативно решает возникающие вопросы, верит в своих работников. Рекомендуем прочитать статью о том, как повысить вовлеченность высшего руководства в СМК.

Работа на местах 

Хорошо, если ежедневная работа по вовлечению персонала будет выполняться руководителями среднего и нижнего звена, так как они постоянно общаются с исполнителями на местах, организовывают их работу и знают не только персонал, но конкретные проблемы.

Их задача — выявлять проблемы и поддерживать инициативы работников по их решению и улучшению качества на предприятии.

Высшему руководству следует поставить всем менеджерам в зависимости от их уровня задачи по вовлеченности и мотивации рядовых сотрудников в СМК и регулярно контролировать, как они достигаются.

Полезно будет установить определенные показатели (KPI или КПЭ), чтобы повысить заинтересованность.

Такая схема будет способствовать появлению механизма оценки вклада работников в результаты деятельности, а сам персонал постепенно начнет оценивать свою работу на основании собственных целей и задач.

Это поможет сотрудникам на всех уровнях организации сформировать понимание важности их вклада в достижение целей и выполнение требований, понимание выгоды от внедрения системы менеджмента качества.

Рабочие группы

При внедрении системы менеджмента качества и других систем целесообразно создавать рабочие группы из наиболее активных работников, специалистов, квалифицированных экспертов, менеджеров разных уровней.

Это поможет обмениваться знаниями и опытом, свободно обсуждать проблемы и результаты и создавать обстановку открытости и сотрудничества во всей организации.

Такие команды активистов в большей или меньшей степени коммуницируют и с персоналом, и с потребителями, и с поставщиками, и с другими заинтересованными лицами. Обобщение результатов такого общения поможет выяснять и постоянно проводить мониторинг требований заинтересованных сторон.

И, конечно же, такие рабочие группы могут выявлять как существующие проблемы и произошедшие инциденты, так и потенциальные, которые еще не произошли, но могут случиться. Таким образом персонал вовлекается не только в управление качеством, но и в управление рисками.

Объединение в рабочие группы (рабочие комитеты) способствует тому, чтобы рядовые сотрудники сами предлагали способы улучшить и оптимизировать свою работу, выявлять риски и травмоопасные зоны, повышать эффективность производства и т. д. Активные работники служат примером, мотивируют, вовлекают остальных сотрудников на производственных участках.

Постепенно весь персонал почувствует себя единой, сплоченной командой, разделяющей принципы и цели компании, влияющей на все бизнес-процессы. Людям становится интересно работать там, где от них что-то зависит и они могут на что-то влиять. Такие группы — уже готовый канал регулярной связи между руководством и всеми работниками.

Главное — искренне захотеть их услышать.

Обучение и делегирование обязанностей

Трудно переоценить роль повышения компетентности и квалификации в успешном внедрении СМК. Если руководство предоставляет сотрудникам возможность получать новые знания, должны повыситься и эффективность работы, и качество продукции.

Но важно не просто обучать, а давать те знания, которые будут применяться персоналом в работе, будут полезны в деле постоянного улучшения. Часто акционеры и руководство видят в обучении только затраты.

Но для обучения можно разработать показатели ROI (Return On Investment), чтобы понять, что оно дает.

При этом в системе всё взаимосвязано: повышение компетентности работников позволит с большей уверенностью делегировать им полномочия, доверять их профессионализму и опыту в вопросах и качества, экологии, охраны труда и безопасности, а сотрудники будут чувствовать себя важными и ценными для компании, что повысит лояльность персонала и желание приносить больше пользы предприятию.

Выводы

Итак, мы рассмотрели несколько известных и очень важных способов вовлечения сотрудников, как в организацию системы менеджмента качества, так и во внедрение других систем менеджмента на предприятии.

Это: 

  • вдохновляющий пример высшего руководства;
  • поддержка инициатив рядовых сотрудников от менеджеров всех уровней;
  • организация рабочих групп для выявления существующих и потенциальных потерь;
  • постоянное повышение компетентности персонала;
  • делегирование дополнительных полномочий.

Заинтересованность персонала в СМК будет тем больше, чем большую стабильность в работе она будет обеспечивать. Все хотят работать без проблем, и если СМК помогает от них избавиться, тем будет выше заинтересованность персонала в такой системе. В работе по вовлечению персонала главное то, что, однажды начавшись, эта работа не должна прекращаться ни на один день.

В коротком видеоинтервью, приведенном ниже, Наталья Катышевская, ведущий аудитор SGS, делится своими наблюдениями о способах вовлечения персонала в работу системы экологического менеджмента. Эти наблюдения вполне применимы и к другим системам менеджмента.

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 97 000 сотрудников.

Источник: https://www.sgs.ru/ru-ru/news/2019/08/vovlechenie-personala-v-upravlenie-kachestvom

Образец СТП «Статистический контроль процессов производства»

В состоянии статистической управляемости... Технологии менеджмента качества в управлении персоналом

Настоящий стандарт разработан заместителем директора по качеству в соответствии с требованиями стандартов ISO/TS16949 (методикой SPC).

Утвержден и введен в действие приказом генерального директора

№ __________________ от ____________________________ (число, месяц, год),

дата введения в действие                                                            ( число, месяц, год).

1.ЦЕЛЬ

Предупреждение возникновения несоответствий при производстве продукта с помощью статистического контроля процессов.

2.ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

  • Прoцeсс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые трансформируют входы в выходы.
  • Управляемый процесс – процесс, на выходе которого, при определенных заданных условиях, получают ожидаемые результаты.
  • Изменчивость (вариации) — свойство параметров процесса принимать различные значения в силу определенных причин.
  • Систематические причины изменчивости – как правило, многочисленные причины, появление которых стабильно и предсказуемо, появление постоянно, если не реализованы мероприятия по предотвращению.
  • Случайные причины изменчивости – как правило, одна или несколько нерегулярно появляющихся причин, наступление которых непредсказуемо.
  • Стабильность — отсутствие систематических причин вариаций.
  • Процесс в состоянии статистического управления — статистически стабилен и предсказуем или статистически не стабилен, но предсказуем
  • Контрольная карта – графическое представление характеристики процесса, демонстрирующее нанесенные на график значения, центральную линию и один или два предела управления. Она имеет два основных назначения: формирование суждения о том, функционирует ли процесс в состоянии статистической управляемости; поддержание процесса в статистическом управлении.
  • Возможность процесса – достижение процессом соответствия определенным допускам, выраженное в терминах процесса.
  • Cp – индекс воспроизводимости процесса, оценивающий возможности удовлетворять технический допуск без учета положения среднего значения и применяемый для стабильных по разбросу процессов (норма ³ 1,33).
  • Cpk — индекс воспроизводимости процесса, оценивающий возможности удовлетворять технический допуск с учетом фактического положения среднего значения и применяемый для стабильных по разбросу и по настройке процессов (норма ³ 1,33).
  • Pp – индекс пригодности процесса удовлетворять технический допуск без учета положения среднего значения, применяемый для процессов, стабильность которых по разбросу не подтверждена (норма ³ 1,67).
  • Ppk — индекс пригодности процесса удовлетворять технический допуск с учетом положения среднего значения, применяемый для процессов, стабильность которых по разбросу не подтверждена (норма ³ 1,67).
  • Критические характеристики (cc, либо s, если конкретный заказчик не оговорил иного способа маркировки) — характеристики продукции или параметры производственного процесса, которые могут оказывать влияние на безопасность участников производства и эксплуатации изделий, а также те характеристики, несоответствие которых может привести к нарушению законодательных требований.
  • Важные характеристики (sc, либо ¯, если потребитель не оговорил иного способа) — характеристики продукции или параметры производственного процесса, несоответствие которых может привести к отказу какой-либо функции изделия или производственного процесса без критических последствий.
  • План управления – письменное описание систем для управления (регулирования) характеристиками собираемых изделий и процессов их сборки.
  • ОГТ – Отдел Главного Технолога
  • ОПП – опытно — промышленная партия

3.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Ответственность за функционирование данной процедуры несет Главный технолог, ответственность за сбор статистических данных (в соответствии с утвержденными планами управления и техпроцессами на изделия) несут руководители производственных подразделений.

4.ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА

Процент контролируемых параметров изделий, для которых Cp и Cpk ≥ 1,33 (1,67 – для критических характеристик).

5.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

На этапе подготовки производства, ответственный инженер-технолог должен определить параметры продукта и/или технологического процесса, которые необходимо статистически контролировать.

При этом он должен руководствоваться перечнем ключевых (критических и важных) характеристик продукта и процесса, схемой для выбора типа контрольных карт (Приложение А), техническими возможностями оборудования и инструментов.

Характеристики продукта или технологического процесса, подлежащие статистическому контролю, могут быть определены в ходе проведения FMEA.

В Плане управления для изделия ответственный инженер-технолог указывает характеристики, подлежащие статистическому контролю, объем выборки, частоту, способ измерения, исполнителей, план реагирования при несоответствиях.

Если замеры будут производиться операторами и / или контролерами, то на этапе производства ОПП ответственный инженер технолог проводит их обучение правилам статистического контроля процессов и чтения контрольных карт, контролирует сбор статистических данных о процессе в соответствии с Планом управления.

Для первоначальной оценки возможностей процесса необходимо проконтролировать минимум 25 подгрупп, содержащих в общей сложности минимум 100 индивидуальных значений. Во время производства ОПП, оператор, в соответствии с Планом управления, заносит измеренные данные в Контрольную карту (пока не имеющую контрольных границ и среднего значения).

После сбора первоначальных статистических данных о процессе, ответственный инженер-технолог анализирует нанесенные на карту контрольные точки, при наличии резких выбросов (причиной появления которых, скорее всего, послужили случайные причины изменчивости).

Их необходимо исключить из дальнейшего расчета среднего значения и первоначальных контрольных границ (расчет производится в соответствии с приложениями к формам контрольных карт, либо в программной среде производственного оборудования). При этом должны быть установлены причины появления таких выбросов и (по возможности) проведены мероприятия по предупреждению их повторного появления.

Если рассчитанные среднее значение и контрольные границы удовлетворяют требованиям (например, не превышают технический допуск для этого параметра), то они принимаются в качестве «пробных» и проводится дальнейшее изучение процессов производства ОПП.

В случае появления на карте приведенных ниже сочетаний контрольных точек, оператор руководствуется планом реагирования (как правило, это остановка производства и вызов инженера-технолога/специалиста по настройке оборудования — последняя колонка Плана управления).

Правила чтения контрольных карт. 5 случаев, когда корректировка процесса необходима:

Выход значения параметра за пределы границ регулирования

Выраженная тенденция к увеличению или уменьшению значения параметра в виде 7 последовательно возрастающих/убывающих точек (значений)

Выраженная тенденция к нарушению центровки процесса в виде 7 последовательно расположенных  точек (значений) ниже или выше центральной линии

Процесс протекает под влиянием систематической причины изменчивости

Более 90% точек находится близко к центральной линии, что говорит об ошибочно рассчитанных контрольных границах, фальсификации данных или

непригодности измерительной системы

1.Выход значения параметра за пределы границ регулирования

2. Выраженная тенденция к увеличению или уменьшению значения параметра в виде 7 последовательно возрастающих/убывающих точек (значений)

3.Выраженная тенденция к нарушению центровки процесса в виде 7 последовательно расположенных  точек (значений) ниже или выше центральной линии

4.Процесс протекает под влиянием систематической причины изменчивости

5.Более 90% точек находится близко к центральной линии, что говорит об ошибочно рассчитанных контрольных границах, фальсификации данных или непригодности измерительной системы

На этапе производства ОПП необходимо выявить случайные и систематические причины, влияющие на изменчивость контролируемых параметров и исключить влияние этих причин на процесс (на контрольной карте не должно появляться указанных выше групп контрольных точек).

После того, как процесс приводится в состояние статистически управляемого, инженер-технолог производит пересчет контрольных границ и среднего значения, а так же производит расчет индексов пригодности процесса (Pp и Ppk).

Расчет производится на основании статистических данных контроля минимум 25 подгрупп, содержащих в общей сложности минимум 100 индивидуальных значений.

В случае если рассчитанные Pp и Ppk ≥ 1,67 (по умолчанию), процесс признается пригодным, пересчитанные контрольные границы и среднее значение переводятся из статуса «пробных» в статус «утвержденных».

В случае если Pp и Ppk не соответствуют установленным требованиям, необходимо исключить влияние случайных и систематических причин на процесс и добиться требуемой пригодности процесса.

На этом работа по статистическому изучению процессов на этапе ОПП завершается.

В серийном производстве допускается применение контрольных карт только с указанными контрольными границами и средним значением. Характеристики продукта и технологического процесса, для которых предусмотрен статистический контроль, указываются в Плане управления.

Заполнение контрольных карт и наблюдение за распределением контрольных точек на карте осуществляют операторы на соответствующих операциях.

В случае появления на карте приведенных выше сочетаний контрольных точек, оператор руководствуется планом реагирования (как правило, это остановка производства и вызов инженера-технолога/специалиста по настройке оборудования — последняя колонка Плана управления).

Анализ заполненных контрольных карт и расчет индексов воспроизводимости (Cp и Cpk) осуществляет инженер-технолог, ответственный за изделие, периодичность анализа (по умолчанию) – один раз в неделю, в случае появления несоответствий периодичность может быть уменьшена,  в случае недостатка статистических данных для анализа периодичность может быть увеличена.

Расчет индексов воспроизводимости (Cp и Cpk) осуществляется с помощью приложений к формам контрольных карт. Расчет производится на основании статистических данных контроля минимум 25 подгрупп, содержащих минимум 100 индивидуальных значений.

В случае если рассчитанные Cp и Cpk ≥ 1,33 (1,67 – для критических характеристик) процесс признается достаточно воспроизводимым.

Если в процессе тестирования сбор данных производится автоматически, то инженер-технолог, ответственный за изделие, самостоятельно осуществляет расчет индексов Cp и Cpk и оценивает воспроизводимость процесса.

В случае если Сp и Сpk не соответствуют установленным требованиям, необходимо исключить влияние случайных и систематических причин на процесс и добиться требуемой воспроизводимости процесса. При настройке параметров процесса может возникнуть потребность в пересчете контрольных границ и среднего значения (например, в случае уменьшения объемов выборок и увеличении их частоты).

Записи по статистическому контролю процессов хранятся на сервере технологической документации в соответствующих папках по изделиям.

6.ССЫЛКИ

  • СТП Технологическая подготовка производства и управление технологической документацией.
  • Ф Перечень ключевых (критических и важных) характеристик.
  • Ф План управления.
  • Ф Контрольные карты.

Источник: https://gostost.ru/stp-kontrol-processov/

Особенности управления персоналом организации

В состоянии статистической управляемости... Технологии менеджмента качества в управлении персоналом

Управление персоналом – очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом – два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов.

Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу.

С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.

Понятие “управление персоналом” обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.

Элементы управления персоналом организации:

  • поиск и адаптация;
  • оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);
  • стратегическая работа с персоналом.

Рисунок 1. Уровни управления персоналом организации.

Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:

  1. Укомплектовать штат соответственно стратегии развития организации, принимая во внимание разновременные перспективы развития. При комплектации штата сотрудников менеджер ориентируется на производственное выполнение плана, различные финансовые показатели.
  2. Создать резерв предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также снизить риск потери кадров.
  3. Принимать грамотные решения по отношению к менеджерам, которые не могут справляться со своими профессиональными задачами.
  4. Ориентировать HR-менеджеров на выполнение производственного плана.
  5. Заниматься кадровым развитием персонала, постоянно совершенствуя базу их знаний, развивая личные качества, которые необходимы для выполнения должностных задач работника.

Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.

Современный менеджмент по персоналу

Управление персоналом в современной организации – одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую.

Сотрудники являются ведущей статьей финансирования. Наем, обучение и поддержание их деятельности – все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры.

В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда.

Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.

Аспекты разделяются на:

  • технико-технологический (основные элементы – расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);
  • организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);
  • правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель – работник);
  • социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);
  • педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR – менеджерам:

  1. Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.
  2. Системное управление персоналом – важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.
  3. Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.
  4. Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять. К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.
  5. Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству – сложный менеджмент).
  6. Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

Процесс управления персоналом

Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):

  1. Высший уровень – руководящая ветвь компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе со штатом и тактика менеджмента, его принципы. Тут утверждаются программы, положения, инструкции для кадрового отдела.
  2. Средний уровень – функциональный. Это непосредственные специалисты по кадровому управлению. Их функциональность сводится к созданию кадровых процедур и методической работе с персоналом.
  3. Нижний уровень – непосредственные руководители структурных подразделений, занимающиеся прямой работой с подчиненными.

Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.

В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным.

Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду.

Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.

Кадровое планирование, отбор

Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.

Планирование проходит в три этапа:

  1. Оценка наличных ресурсов.
  2. Прогноз будущих потребностей.
  3. Планирование мер по удовлетворению будущих потребностей.

Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.

Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.

Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту – подбор кандидатов – их отбор – трудоустройство.

Важный признак серьезного отбора – свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.

После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет – HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.

http:

Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:

  • собеседование (первичное знакомство);
  • сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;
  • составление правильных “портретов” и оценку качеств претендента;
  • сравнение существующих качеств и требуемых;
  • сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;
  • утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.

На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора.

Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю.

Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.

Собеседование как этап отбора кандидатов

На собеседовании преследуются следующие цели:

  • нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;
  • менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;
  • необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;
  • дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.

80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.

Тестирование – это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых.

Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память.

Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.

http:

Последний этап отбора – собеседование с линейным руководителем. С помощью психолога и специалиста из отдела кадров он выбирает одного претендента из нескольких, который больше всех подходит для занятия вакантной должности. Проводится такое собеседование с группой, состоящей из лучших претендентов. Как правило, 2-3 человека на позицию.

Сущность и содержание управления персоналом организации не ограничивается лишь подбором кандидатов на вакансии компании. Внутренняя работа менеджеров является такой же содержательной.

Все процессы, в которых участвует человек, регулирует кадровый менеджмент.

Организация управления персоналом должна быть четкой, а работа – слаженной.

Бизнес-процессы в менеджменте

Чтобы четко понимать значение работы с кадрами, рассмотрим бизнес-процессы в управлении персоналом.

Бизнес-процесс – конкретная последовательность определенных процедур, которая периодически повторяется для создания ценностей для потребителя. Собственно, это процесс, который призван оптимизировать деятельность предприятия в какой-либо сфере.

Грамотный подбор и отслеживание деятельности персонала имеют прямое влияние на производительность труда и эффективную работу фирмы.

http:

Источник: https://1popersonalu.ru/upravlenie/upravlenie-personalom.html

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: