Успех HR-а: секреты эффективного планирования работы

Содержание
  1. 10 шагов, чтобы стать успешным HR-ом
  2. 10. У ВАС ДОЛЖНО БЫТЬ СВОЕ ВИДЕНИЕ
  3. 9. МЫСЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ
  4. 8. СТАНЬТЕ ОТЛИЧНЫМИ КОММУНИКАТОРАМИ
  5. 7. СТАНЬТЕ ТЕХНИЧЕСКИ ПОДКОВАННЫМИ
  6. 6. БУДЬТЕ ГИБКИМИ
  7. 5. РАЗБИРАЙТЕСЬ В ЦИФРАХ
  8. 4. БУДЬТЕ ПОЛНОПРАВНЫМ ПАРТНЕРОМ
  9. 3. НЕ СИДИТЕ У СЕБЯ В КАБИНЕТЕ
  10. 2. РИСКУЙТЕ
  11. 1. ВДОХНОВЛЯЙТЕ ДРУГИХ
  12. Советы ТОП-менеджера
  13. О сотрудниках и команде
  14. О лидерстве
  15. О клиентах
  16. : «Три главных качества успешного ТОП-менеджера»
  17. Принципы стратегического hr-планирования
  18. 1. Оценка текущего потенциала
  19. 2. Прогнозирование
  20. 3. Анализ пробелов
  21. 4. Разработка стратегии управления персоналом для поддержки стратегии организации
  22. 5. Мониторинг и оценка эффективности плана
  23. Повышаем эффективность сотрудников: практические советы
  24. Немного терминологии
  25. Три совета для повышения эффективности сотрудников
  26. Про результаты такого подхода
  27. 8 шагов к эффективности: как HR-аналитика помогает нанимать лучших сотрудников | Rusbase
  28. Обеспечивать качество данных
  29. Создавать и поддерживать инфраструктуру сайта
  30. Помнить про правило 60 секунд
  31. Работать с обратной связью и вовлеченностью
  32. Автоматизировать не только процессы, но и результаты
  33. Работать с интеллектуальными платформами
  34. Помнить, что хороший дизайн — это правило
  35. Заниматься стратегическим планированием 

10 шагов, чтобы стать успешным HR-ом

Успех HR-а: секреты эффективного планирования работы

«Я коммуникабельный человек» и «я люблю помогать другим» — две причины, по которым HR-ы выбирают свой профессиональный путь. Для старта карьеры они весомы, хотя и далеки от идеала.

За 30 лет в HR-сфере у меня сложилось некоторое представление о том, как добиться успеха в профессии. В лучших традициях Дэвида Леттермана[1] предлагаю топ-10 стратегий, чтобы преуспеть в HR (в обратном порядке, конечно же).

10. У ВАС ДОЛЖНО БЫТЬ СВОЕ ВИДЕНИЕ

Знайте, чего хотите достичь и почему. Не ждите, пока руководство определит, чем должен заниматься HR в компании. Примеров множество, и небольшое исследование поможет сориентироваться в широком диапазоне вариантов. Сделайте это своей задачей.

Изучите все, что сможете отыскать, общайтесь с коллегами по цеху, чтобы стать экспертом. Если вас собеседуют — четко формулируйте цели. Если вы уже работаете — опишите каждый шанс, которым вы располагаете.

Обсудите идеи с руководством, чтобы получить обратную связь и одобрение.

Я развивал корпоративную культуру, в которой люди хотели бы работать и оставаться. Результатами стали три миллиона соискателей на 125 000 вакансий, закрытых за 20 лет; 11 % роста ежегодного оборота в тот период; отсутствие жалоб и арбитража (50 % сотрудников — члены профсоюза, 50 % — непрофсоюзные); присвоение звания лучшего места работы в США.

9. МЫСЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ

Каждой крупной компании необходим HR-руководитель, который впишется в систему целей и поддержит ее. В нашей компании мы хотели, чтобы HR был больше, чем просто отдел. Это означало, что сотрудники на каждом уровне знали и понимали роль в поддержке корпоративной культуры и HR-философии.

Например, компания хотела сформировать команду, наделенную полномочиями, поэтому мы разработали HR-инструменты, которые менеджеры и сотрудники использовали для самостоятельного получения HR-информации и выполнения ряда операций. После обучения мы отслеживали их использование и эффективность. Наличие этих инструментов самообслуживания позволило HR-команде стать стратегическим партнером, а не операционным клерком.

8. СТАНЬТЕ ОТЛИЧНЫМИ КОММУНИКАТОРАМИ

Стив Уинн[2]  учил нас, что разница между профессионалом и лидером заключается в способности общаться. Вы являетесь рупором корпоративной культуры компании, поэтому старайтесь играть эту роль, используя следующие тактики:

• перенимайте стиль спикера, которым вы восхищаетесь. Практикуйте вслух, а затем выступайте на каждом собрании и рассказывайте, что хорошего делает команда HR;

• используйте свои навыки, чтобы помочь другим эффективнее общаться на собраниях, ивентах и мероприятиях компании, а также с новыми сотрудниками во время адаптации;

• начните посещать собрания ведущих свадебных церемоний — обучение такого рода сделает вас хорошим оратором.

7. СТАНЬТЕ ТЕХНИЧЕСКИ ПОДКОВАННЫМИ

Я верю, что использование технологий позволит улучшить процессы и повысить эффективность. Моя проблема заключалась в том, что я знал недостаточно для того, чтобы формулировать свои идеи или участвовать в дискуссиях.

Поэтому я прошел курсы, которые помогли мне лучше понять терминологию и методологию.

Я никогда не был «самым умным парнем в классе», но благодаря самообразованию смог достичь целей в IT, включая внедрение информационных HR-систем и систем подбора персонала (в сотрудничестве с поставщиками услуг, которым мы доверяли).

6. БУДЬТЕ ГИБКИМИ

Во-первых, проявляйте здоровое любопытство, чтобы узнать то, чего вы не знали. Легко делать то, что вы умеете делать, но вам нужно постоянно быть в курсе новинок HR-сферы.

Выделите время онлайн и офлайн для выявления проблем и изучения передовых методик их решения.

Рассмотрите возможность спонсирования вашей компанией деловых и отраслевых встреч, чтобы сотрудники могли взаимодействовать с другими профессионалами.

Во-вторых, пробуйте новое. Мир меняется: правила и принципы, которыми вы руководствовались в прошлом, часто нуждаются в обновлении.

У скольких из нас есть руководство, в котором написано «по желанию»[3]? Разве это уже не устарело (в самом деле, когда вы в последний раз увольняли кого-либо без причины)? То же и с арбитражем: вы когда-нибудь задумывались, почему у вас было так много судебных исков? Часто мы поступаем так, как поступали раньше, но иногда есть лучший путь, и кто, как не HR, может предложить его?

В-третьих, будьте мудрым хозяином перемен. Функции HR дают нам идеальную платформу для обучения, дискуссий и влияния на возможные преобразования.

Приверженность прошлому не позволит внедрить новейшие разработки и технологии в будущем. Вот где открытый и гибкий образ мыслей служит на руку HR-специалистам. Планирование — для вещей, которые мы хотим сделать, либо для непредвиденных ситуаций, когда все происходит не так, как ожидалось, — вот умный способ действовать.

В-четвертых, эффективно управляйте изменениями. Одно дело — найти отличные идеи, а другое — реализовать их. Великие идеи требуют времени и усилий, и кто-то должен этим заняться. Изучите лучшие практики управления проектами, чтобы вы могли провести эти изменения. Знайте, какие инструменты вам доступны, используйте их и возьмите на себя ведущую роль по реализации ваших HR-планов.

5. РАЗБИРАЙТЕСЬ В ЦИФРАХ

Хотите чего-то, что стоит денег? Все дело в бюджетах — и вам придется сражаться за то, что вам необходимо. HR-руководители часто не хотят предлагать программы, да и в целом проявлять инициативу, потому что боятся получить отказ руководства компании.

Однажды я предложил создать принципиально новую систему подбора персонала — чтобы соискатели могли вводить свои данные прямо в центрах занятости. Стоимость была высокой, но я смог на языке цифр показать отдачу от этой инвестиции, окупающую затраты за два года. Поверьте, если бы я не разбирался в методологии расчетов, то никогда бы не получил одобрения руководства.

У всех есть бюджеты, но это не значит, что вы должны сдаваться, не использовав все доступные инструменты для отстаивания своих идей.

4. БУДЬТЕ ПОЛНОПРАВНЫМ ПАРТНЕРОМ

Я часто слышу, что HR-ы хотят «место за столом», но это не всегда обоснованно. Вы должны его заслужить. Топ-менеджмент и сотрудники должны видеть в вас лидера и умного делового человека — все это нужно для успешной карьеры. Для этого:

• сотрудничайте с каждым руководителем отдела индивидуально, чтобы узнать потребности и ожидания от HR. Сотрудничество — лучший способ получить и реализовать HR-идеи в организации;

• работайте с каждым отделом, проводите фокус-группы, запускайте пробные программы, чтобы оценить приемлемость и юзабилити ваших идей, а также создайте консультативную группу, которая сможет вносить свой вклад в процесс планирования;

• назначьте руководителей подготовки персонала — линейных руководителей, которые возьмут на себя ответственность по определению того, какая подготовка необходима в их области, когда и как она будет проводиться, а также будут отслеживать посещаемость и результаты обучения.

Такое сотрудничество дало нашему HR-отделу четкое понимание контекста всех областей компании и помогло понять, предоставляем ли мы то, что нашей компании необходимо.

3. НЕ СИДИТЕ У СЕБЯ В КАБИНЕТЕ

Проводите больше времени вне стен своего кабинета. Часто для сотрудников поход к HR-у сродни приему у директора. Все будет иначе, если вы будете чаще приходить к работникам на их рабочие места. Они ближе познакомятся с вами, станут более открытыми для ваших вопросов, и вы лучше узнаете проблемы, с которыми вам придется иметь дело. К тому же:

• сотрудники оценят ваше присутствие, а руководителям ваши идеи станут понятнее. Вскоре вас будут воспринимать как часть команды, а не HR-а, который прячется за предписаниями. Вы сможете решать вопросы до того, как они превратятся в большие проблемы;

• создайте политику открытых дверей, благодаря которой сотрудники смогут выражать недовольство принятыми решениями, задавать вопросы, получать ответы, и развивайте культуру доверия в компании.

2. РИСКУЙТЕ

Большинство HR-специалистов не склонны к риску, вероятно, потому, что к этому их не поощряют (или им не позволяют рисковать). Но успешные HR-практики осознают необходимость использовать имеющиеся шансы и тот эффект, который может быть при этом достигнут.

Например, в прошлом году на TEDx я рассказывал о нескольких разработанных мной альтернативных программах найма.

В их рамках проводилась работа с полицейскими подразделениями и местными агентствами, которые оказывали услуги лицам, находящимся в сложной жизненной ситуации, а также была разработана программа по работе с теми, кто впервые совершил ненасильственное преступление.

Мы обратились к людям, которые и представить не могли, что получат возможность поработать в казино — не просто потому, что нам было нужно больше соискателей, а потому, что это было правильно.

1. ВДОХНОВЛЯЙТЕ ДРУГИХ

Слово, которое я чаще всего использую, чтобы описать свой стиль управления персоналом, — «вдохновение». Большинство HR-ов ассоциируются с «правилами», и слишком часто мы воспринимаем их как самых последних бюрократов, не связанных с реальным миром организационных потребностей.

Конечно, в нашей работе это присутствует, но чем больше вы будете вдохновлять других на знакомство с HR, осознание и понимание того, для чего он нужен и какие выгоды может дать, тем быстрее вы станете признанным лидером в своей компании, а не серым кардиналом.

Если у вас есть задор, то он будет передаваться сотрудникам вашей компании и проявится в вашей корпоративной культуре. Если его нет, то для вас это будет очередное место работы, впрочем, как и для других сотрудников.

Веселого в этом мало, но вы должны понимать, что это не тот тип лидерства, который необходим в HR в наше время.

Следуйте этим 10 шагам, и вы станете более эффективным лидером в области HR. Не зацикливайтесь на их очередности: поменяйте их местами, отдавая предпочтение более важным. Удачи!

Перевод: Ольга Рыбакова

[1] Дэвид Леттерман — американский комик, ведущий популярной программы «Вечернее шоу с Дэвидом Леттерманом» на телеканале CBS. [2] Стив Уинн — американский миллиардер, владелец казино в Лас-Вегасе. [3] Наем «по желанию» (employment at will) — принцип трудовых отношений и одно из оснований либерального трудового законодательства в некоторых странах, который означает, что трудовой договор может быть расторгнут работодателем или работником в любое время по любой причине или даже без объяснения причины; обычно не распространяется на трудовые договоры, в которых указан точный срок их действия, и на договоры, заключенные на базе коллективных переговоров с профсоюзом.

Арте НАТАН

Источник: https://www.profiz.ru/stup/8_2017/shagi_hr/

Советы ТОП-менеджера

Успех HR-а: секреты эффективного планирования работы

Советы успешного ТОП-менеджера – это принципы, руководствуясь которыми удается достичь успеха в бизнесе. Это набор инструментов и правил, с помощью которых, менеджер достигает поставленных целей.

В своей книге «Бизнес это страсть», ТОП-менеджер компании «Озон», Дэнни Перекальски, щедро делится своим жизненным опытом и результатами, которых ему удалось достичь, работая в компаниях «Дикси» и «Озон».

Дени прекрасно излагает свои мысли, делает это легко и с чувством юмора. В своей книге, он открыто и подробно рассказывает о своих успехах и поражениях. Говорит о том, что служит для него высокой мотивацией не опускать руки и за счет чего ему удавалось добиваться превосходных результатов.

Вся книга разбита на главы с полезными советами и снабжена дополнительными иллюстрациями с важными цитатами.

Представляем вашему вниманию краткую подборку наиболее важных советов и принципов из книги Дэнни Перекальски «Бизнес это страсть – идем вперед!».

О сотрудниках и команде

Я побеждаю с этими коллегами
Коллег в отличие от Босса, не выбирают, поэтому двигаться к цели и побеждать надо вместе с ними. Фокусируйтесь на этом, и результат не заставит себя долго ждать!

Формируй амбициозные цели
Для слаженности в действиях команды, крайне важно четко обозначить амбициозную цель, стремление к которой давало бы людям ощущение вовлеченности во что-то полезное, чем можно гордиться.

Соблюдай командный баланс
Не каждый в команде должен быть лидером. Важен баланс внутри команды, где каждый знает в точности свою роль и обязанности.

Кричи громче — за свою команду
Если хочешь оказаться наверху, не переступай через других. Кричи громко! Используй свой голос, чтобы поддержать и вдохновить своих коллег, а не для того чтобы унизить их.

Бизнес — это команда, а не семья
Нет, бизнес не должен быть семьей. Это команда. И это замечательно!

Не увольняй — развивай
Задача хорошего руководителя — не увольнять, а находить и развивать в сотруднике те качества, в которых тот особенно силен и полезен для бизнеса. Каждый может стать звездой. Нужно создать правильные условия, чтобы звезды “зажигались”.

Нанимайте людей с огнем в глазах
Изучая кандидата, в первую очередь обращайте внимание на его страсть и мотивацию. Задавайте вопросы в естественной для него обстановке и удостоверьтесь, что ваши с ним ДНК максимально близки.

Вовлекай людей
В любом большом коллективе всегда найдется тот, кто не понимает, или не верит, или не делает. Руководителю важно понять, есть ли такие коллеги и исправить ситуацию. Если все понимают, верят и делают, эффективность бизнеса повышается кардинально.

ДНК команды
Всегда ставь на первое место ДНК своей команды, а не отдельную личность. Ни один большой профессионал не сможет дать позитивной ценности бизнесу, если его ДНК не подходит.

О лидерстве

Будь примером
Лидер — тот, кто всегда служит примером. Если ты лидер:

  • что бы ты ни делал — это заметят;
  • что бы ты ни делал — об этом узнают;
  • что бы ты ни делал — тебе будут подражать.

Уважай каждого
Чтобы преуспеть в бизнесе, уважайте каждого. Каждого! Каждого!! КАЖДОГО!!! Не делая исключений.

Поменяй свой словарь
“Ошибка”, “проблема”, “это невозможно”, “это сложно”, “я уже пробовал — не получилось”… Старайтесь не произносить ничего подобного. Даже мысленно!

Постоянно что-то улучшай
Не переставай следовать интересам потребителей. Спрашивай себя раз в неделю: “Что было сделано за этот период?” Тогда улучшения станут привычной нормой, обеспечив рост бизнеса.

Цени маленькие победы
Если прикладываемые усилия не меняют общую картину, мотивируйте себя незначительными улучшениями. Продолжайте вместе с командой двигаться от одного маленького успеха к другому, не теряйте веру — и тогда, пусть и не сразу, вы обязательно одержите большую победу.

Никогда не сдавайся
Главное отличие победителей, от тех, кто проигрывает, заключается в том, что победители никогда не сдаются. В отличие от большинства они продолжают начатое день за днем, день за днем. Это и дает им преимущество.

Цени каждый день
Достижение вашего бизнеса — сумма результатов, которых вы добиваетесь ежедневно. Это бесконечная история. Она пишется каждый — каждый — каждый день. Помните об этом.

Воспринимайте очередной день как целую жизнь, с ее заботами, посылами, уроками и победами.

О клиентах

Довольные покупатели
Для успеха в бизнесе вам нужны довольные покупатели. Однако нельзя забывать: все начинается изнутри. Только если ваши коллеги внутри компании удовлетворены и увлечены своим делом, появится шанс, что покупатель тоже будет доволен плодами их труда.

Ставь клиента выше босса
Хороший босс должен быть сам ориентирован на потребителя. И строить на этом философию компании. Тогда деятельность всех сотрудников будет подчинена правильным целям.

Залезь в голову покупателю
Нельзя преуспеть в бизнесе, не понимая, как устроена ваша целевая аудитория. Вы должны жить жизнью своего клиента, залезть ему в голову, встречаться с ним, задавать вопросы и получать ответы.

Изучай их. “Дыши” ими.
Это один из главных ключей к успеху в бизнесе.

Отличайся
Постоянно задавай себе простой вопрос: “Почему клиент должен выбрать меня, а не моего конкурента?” Если ты такой же как все, — то почему ты? Чем ты отличаешься?

Не переставай следовать интересам потребителей
Многие компании идут одним и тем же неверным путем — фокусируются на максимизации отдельных показателей в отрыве от мнения клиентов. Это тупиковый путь! В конечном счете, такая стратегия всегда ведет в неверном направлении.

: «Три главных качества успешного ТОП-менеджера»

Источник: https://first-expert.ru/sovetyi-top-menedzhera/

Принципы стратегического hr-планирования

Успех HR-а: секреты эффективного планирования работы

Стратегическое планирование в большинстве передовых предприятий включает в себя постановку целей и сроков их достижения, планирование материальных и человеческих ресурсов для реализации стратегии.

Планирование человеческих ресурсов это оценка достаточности персонала. Оцениваются не только необходимый объем потенциальных сотрудников, но и уровень действующих: какими компетенциями они должны обладать, чтобы это совпало с планами и миссией компании.

Стратегии работы HRа объединяют ряд методов: обучение и карьерный рост действующего персонала, найм нового штата.

Причем определение потенциальной численности персонала и уровня необходимых им компетенций – один из первовыгодных методов планирования, ведь без достаточного количества людей невозможно достижение практически никакой цели.

Оценка достаточности количества и квалификации персонала – это цикличная система действий, помогающая определять, соответствие потенциала компании выставленному курсу.

Цель HR-планирования – обеспечение наилучшего соответствия между работниками и рабочими местами, избегая при этом нехватки рабочей силы или излишних «запасных частей».

Три ключевых элемента планирования людских ресурсов: • Прогнозирование спроса на рабочую силу в компании. • Анализ текущего предложения рабочей силы на рынке труда.

• Балансирование спроса и предложение на рабочую силу.

1. Оценка текущего потенциала

Задача включает разработку каталога умений и навыков работающего персонала для четкого понимания их уровня на данный момент. Этот перечень должен включать в себя любую деятельность коллег: волонтерскую, сертифицированную, интересы, способности и возможности.

Список не должен ограничиваться только перечнем умений, подразумевающимся занимаемой должностью, он дает возможность оценить готовность сотрудника к новой ответственности и прогнозировать дальнейший его план развития.

2. Прогнозирование

Этот этап основывается на стратегических целях компании. Важно учитывать и быть готовым к тому, что внешние условия экономики могут стать помехой к реализации задач.

Вопросы, помогающие в планировании: • Планируется ли выпуск новой линейки продукции? • Какие рабочие места должны быть заполнены в предстоящий период? • Сколько сотрудников будет необходимо для удовлетворения стратегических целей организации? • Как экономика влияет на работу и способность нанимать новых сотрудников? • Как компания планирует развивается или какие изменится ожидаются в предстоящий период?

• В каких навыках и умениях люди будут нуждаться?

3. Анализ пробелов

На этом этапе проходит сопоставление: где организация в настоящее время, и где она должна быть в будущем.

Необходимо идентифицировать перечень сотрудников и их текущие навыки с тем, что будет необходимо для достижения поставленной цели в будущем. Важно также рассмотреть текущую практику управления персоналом и определить, что HR делает полезного, а что можно доработать для выполнения плана.

Этап включают в себя ответы на вопросы: • Какие новые рабочие места потребуется? • Какие новые навыки понадобятся? • Есть ли срединынешних сотрудников, обладатели необходимых навыков? • Могут ли сотрудники в настоящее время проявлять свои сильные стороны? • Действительно ли действующей стратегии HR достаточно для удовлетворения будущей цели?

• Какие изменения в технологии необходимы, чтобы оставаться конкурентоспособными?

4. Разработка стратегии управления персоналом для поддержки стратегии организации

Есть 5 стратегий, которым можно следовать в зависимости от целей компании:

• Реструктуризация. Включает в себя сокращение персонала, создание хорошо продуманных рабочих мест за счет реорганизации рабочих групп для более эффективного выполнения задач.


• Обучение и развитие.

Включает обучение и развитие действующих сотрудников, чтобы охватить новые роли в организации.

• Набор.
Рекрутинг новых сотрудников, уже имеющих навыки, в которых организация будет нуждаться в будущем.

• Аутсорсинг.

Привлечение внешних экспертов или других организаций для выполнения определенных задач.

• Сотрудничество.
Сотрудничество с другими организациями, чтобы увидеть как они реализовывают необходимые задачи. Это позволяет персоналу приобрести навыки и знания, ранее недоступные в их собственной организации.

5. Мониторинг и оценка эффективности плана

Позволяет вносить быстрые изменения в зависимости от обстоятельств.

Факторы, влияющие на планирование человеческих ресурсов:

Конкуренция: часто предприятия испытывают необходимость в расширении кадров, чтобы остаться конкурентоспособными на конкретном рынке.

Технология: технологические достижения увеличивают спрос на работников в определенных секторах отраслей или профессий.

Увеличение спроса клиентов: расширение спроса на продукты или услугитребует больше ресурсов, чтобы успевать выполнять повышенный объем работы.

Экономика: рост экономики или понижение процентных ставок вызывают увеличение расходов или расширение возможностей для бизнеса. Изменения на рынке труда влияют на способность находить и сохранять сотрудников.

Изменения рабочей силы: к ним относятся заявления об отставке, увольнение, смерть, изменение статуса занятости и выхода на пенсию.

Умение правильно прогнозировать потребности в персонале всегда неразлучно с эффективным планированием бизнес-процессов. Если не учитывать потенциальные угрозы на рынке труда, то это может повлиять на общий успех и подвергнуть серьезному риску жизнеспособность бизнеса.

Если реагировать на обстоятельства по факту врывающиеся в рабочие будни – это приводит к риску найма «неправильных» людей, ведь в спешке и стрессе можно не обратить внимания на важные факторы или вовсе смотреть на претендентов сквозь пальцы, срочно закрывая образовавшуюся брешь.

Планирование потребностей поможет HRу обеспечить сотрудникам рост навыков и компетентности за счет чего бизнес будет преуспеть. Иными словами, HR-план идет рука об руку с бизнес-планом компании, чтобы определить и обеспечить ресурсы, необходимые для достижения цели.
Marina Hidge

Email: hige27@mail.ru

Источник: https://hr-elearning.ru/principy-strategicheskogo-hr-planirovaniya/

Повышаем эффективность сотрудников: практические советы

Успех HR-а: секреты эффективного планирования работы

Одна из базовых задач эйчара – увеличение эффективности сотрудников. HR-эксперт Анастасия Новоселова рассказала, как справиться с этой миссией.

Немного терминологии

«Сначала разберемся с понятием эффективности. Оно отличается от термина «результативность». Эффективность – термин, применимый в первую очередь  к экономике, отношению результата и затрат.

Результативность показывает, насколько хорошо сотрудник достигает поставленного результата.

Эффективность же демонстрирует, достигает ли сотрудник поставленного результата оптимальным способом, то есть наименее затратно по времени и деньгам.

Эффективность – это не только про результат, но и про его стоимость. Понятия не нужно смешивать, потому что с точки зрения управления это разные задачи.

Добиться эффективной работы – значит сделать так, чтобы сотрудник достигал необходимого результата с наименьшими затратами и оптимальным для компании способом. Повышение эффективности сотрудников компании – не просто комплекс мероприятий, но и определенная политика.

Три совета для повышения эффективности сотрудников

Первый совет. Сначала нужно определить, что для компании на данном этапе развития значит слово «эффективность»: какого результата должен достигать сотрудник и при помощи каких ресурсов.

Для этого существуют объективные метрики (KPI) и качественные метрики (как выполняется работа). Их-то и нужно вычленить.

Эффективность сотрудников нужно измерить и проанализировать, чтобы понять, в каких областях мы собираемся улучшать показатели.

Пример. В компании стоит задача повысить продажи, выручку от клиента. Это постановка цели для результата. Но измерять выручку – не значит измерять эффективность.

Чтобы измерить эффективность, нужно посмотреть, какой фонд оплаты труда рассчитан на отдел продаж, какие еще у этого отдела затраты (тренинги для сотрудников, демонстрационные материалы).

Нужно понимать, сколько компания потратит, чтобы продать, скажем, услуг или товаров на миллион рублей. Это и будет эффективностью.

Часто компании совершают ошибку: ставят планы по выручке и начинают набирать дорогих продажников, вкладывать деньги в автоматизацию и маркетинг.

Выручка растет, но эффективность работы сотрудников падает, поскольку затраты (временные и финансовые) съедают результат.

Поэтому перед постановкой планов и целей по эффективности необходимо посмотреть, из чего состоит эффективность конкретной функции.

Опытные руководители всегда продумывают такую модель работы отдела продаж, чтобы при росте выручки затраты не возрастали или возрастали медленнее, чем выручка. Тогда будет повышаться и выручка.

Был такой кейс: стояла задача по увеличению выручки. В компанию набрали продажников с высокой зарплатой, запустили маркетинговые инструменты, но не учли, что для дальнейшей обработки звонков клиентов нужен еще колл-центр. В итоге вся выручка, которая приросла в результате проекта, была «съедена» затратами на колл-центр.

Второй совет. Нужно понимать, что не вся работа сотрудников является эффективной. Человек в течение рабочего дня совершает часть действий, которые направлены на результат. Другая часть действий – поддерживающие операции.

Работа над эффективностью состоит в том, чтобы определить, какие действия сотрудника напрямую влияют на результат. И отделить их от вспомогательных. Прокачивать в работе сотрудников нужно именно первую группу действий, а вторую – автоматизировать, оптимизировать, сокращать.

Пример. Конечно, продажник не продает постоянно. Продажи занимают не более 20-40% его рабочего времени. Он также составляет коммерческие предложения, проводит аналитику, переписывается с клиентами, готовится к переговорам.

Зачастую когда компании начинают бороться за эффективность, они пытаются улучшить работу сотрудников по всем фронтам, «бегут во все стороны сразу». И это неправильный подход. Стопроцентная эффективность недостижима в принципе .

Лучше определить те действия сотрудника, которые приносят результат. И работать над тем, чтобы сотрудники эти действия выполняли правильно, четко, чтобы у них был весь необходимый инструментарий и ресурсы для их выполнения. А вспомогательные операции можно подтянуть уже позже. Ведь улучшать все и сразу – долгосрочный и даже невыполнимый проект.

Итак, определите самые важные действия сотрудника, моменты, которые приносят компании деньги. Сосредоточьтесь на их выстраивании, вложитесь в то, чтобы научить сотрудников выполнять эти действия как можно лучше.

Эффективное решение – разделить отдел на фронт- и бэк-офис. Таким образом вся подготовительная работа будет в ведении бэк-офиса, у специалистов с более низкой зарплатой и квалификацией. А дорогие специалисты пусть занимаются самыми важными операциями.

Третий совет. Часто сотрудники неправильно понимают суть своей работы. Руководство думает об эффективности в одном ключе, сотрудники – в другом. И даже работа, которая называется одним и тем же словом, в разные годы и периоды жизни компании имеет разную формулу эффективности.

Это зависит от текущей стратегии компании. Обычно бизнесы занимаются планированием, у них есть стратегия на определенный период. В зависимости от этого может меняться и понимание конкретной работы. Это осознают топ-менеджеры, но сотрудники – не всегда.

Потому что до рядовых работников не доносят или неверно доносят эти изменения стратегии.

Если у компании есть претензии к эффективности сотрудников, то главный вопрос, который должен задать себе линейный руководитель: «Осознают ли сотрудники, что компания в данный момент понимает под эффективностью?».

Например, в тех же продажах, если компания только завоевывает долю рынка, эффективностью будет считаться наличие новых клиентов. В другой год, когда клиенты уже есть, показателем эффективности станет борьба за выручку. В третий год – эффективной работой будет повышение среднего чека с клиента.

И в каждом случае это разные действия, хотя выполняют их одни и те же сотрудники одного подразделения.

Задача руководителей и эйчаров – объяснить сотрудникам актуальные показатели эффективности и то, как они теперь будут измеряться. И делать это нужно вместе с сотрудниками, не спуская решение сверху.

Соберите работников, чтобы выработать модели поведения и правила работы на новое понятие эффективности (в отделе продаж, например, это могут быть скрипты, коммерческие предложения, алгоритмы взаимодействия с клиентом).

Если сотрудники будут принимать участие в выработке таких моделей, они пропустят все это через себя, у них будет внутреннее согласие и желание выполнять требования.

Про результаты такого подхода

Привязывать результаты только к конкретным цифрам – не лучшая идея. Для одной компании продажи сотрудника, возросшие со 100 000 руб. до 200 000 руб., – отличный результат. Но это касается определенной отрасли. В других же сферах это будет мелочью, а не достижением. Имеет значение отраслевая специфика, а еще – на какой стадии развития находится компания.

Порой руководители ориентируются только на цифры других компаний и на бенчмаркинг. И это все равно, что оценивать результаты ребенка вне зависимости от его возраста. Например, если первоклашка написал фразу «мама мыла раму» без ошибок, то он молодец. А если эту же фразу написал десятиклассник, то восторгаться точно не стоит.

Поэтому, когда эйчары считают аналитику по проекту повышения эффективности, нужно понимать, что этот бенчмаркинг крепко привязан к специфике компании и стадии ее развития. Здесь нужно ставить цели относительно определенной компании, а не ориентироваться на цифры конкурентов».

Больше статей – в нашем блоге.
А еще у нас есть телеграм и фейсбук.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c3ee6a65f7b8900aaf22973/povyshaem-effektivnost-sotrudnikov-prakticheskie-sovety-5eb516ce8082e876cdb2a522

8 шагов к эффективности: как HR-аналитика помогает нанимать лучших сотрудников | Rusbase

Успех HR-а: секреты эффективного планирования работы

Мы успели поработать уже не с одним десятком клиентов, и наш опыт показывает, что на HR-рынке почти нет компаний, которые используют для поиска соискателей всего один-два канала. Все стараются размещать информацию о найме при каждом удобном случае: 

  • на hh.ru,
  • на продуктовом сайте, 
  • в отделениях компании,
  • в социальных сетях. 

Все запускают конкурсы и акселераторы, вводят реферальные программы и хантят сотрудников у конкурентов. Впоследствии, собрав заявки из пяти-десяти разных каналов и исследуя воронку найма, компании чаще всего пытаются решить две задачи:

  • Как на первом этапе отсечь нецелевые заявки?
  • Как максимально расширить все шаги воронки для целевых кандидатов?

При этом важно понимать, что первый шаг воронки — это не отклик кандидата на вакансию, а момент, когда он впервые увидел рекламу вашего бренда или подписался на карьерную группу.

Чтобы не терять возможность контролировать этот процесс, нужно представлять, какой объем соискателей «отваливается» на каждом шаге и по какой причине. Такая аналитика должна собираться регулярно, иначе данные будут со значительной долей погрешности и могут отличаться от реальности из-за случайных факторов. 

Из-за большого количества каналов компании часто не могут структурировать всю поступающую информацию. Более того, далеко не все отслеживают даже базовые метрики — например, наиболее популярные каналы или среднюю конверсию. 

По данным Hays, HR-аналитика автоматизирована только у 34% компаний. В итоге не получается оценить значимость каждого канала в отдельности. Есть ли вероятность, что некоторые из таких каналов и вовсе убыточны? Да, и вполне высокая.

А вы собираете аналитику каждого шага воронки? 

  • Сколько времени в среднем уходит у пользователя на изучение информации о вакансиях? 
  • С какой вероятностью он уйдет с вашего сайта в первые пять секунд? 
  • Из какого канала приходит самый целевой трафик, который лучше остальных конвертируется в заявки? 

Предположим, эти данные вам известны. Достаточно ли их для работы? Нет. Они могли дать преимущество перед конкурентами несколько лет назад, но сегодня этого уже мало.

Какой же информацией нужно обладать, чтобы конкурировать за качество контакта с соискателем?

Обеспечивать качество данных

Часто бизнес берет в работу только выборочные данные. Например, в том случае, если они укладываются в коммерческую стратегию или отражают желаемую картину. 

Допустим, наша задача: обеспечить трафик на сайт — не менее десяти тысяч визитов в месяц. Видя в итоге выполнение или даже перевыполнение плана, мы отчитываемся об эффективной работе и достижении результата.

А факт, что процент отказов у нас давно перевалил за 30–40%, проще проигнорировать, потому что эта метрика в KPI отдела не учитывается или такая цифра держится уже давно и считается «нормальной».

 Здесь основная проблема не только в автоматизации сбора этих показателей, но и в самих бизнес-процессах и неправильных приоритетах команды. 

Для решения этой проблемы нужно создать максимально прозрачный канал передачи данных и прежде всего быть честными с самими собой. Именно цифры могут подтвердить или опровергнуть эффективность ваших действий. Мнение фокус-групп или руководства здесь не столь показательно. 

Чтобы этот процесс был запущен и работал, важно донести до команды (а иногда и до руководства), что ошибки — это нормально. Исправленные ошибки — это опыт, а иногда и полезный инсайт.

И, наоборот, когда выполнение плана требуется «любой ценой», сотруднику часто проще показать искусственные результаты и интерпретировать их так, как нужно руководству. 

Выиграет ли от этого бизнес сегодня? Может быть. Даст ли такой формат стратегическое преимущество? Нет. 

Создавать и поддерживать инфраструктуру сайта

Карьерные сайты давно перестали быть досками объявлений или стилизованными копиями странички на hh.ru. 

Прямая задача сайта — выстроить диалог с соискателем и создать вокруг него инфраструктуру, призванную познакомить с компанией, заинтересовать возможностями и вызвать желание присоединиться к проекту или команде.

Нет очевидного рецепта, как это сделать: кто-то создает целые коммуникационные хабы, а кто-то пишет интерактивные лендинги под каждый проект. Но суть остается неизменной: если пользователь пришел к вам на сайт, чтобы найти ответы на вопросы, а в итоге вопросов у него стало только больше, сайт не выполняет своей миссии.

Помнить про правило 60 секунд

Правило 60 секунд гласит: у пользователя должна быть возможность выполнить целевое действие (откликнуться на вакансию, зарегистрироваться на мероприятие и прочее) в течение первой минуты на сайте. 

Если же для этого ему потребуется авторизоваться с подтверждением email и ответить на десять вопросов о себе, до конца процесса дойдут единицы. А вы будете ошибочно думать, что к вам приходят не те люди или ваше предложение им неинтересно.

Да, пользователи могут остаться на сайте длительное время, чтобы почитать статьи или подписаться на вас в социальных сетях, но сценарий, в котором они могут оставить отклик в течение всего минуты, должен существовать. Иначе вы потеряете слишком много целевых визитов. Классический вариант: дать на главной странице возможность отправить краткую анкету с именем, желаемой должностью и контактами. 

Кстати, уже давно есть возможность автоматически подгружать данные соискателя из социальной сети, через которую он авторизовался. Он открывает анкету, а все поля уже заполнены — остается только проверить и нажать «Ok».

Работать с обратной связью и вовлеченностью

Установить «Яндекс.Метрику» и следить за диаграммами — недостаточно. Всегда нужно наблюдать, комфортно ли пользователям на вашей территории. Верный ли tone of voice вы используете? Правильно ли формируете цепочку ценностей? 

Есть много способов это проверить, самый простой — следить за метриками. 

Проверяйте вебвизор: последовательны ли действия посетителей на странице или они подолгу ищут форму отклика. Проверяйте достижение целей: дочитывают ли материал до конца, оставляют ли заявки, с каких страниц чаще всего покидают сайт и так далее.

Автоматизировать не только процессы, но и результаты

Однако нельзя автоматизировать хаос. Если у вас нет отлаженных бизнес-процессов, никакое количество данных не будет достаточным для принятия решений. 

Исходите из того, какие данные вам нужны для работы, и уже потом автоматизируйте процессы их получения и интерпретации.

Работать с интеллектуальными платформами

Сейчас соцсети, поисковые системы — да и не только они — собирают колоссальное количество данных о пользователях. С помощью них можно выстроить тончайшие настройки целевой аудитории в рекламном кабинете и с высокой точностью представлять, кто пришел на ваш сайт и с какой целью. 

К сожалению, именно в этот момент многие совершают большую ошибку: отказываются от этих данных. Им кажется, что если на сайт пришел целевой соискатель, то дело в шляпе, и они перестают собирать клиентские данные. А ведь информация — дорогой ресурс! 

Подробно изучайте тех, кто посетил ваш сайт, чтобы строить еще более точные модели в дальнейшем. Используйте интеллектуальные платформы на сайте или в ATS (системе управления кандидатами), чтобы не терять данные. Это может быть расширенная Google Analytics, интегрируемые системы типа «Хантфлоу» или стартапы типа Apply. 

Даже если сейчас у вас нет возможности с ними работать или нет понимания, как это делать, однажды наступит день, когда они появятся. 

Помнить, что хороший дизайн — это правило

Раньше хороший дизайн мог стать конкурентным преимуществом, теперь он есть у каждой компании, поскольку даже простые платформы должны соответствовать основам UX-дизайна. 

Красивый адаптивный сайт — базовая необходимость, а не бонус.   

Кстати, вот пара примеров карьерных сайтов, которые не учитывают это правило. Будут ли они эффективны в задаче привлечения соискателей? Вряд ли.

Изображения предоставлены автором

Заниматься стратегическим планированием 

Любой карьерный сайт должен прежде всего следовать стратегической цели. Как определить, насколько он действительно соответствует вашим ожиданиям? Самый верный способ — построить карту пути пользователя, которая позволяет отследить разные факторы: точки коммуникации, критические сценарии, барьеры и ожидания аудитории.

Карта пути пользователя — важный инструмент, полезный для оценки пользовательских сценариев, моделей поведения аудитории, эффективности каналов продвижения, да и многого другого. 

Мы рекомендуем следующее: изучите восемь пунктов выше и заставьте ваши карьерные сайты работать с пользой для компании. И не допускайте фатальной ошибки в эпоху информации — не отказывайтесь от данных!

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Источник: https://rb.ru/opinion/nuzhna-hr-analitika/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: