Управление комплаенсом: построение взаимодействия подразделений

Содержание
  1. Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы | Rusbase
  2. Подберите инструменты
  3. Решите проблемы в коммуникациях
  4. Общими усилиями к большим результатам
  5. 6 советов для построения эффективного взаимодействия между командами
  6. Корень зла
  7. Полезные рекомендации
  8. Подсказка 1: сложите паззлы правильно
  9. Подсказка 2: будьте гибкими
  10. Подсказка 3: следите за всем
  11. Подсказка 4: определите лидера
  12. Подсказка 5: связаться со всеми
  13. Подсказка 6: отдыхайте с пользой
  14. Финальная ремарка
  15. Как наладить взаимодействие между отделами компании
  16. CRM-система
  17. Совместные проекты
  18. Планерки
  19. Политика «открытых дверей»
  20. Развлекательные мероприятия
  21. Что такое комплаенс и для чего он нужен
  22. Функции комплаенс-контроля
  23. Это не только про внутренний регламент
  24. Риски
  25. Функции внутреннего контроля и комплаенс
  26. Регулирование
  27. Примеры
  28. Внедрение комплаенс-контроля в организации

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы | Rusbase

Управление комплаенсом: построение взаимодействия подразделений

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы Наталья Колосова

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов.

Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы.

Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

  • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
  • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

  1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
  2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
  3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
  4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
  5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Источник: https://rb.ru/opinion/otdely/

6 советов для построения эффективного взаимодействия между командами

Управление комплаенсом: построение взаимодействия подразделений

Эффективное взаимодействие команд друг с другом не менее важно, чем это самое взаимодействие внутри каждой отдельной команды. Без слаженной работы разрозненных отделов на единую цель, компания не может функционировать как единый бизнес механизм. Точнее, функционировать может, но вот с какой эффективностью?

Не редки случаи, когда руководство озабочено активным построением связей со своими работниками (вертикальные коммуникации) и в то же время абсолютно упускает из виду проблему взаимоотношений между самими отделами (горизонтальные коммуникации). И это серьёзное упущение. Проекты оказываются в стагнации во многом из-за шаткого и не сбалансированного взаимодействия между отделами, которые заняты над проектом.

Так или иначе, горизонтальной коммуникации избежать нельзя, поэтому единственный способ получить максимальное КПД при межкомандной работе — обязательно добиваться гармоничного взаимодействия всех отделов.

Корень зла

Для начала необходимо выделить ряд причин, на которых лежит вся вина за нарушение, либо и вовсе отсутствие взаимопонимания между рабочими командами.

как выглядит недопонимание

В общих чертах сюда можно включить:

  • нечётко поставленные задачи (руководители часто грешат тем, что желаемые цели обрисовывают расплывчато, как следствие рабочая команда со своей стороны также смутно понимает, к каким конкретно результатам необходимо стремиться);
  • не выстроены бизнес-процессы (у некоторых отделов рабочие схемы изложены на бумаге, у других — передаются устно, у третьих в обиходе и те и другие приёмы, но они интрепретируются на свой лад. Проще говоря, каждый отдел видит уровень своей вовлечённости в проект по-своему и выполняет задачи соответственно);
  • разные этапы выполнения (отдельные команды могут находится на отличных друг от друга этапах текущего проекта. Зачинатели уже заняты задачами, которые не особо понятны, например, тем, кто только приступает к работе);
  • противоречивые цели (у каждого отдела есть свои обособленные цели, которых он стремится достигнуть в процессе коллаборации с другими командами. К примеру, отдел продаж в погоне за новыми клиентами может вести себя более рискованно и отходить от единого командного пути. Их приоритет — прирост новых пользователей. Финансовый же отдел, напротив, более «сдержан» в своих действиях, поскольку на нём лежит ответственное бремя денежных операций. Их приоритет — не потратить больше, чем нужно. В ходе меж командной коллаборации важно учитывать и этот нюанс);

Полезные рекомендации

Горизонтальных коммуникаций не избежать никак, поэтому единственный выход их выстроить — это наладить чёткую работу между отделами. Конечно, проще сказать, чем сделать.

Особенно, в компаниях, где коммуникационные барьеры между отделами растут по мере роста численности самой компании. Читай, чем больше персонала, тем сложнее наладить взаимопонимание между всем и каждым.

Тем не менее, выход есть всегда и вот несколько подсказок, которые помогут этот самый выход найти:

Подсказка 1: сложите паззлы правильно

Проще говоря, нарисуйте общую картину коллаборации. Первый шаг на этому пути — изложить и письменно закрепить способы взаимодействия между командами в ходе ведения проекта.

Примерный план может быть следующий:

  • определить вектор связи, частоту и тип встреч между командами;
  • распределить обязанности внутри всей рабочей команды и закрепить их письменно;
  • в каждой из проектных команд выбрать ответственного за принятие решений;
  • чётко описать и записать все цели проекта;
  • сформулировать ключевые показатели эффективности (KPI);
  • провести согласование технических и коммерческих задач, что бы рабочая команда двигалась единым курсом;

Показатели дисциплины и слаженность работы в целом ощутимо повышаются, в случае чёткого распределения обязанностей. Если каждый член рабочей группы точно знает, кто за что отвечает (документация, техническая поддержка, юридические вопросы и т.д.), то любые ситуации решаются быстрее — каждый знает к какому специалисту конкретно обратиться.

Подсказка 2: будьте гибкими

Кроме чётко определённого плана, очень важно обладать и гибкостью, которая позволит решать трудные ситуации и адаптироваться к изменениям по ходу развития проекта. Если хотя бы у одного отдела возникают сложности, вся команда проекта должна прийти на помощь — чем скорее устранить препятствие, тем быстрее возобновиться работа.

Подсказка 3: следите за всем

Визуальный менеджмент (чарты, таблицы, формы и т.д.) и регулярные «дейлики» (планёрки) — это обязательный мастхэв при работе общей команды. Эти два простых инструмента помогут вам объединить разрозненные команды в одну целостную рабочую группу и получить:

  • непрерывность взаимодействия. Каждодневные (еженедельные) планёрки помогают всем членам команды оставаться в курсе всех самых последних новостей проекта (взлётов и падений), делиться актуальной рабочей информацией и сразу узнавать о любых изменениях, если таковые происходят. В ходе таких собраний, коммуницируя с коллегами, члены разных команд сильнее ощущают себя частью одного общего проекта и осознают свою личную ответственность.
  • критические метрики. Визуализация главного плана, рабочие схемы и графики и т.д. — это всё помогает проводить аналитику и определять показатели эффективности. Графическое отображения проекта помогает всем членам разрозненных команд ощущать себя в одной лодке — каждый отдел наглядно может увидеть свой вклад в проект и прогресс всего проекта в целом.

Подсказка 4: определите лидера

Слабое лидерство — это одна из проблем в налаживании эффективной коллаборации.

Движимые амбициями или чувством личной неприязни сотрудники часто ввязываются в междоусобные конфликты и каждый пытается перетягивать одеяло на себя (в больших организациях, это наиболее ощутимо, поскольку начальство часто многое упускает из виду).

С другой стороны, некоторые сотрудники просто не хотят тяготить вышестоящее руководство лишними пустяковыми (как им кажется) обращениями и пытаются решать проблемы сами как могут.

Так или иначе — формальные лидеры оторваны от коллектива, и их сотрудники «гуляют сами по себе» (в независимости от причин). Такое положение вещей крайне деструктивно и в любом проекте обязательно заполнить лидирующую позицию, что бы авторитетно решать личностные конфликты и устранять любые рабочие недопонимания.

Подсказка 5: связаться со всеми

В наше время совершенно необязательно находится в офисе, что бы плодотворно работать на благо общего проекта. На удалённую работу специалиста можно нанять не просто из другого города, а даже с другого континента. Однако, что бы коллеги «извне» держали руку на пульсе текущих проектов, достаточно лишь:

  • использовать средства связи в режиме оналйн (и реального времени — вэб-камеры и приложения);
  • определить конкретное время интерактивных встреч (взяв во внимание, например, разные часовые пояса);
  • установить программы и сервисы для совместной работы, где каждый член команды независимо от своего местоположения самостоятельно может ознакомиться с ходом рабочего процесса, проверять свои таски, уведомлять об их выполнении и т.д.

Эти простейшие меры помогут взаимодействие между отделами сделать бесперебойным. Физическое отсутствие сотрудника больше не проблема — команда работает слаженно даже в удалённом режиме.

Подсказка 6: отдыхайте с пользой

Повысить эффективность взаимодействия между командами помогает тимбилдинг. Люди, которые находят общий язык вне рабочего времени, хорошие отношения сохраняют и в ходе работы.

Каждая компания, а уж тем более та, где насчитывается не один отдел, обязательно должна организовать:

  • Общие спортивные мероприятия;
  • Пикники, туризм и прочие общеофисные праздники;
  • Тренинги и обучающие курсы для персонала;
  • Социальную сеть внутри компании, где сотрудники могут общаться на рабочие и не только темы.

Гармоничное взаимодействие сотрудников начинается из личных приязненных отношений. Тот, кто работает в коллективе друзей, работает в два раза эффективней.

фото с тимбилдинга ntile. зеленые — маркетологи, красные — разработчики :)

Если разные отделы в текущий период не заняты над общими проектами, то всё равно необходимо поощрять их совместные походы, например, на кофе-брейки. Такие приемы позволяют людям знакомиться ближе, делиться общими интересами, а в последующем и эффективней работать в общей группе.

Финальная ремарка

Наша команда приобрела этот опыт в ходе работы над новым направлением развития. Именно слаженная работа разных отделов и разных людей между собой привела к тому, что продукт вышел в публичную бету в достаточно короткие сроки, не было сделано лишних действий и теперь мы направлены на его развитие и поддержание.

Кратко резюмировать всё вышеизложенное можно в следующем виде:

  • определите ключевые показатели для успешности проекта;
  • сформулируйте показатели эффективности;
  • обозначьте векторы межкомандного взаимодействия;
  • создайте список управленческих инструментов;
  • уделите внимание визуальному менеджменту проекта;
  • отслеживайте прогресс по критическим показателям с плановой периодичностью;
  • принимайте руководящие меры (корректировка, решение конфликтов, форс-мажоры и т.д.);
  • адаптируйтесь к функциональным изменениям;
  • развивайте вне рабочие связи, общаясь внутри команд и между ними.

Идеально слаженное взаимодействие между командами не достигается в мгновение ока. Это поступательный процесс, требующий экспертной организации для достижения максимальных результатов. Делитесь информацией, находитесь в постоянном контакте с коллегами и не бойтесь никаких препятствий на пути.

Общими усилиями к наилучшим результатам!

В избр. Сохранено

Источник: https://spark.ru/startup/ntile-app/blog/56928/6-sovetov-dlya-postroeniya-effektivnogo-vzaimodejstviya-mezhdu-komandami

Как наладить взаимодействие между отделами компании

Управление комплаенсом: построение взаимодействия подразделений

По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%.

Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива.

Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.

1. CRM-система
2. Совместные проекты
3. Планерки
4. Политика «открытых дверей»
5. Развлекательные мероприятия

CRM-система

Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:

  1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;
  2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.

Первую проблему решили с помощью настройки автоматического сценария. Когда все нужные документы прикреплены в карточку сделки, система сама переводит сделку на этап «Вывоз». В это время ответственному за этап приходит уведомление, что все готово, и он сразу назначает машину.

Таким образом в облачной программе S2, которой пользуется «Эковолга», происходит автоматическая смена этапов сделки — это происходит, как только менеджер собирает все документы и отмечает их в чек-листе. Аналогично можно настроить смену других этапов при определенных условиях.

 

Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5-ти отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри её карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту.

Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.

Так происходит общение сотрудников внутри карточки сделки в системе S2

Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников.

А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить. В CRM хранятся все счета и контакты.

Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!

Результаты внедрения системы S2 в компанию «Эковолга»

Если вы сталкиваетесь с такими же проблемами, то попробуйте тоже внедрить простую CRM-систему и начинайте работать слаженно. Чтобы зарегистрироваться в S2, нажимайте на баннер.

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Назад

Совместные проекты

Часто, когда нарушено взаимодействие между сотрудниками организации, они рассуждают так: «В мои обязанности не входит помощь другим, пусть сами делают свою работу. Такое ощущение, что я тут один компетентный работник, а остальные непонятно чем занимаются!»

Чтобы исправить ситуацию, эксперты советуют объединить проблемных сотрудников в работу над общими проектами.

Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия для бизнес-портала Rusbase:
— Во-первых, общая работа сплачивает людей.

А во-вторых, представители разных профессий могут внести в проект свои уникальные идеи, что повышает его ценность.

Когда мы внедрили программу «Бонус за идею», сотрудники разных отделов активизировались и стали предлагать действительно интересные идеи по улучшению бизнес-процессов. Так, за два года по их инициативе и с их участием мы внедрили 15 крупных нововведений.

Чтобы при запуске проектов не встретить отпор «консерваторов», Наталья советует прежде с ними побеседовать. Расскажите детали о деятельности компании и докажите, что закрытость сотрудников вредит общему делу. А если они поделятся своим опытом, то бизнес сможет продвинуться вперед и приносить больше денег. А может, в компании удастся улучшить режим работы — смотря о каком проекте идет речь. Смотивируйте их премией за участие в проектах.
Читать по теме
Мало кто откажется от материальной поддержки. Но практика показывает, что не только деньги влияют на эффективность сотрудников. Существует больше 30-ти способов нематериальной мотивации, которые могут спасти бизнес от упадка.

Назад

Планерки

Как пишет портал Insales, планерки являются площадкой для высказываний, что сближает людей в коллективе. Только за общим столом можно услышать разные мнения и прийти к общему решению.

Организация взаимодействия между работниками помогла бизнес-консультанту Александру Некрасову добиться повышения продаж на 320%. Будучи директором торгового холдинга «Global Spirits», он проводил планерки каждый день. И теперь рассказывает своим клиентам, как правильно это делать.

Технология вовлечения сотрудников от Александра Некрасова

Основные принципы: собираться утром и вечером; по утрам — мотивационные беседы, вечером — постановка задач на следующий день и проверка «вчерашней» работы; утренние собрания начинать в одно время с началом рабочего дня; длительность 30 минут (25 — ознакомление с материалом, 5 — на обсуждение); с понедельника по четверг планерки проходят внутри отделов, в пятницу — общее собрание компании.

На вовлечение и сплочение направлены именно утренние планерки, поэтому их проводят по определенной схеме.

Понедельник. Руководитель подбирает обучающий видеоролик на про технику продаж, ведение переговоров, холодные звонки и т.д. После просмотра — обсуждение, как советы из видео можно применить на практике.

Вторник. Ролевые игры с проработкой проблемных моментов в ежедневной работе. Например, возражения клиентов, презентация продукта и т.д.

Среда. Кто-то из сотрудников отдела готовит доклад по статье из отраслевого делового журнала, например, «Harvard Business Rеview». Остальные просто читают статью заранее. Это нужно, чтобы владеть информацией и при переговорах стать «своим» у контрагентов-руководителей.

Четверг. Тоже доклад, но по книге из корпоративной библиотеки. Докладчик читает ее заранее, выписывает важные тезисы и рассказывает, как их можно применить в работе. 

Пятница. Собирается весь коллектив компании. Обсуждаются скопившиеся за неделю вопросы, даются новые задания, выбираются очередные докладчики. Сотрудники говорят, сколько времени и какие ресурсы им нужны на реализацию задач.

Александр Некрасов, бизнес-консультант:
—  Данная технология хороша тем, что менеджеры обмениваются идеями и находят решение. Это эффективнее, чем переписываться в общем чате. Все потому что люди отрабатывают любые ситуации через практические упражнения, получая каждую неделю новую информацию через видео, книги и журналы.

Читать по теме
«Пинать» сотрудников плохо еще и потому, что они не могут сосредоточиться на одном деле, попусту тратя свое мыслетопливо. Но вы можете сделать из них джедаев, которые будут успевать все. Как? Читайте в блоге.

Назад

Политика «открытых дверей»

Идея в том, что двери в кабинеты должны быть открыты в буквальном и переносном смысле. Это обеспечит беспрепятственное взаимодействие между отделами организации, а также между рядовыми сотрудниками и руководителями.

Александр Некрасов, бизнес-консультант:
—  В основном политика «открытых дверей» распространяется на отношения «начальники-подчиненные» и стирает границы между их доступом друг к другу.

Допустим, человек видит какую-то системную ошибку или сбой в процессе, хочет привнести новую бизнес-идею. Сначала он должен озвучить эту информацию своему непосредственному руководителю.

Но если тот не даёт ответа, то сотрудник обращается дальше по цепочке: к начальникам других отделов, исполнительному директору и при необходимости выше. Таким образом вопросы решаются очень быстро.

Случай из практики Александра в компании «Global Spirits»

Многие переносят эту практику на взаимоотношение между отделами и даже делают в офисе единое пространство. По словам психолога Артема Листовского, отсутствие глухих стен повышает результативность сотрудников. Каждый видит, как работают коллеги и стремится не отставать.

Назад

Развлекательные мероприятия

Новички не знают, какие отделы чем занимаются; юристы конфликтуют с отделом сбыта и стараются не пересекаться; отдел продаж не помогает маркетологам. Подобные примеры есть почти у всех. И чтобы исправить ситуацию, руководители проводят мероприятия для улучшения взаимоотношений между отделами.

Это не только корпоративы, но и спортивные состязания, встречи в неформальной обстановке, участие в социальных акциях, волонтерство. Вот несколько примеров, каких результатов удается добиться подобным путем.

Как видно, взаимодействие между отделами организации — сложный процесс, который сам по себе не всегда протекает гладко.

Зачастую руководителям требуются дополнительные инструменты для построения удобной коммуникации внутри компании. Если у вас таких еще нет, то попробуйте внедрить CRM-систему. Например, облачную программу S2.

Для этого просто зарегистрируйтесь.

Назад

Автор: Наталья ХАЛЬЗОВА

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

возможности CRM кадры мотивация персонал секрет успеха советы

Источник: https://salesap.ru/blog/vzaimodejstvie-mezhdu-otdelami-organizacii/

Что такое комплаенс и для чего он нужен

Управление комплаенсом: построение взаимодействия подразделений

Комплаенс — это комплекс инициатив, направленный на предупреждение противоречащих закону действий сотрудников компании и внедрение корпоративной бизнес-этики, основанной на соблюдении буквы закона.

Функции комплаенс-контроля

За последние несколько лет количество налоговых проверок в сфере малого и среднего бизнеса возросло многократно.

На сегодняшний день спектр полномочий ФНС расширился до отслеживания денежных переводов физических лиц, и ожидать послабления предпринимателям от органов государственной власти не стоит.

На фоне этого растет количество компаний, переводящих свой бизнес в «белый» сегмент, что сразу вызывает необходимость перестройки бизнес-процессов и логики функционирования компании.

В разных сегментах бизнеса нормальной практикой являются неформальные вознаграждения, подарки и другие способы поощрения менеджмента или иных лиц, принимающих решения, предлагающих более выгодные условия сотрудничества с клиентами фирмы. По сути своей, это является нарушением закона, которое может повлечь уголовное преследование руководящего состава и дальнейшие неблагоприятные последствия для самой организации.

В связи с этим многие компании озаботились вопросом удержания деятельности сотрудников в рамках правового поля. Именно в этих обстоятельствах комплаенс проявляет себя как наиболее эффективная стратегия.

Он позволяет перераспределить информационные потоки и управленческие шаблоны таким образом, чтобы минимизировать риски для компании, вызванные некорректным поведением сотрудников, ответственных лиц и управляющих.

Это не только про внутренний регламент

Комплаенс не следует путать с внутренними правилами и распорядками компании. Режим, устанавливаемый в той или иной организации, обязательный к исполнению всеми её сотрудниками и управляющими — это не то, что подразумевается под данным термином.

Основная суть комплаенс — строгое следование компании нормам, установленным законодательными и регулирующими органами. Помимо законов это могут быть и отраслевые стандарты, не обязательные к исполнению. Хотя всё зависит от того, во сколько организация оценивает свою репутацию.

Во многих случаях крупные компании учреждают отдел или службу, отвечающую за комплаенс. В частности, это распространённая практика среди финансовых организаций как в России, так и за рубежом.

В этой отрасли наиболее масштабно применяется институциональное регулирование — например, со стороны Центрального Банка.

За строгое соответствие нормам в больших компаниях отвечают департаменты, а организации поменьше прибегают к помощи специалистов по соблюдению требований.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Узнать подробнее

Риски

Несоответствие регулятивным нормам и стандартам может повлечь ряд неблагоприятных событий и санкций.

Если организация должна быть аккредитована некой второй стороной, то в случае проблем в области комплаенс аккредитация может быть отозвана.

Например, интегратор, внедряющий по лицензии высокотехнологичный продукт, оказывается замешан в коррупционном скандале — тогда велика вероятность того, что вендор у такого интегратора отзовёт лицензию временно или навсегда.

Это не так критично, как, к примеру, серьёзные нарушения противопожарной безопасности на производственном предприятии или в местах массового скопления людей. Подобное может повлечь разбирательства с государственными органами надзора.

В общем и целом, комплаенс — это те правила, которые касаются вопросов сохранения репутации и активов бизнеса. Они помогают избежать проблем с регуляторами, ответственными за соблюдение чистоты ведения деловой активности хозяйствующими субъектами экономики.

Функции внутреннего контроля и комплаенс

К комплаенс относятся не какие-то особые меры, выделенные законодательно в одноимённый комплекс требований. Отнюдь, комплаенс — понятие комплексное, в которое входят многие широко применяемые нормы регулирования. Например:

Пожалуй, самое распространённое обязательство любой работающей по закону организации.

Оно заключается в том, что вы, как субъект, предоставляющий гражданам рабочие места, обязаны также позаботиться и о том, чтобы в процессе работы с вашими сотрудниками было всё в порядке.

Их здоровье и жизнь должны быть в безопасности на время пребывания на территории вашей организации или в процессе выполнения рабочих обязанностей за её пределами.

В последнем случае  есть нюансы и сложности, но в целом существует ряд мер, которые работодатель прямо или косвенно принимает, чтобы по возможности обеспечить охрану труда своего сотрудника даже дистанционно.

Что касается работы на территории нанимателя, то в качестве примера можно привести такие простейшие элементы безопасности, как аптечка или дежурный сотрудник, способный оказать первую помощь.

Её соблюдение также критично и учитывается ещё до запуска в работу помещения, в отношении которого должны быть соблюдены данные меры. Прежде чем открыть свой офис или торговую площадь, посадить туда сотрудников или начать принимать клиентов, вы должны убедиться, а главное — убедить надзорные органы, в том, что помещение соответствует всем принятым государством нормам пожарной безопасности.

Необходимо наличие системы открытых аварийных выходов, указателей, пожарной сигнализации и системы пожаротушения, огнетушителя, планов эвакуации. Если мы говорим о производстве или фабрике по приготовлению пищи, то список становится гораздо длиннее стандартного.

Очередь айти и маркетологов. Короче говоря — диджитала.

Для всех нас является фактором дискомфорта, если выражаться прилично, не прибегая к фольклору, факт вступления в силу регламента о защите персональных данных граждан Евросоюза.

Учитывая, что интернет — свободное пространство, в любом сервисе, который предоставляет онлайн-услуги вне зависимости от территориальной принадлежности клиента, может зарегистрироваться гражданин ЕС.

Напомним, правительством Евросоюза в 2016 был принят и в 2018 вступил в силу регламент под названием GDPR (General Data Protection Regulation), обязывающий операторов персональных данных — то есть, любого, кто как-либо собирает персональные данные пользователей, даже через форму на лендинге — соблюдать большой перечень правил сбора, хранения и использования личной информации. Причём, это касается именно данных упомянутых граждан.

Так вот, наверняка многие помнят, как, начиная с весны 2017, многие сервисы «взбесились» и начали наперегонки присылать нам на почту уведомления о внесении изменений в пользовательское соглашение. Также на большинстве сайтов появились предупреждения о сборе cookie посетителей. Это и есть следствия принятия GDPR.

Несоблюдение положений регламента может повлечь многомиллионные штрафы в евро, что подстёгивает внимательно относиться к процедурам обработки персональных данных.

Регулирование

В нашей стране комплаенс-контроль внедряется в культуру ведения бизнеса не только со стороны государства в виде самих собой разумеющихся норм и законов, но и в рамках саморегулирования рыночных субъектов. То есть, в России с 2012 года действует отдельная Национальная Ассоциация Комплаенс.

Как сообщает сама Ассоциация, заделом для комплексного развития комплаенс-контроля в РФ послужила неблагоприятная ситуация на рынке.

В момент перехода к рыночной экономике ситуация в национальном хозяйстве моментально откатилась к принципам диких джунглей. Длительное время в экономике царила бессистемность.

Компании действовали без определённой стратегии, нарушали правила и стандарты. Многие столкнулись с проблемами ввиду погони за сверхприбылью и отсутствия элементарного планирования.

На определённом этапе компании стали заботиться об управлении рисками. Выделяют 3 типа:

  • Финансовые
  • Операционные
  • Бизнес-риски

Классификация на самом деле сложная и многоуровневая, но в этом списке приведены самые основные виды рисков, которые могут повлечь финансовые и репутационные потери экономических субъектов. Чтобы избежать подобного, управленцы более тщательно внедряют риск-менеджмент. Его частью является предмет статьи — комплаенс-контроль.

Компании прибегают к комплексному подходу управления репутацией. Разрабатываются механизмы по соблюдению регулятивных норм и деловых стандартов.

В числе главных политик, к которым обращаются, компании можно назвать:

  • Корпоративная этика
  • Противодействие отмыванию доходов, полученных преступным путём
  • Регулирование конфликта интересов
  • Контроль покупки ценных бумаг
  • Взаимодействие с регулирующими органами

В частности, многие организации озабочены внедрением комплаенс в связи с активной работой с зарубежными партнёрами. Это критически важный аспект, так как в данном случае субъект подпадает под нормы международного права, бизнес-этики и стандартов ведения дел в своей сфере.

Тем не менее, законодательно закреплённого контроля и управления комплаенс в российской практике не встречается. Экономические агенты в этом вопросе вынуждены опираться на собственное понимание того, что может подразумеваться под этим термином. Дорожащие репутацией компании стараются учесть как можно больше факторов риска, и для них определение комплаенса шире, чем для остальных.

Примеры

Одним из ярчайших примеров внедрения контроля комплаенс в современной России является Сбербанк. Будучи флагманом инноваций в области финансовых услуг, он одним из первых на рынке внедрил данный подход сначала для топ-менеджмента, а затем и во всей структуре банковской сети.

Как пишет Сбербанк у себя на сайте, благодаря освоению передовых подходов и технологий, организации удалось добиться больших успехов в следующих сферах:

  • Управление конфликтами интересов;
  • Противодействие коррупции;
  • Мониторинг мошеннических схем;
  • Укрепление информационной безопасности.

Благодаря перечисленным результатам, Сбербанк был удостоен сертификатов

ISO 37001:2016 — «Менеджмент противодействия коррупции», а также ISO 19600:2014 — «Управление функцией комплаенс».

Еще одним примером внедрения в своей повседневной практике комплаенс-контроля является компания Билайн. В связи с тем, что ей как и Сбербанку, приходится работать с персональными данными пользователей, а также с финансами, вопрос безопасности и финансовой чистоты для нее приоритетен. Именно поэтому Билайн сделала упор на мониторинг следующих показателей:

  • Соответствие закону действий своих партнеров;
  • Формирование прозрачности во взаимоотношениях не только с клиентами, но и с органами государственной власти;
  • Минимизация факторов, влияющих на появление коррупционной составляющей.

Внедрение комплаенс-контроля в организации

Контроль в сфере комплаенс может быть индивидуальным для вашей организации, но в целом этот процесс выражается последовательностью общих действий, подходящих почти всем.

  • Принятие высшего распоряжения о внедрении контроля соблюдения требований законодательства в компании.
  • Составление risk assessment. От простейших чек-листов, о которых вы можете прочесть статью в блоге Calltouch, до целых систем контроля процессов.
  • Внедрение лучших практик комплаенс. Посмотрите на то, как справляются с соблюдением требований ваши конкуренты. Возможно, они уже придумали прекрасную систему комплаенс-контроля.
  • Привлечение экспертов — например, юристов или консалтинг. Они быстро нарабатывают опыт внедрения разных практик менеджмента в отрасли.
  • Обеспечение полной осведомлённости сотрудников, которые имеют отношение к надлежащему исполнению предписаний. Разумеется, с правилами пожарной безопасности и обращения с техникой вы обязаны ознакомить всех.
  • Назначение ответственных, которые позаботятся о контроле комплаенс.
  • Незамедлительное устранение всех инцидентов, выходящих за рамки комплаенс.
  • Разработка системы моментального оповещения о несоблюдении требований и ведите учёт.
  • Проведение регулярных проверок.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Узнать подробнее

Источник: https://blog.calltouch.ru/chto-takoe-komplaens-i-dlya-chego-on-nuzhen/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: