Управление эффективностью банковского бизнеса в посткризисный период: взгляд разработчика

Содержание
  1. Жизнь после COVID-19: что изменится для бизнеса и сотрудников компаний в посткризисный период
  2. Вызовы работы в посткризисный период
  3. Поддержка сотрудников во время и после самоизоляции
  4. Скорость стала приоритетом
  5. Корпоративная культура — залог успеха на«удаленке»
  6. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)
  7. Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в бизнес-процессе
  8. Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)
  9. Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса
  10. Этап 4. Реализация методов оптимизации
  11. Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику
  12. Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»
  13. Заключение
  14. Источники информации
  15. Управление эффективностью организации — 5 принципов
  16. Постановка целей и оценка результатов
  17. Обратная связь
  18. Вовлечение сотрудников
  19. Горизонтальное управление
  20. Коучинговый подход
  21. Публикации
  22. Врм для банков после кризиса
  23. Подготовка обязательной отчетности и проблема качества данных
  24. Качественные данные – качественная отчетность

Жизнь после COVID-19: что изменится для бизнеса и сотрудников компаний в посткризисный период

Управление эффективностью банковского бизнеса в посткризисный период: взгляд разработчика

Пандемия сказалась на рекламном бизнесе: согласно опросу АКАР, большинство рекламодателей в России были вынуждены сократить бюджеты на медиа, а ряду агентств, в свою очередь, пришлось снизить зарплаты сотрудникам и уменьшить штат.

В таких нестабильных условиях лучшая стратегия для игроков рынка — быть проактивными и постараться создать будущее своими руками, несмотря на внешние условия, считает управляющий партнер NMi Group Вероника Северная.

Она поделилась опытом преодоления кризиса холдингом и взглядом на работу компаний после снятия ограничений.

• Менеджменту нужно слушать своих сотрудников и искать баланс между удаленной работой и офисом. Хороший руководитель может построить процессы таким образом, чтобы сотрудник, переживающий за свое здоровье, не находился в стрессе и мог выполнять обязанности дистанционно без вреда для бизнеса.

• Кризис показал, что руководству стоит больше доверять сотрудникам и контролировать не людей, а выполнение задач. Важна обратная связь и открытость менеджмента перед командой.

• Мир после коронакризиса не будет прежним, и бизнесу предстоит принимать изменения, которые неизбежно наступят, подчеркнула Вероника Северная во время дискуссии. Например, опен-спейсы в привычном понимании уходят в прошлое, и никто не знает, что идет им на смену. Компаниям остается только быстро подстроиться под новые условия.

Северная отметила, что скорость и гибкость в принятии решений являются тем опытом, который дал этот кризис. По ее словам, извлечение выгоды из неопределенности — навык, который можно «прокачать». Работа на падающем рынке — это искусство, и периодически повторяющиеся кризисы помогают компаниям овладеть им.

Вызовы работы в посткризисный период

Снятие ограничений не отменяет ряд трудностей для игроков рынка, возвращающихся к привычному ритму работы. Управляющий партнер Odgers Berndtson Russia Роман Тышковский рассказал, какие вызовы предстоит преодолеть менеджменту и сотрудникам.

• Перед компаниями стоит задача настроить «гибридный» режим работы, когда часть сотрудников возвращается в офис, а остальные остаются дома. Руководитель должен понимать, зачем нужен такой формат, — например, чтобы люди не замыкались в рамках своих департаментов и общались с другими коллегами.

• Менеджмент должен решить операционные вопросы в соответствии с рекомендациями Роспотребнадзора — например, организовать питание для сотрудников или безопасное перемещение по бизнес-центру.

• Выход в офлайн будет стрессовым, поскольку сотрудники снова столкнутся со сменой режима работы — это также стоит учесть руководству. Одно из решений — провести командные сессии, чтобы перезапустить механизмы взаимодействия между людьми, обсудить стратегию дальнейшей работы и наметить ориентиры для команды

• Нужно проводить тестирование сотрудников на наличие коронавируса. Но пока неясно как.

• Менеджмент оказался не готов к управлению людьми, работающими из дома, — самоизоляция пролила свет на эту проблему для бизнеса.

• Сотрудники научились проводить встречи онлайн, и сейчас перед бизнесом стоит вопрос, нужно ли оттачивать этот навык в дальнейшем. Фактически людям придется заново учиться поддерживать вовлеченность участников дискуссии, но в онлайн-формате.

Поддержка сотрудников во время и после самоизоляции

В России 50% работодателей из крупных компаний не заметили ухудшения в работе коллег на «удаленке», но о негативной тенденции говорят 82% руководителей малого и среднего бизнеса, опрошенных HeadHunter в апреле этого года.

Сами сотрудники тоже говорят о том, что им не нравится такой формат работы. Тем не менее многие компании планируют оставить часть команды дома после снятия ограничений, и вопросы мотивации сотрудников становится актуальнее.

На эту тему во время NMi Public Talk высказалась Каролина Соколова, генеральный директор сейлз-хауса «Эверест».

По ее словам, только в условиях личных коммуникаций и брейнштормов возможна эффективность в медийном бизнесе. Чтобы поддержать коллег в условиях отсутствия офлайн-общения, медиаселлер организовал для них корпоративную поддержку — например, запустил позитивный дайджест с новостями индустрии, подборками лайфхаков и колонками руководителей.

На фоне пандемии обострилась проблема переработок — в домашних условиях стираются границы между работой и личной жизнью. В то же время члены команды стали сплоченнее. Если раньше общение было более формальным и сильнее ощущалась субординация, то в условиях самоизоляции сотрудники объединились для того, чтобы помочь клиентам наладить работу их бизнеса в кризис.

«Эверест» рассматривает несколько сценариев выхода из самоизоляции:

• в офис выйдет часть сотрудников, но команда будет собираться вместе хотя бы один день в неделю; • частично дистанционная работа, при которой сотрудники по определенному графику будут чередовать «удаленку» и присутствие в офисе;

• полностью удаленная работа до полной ликвидации опасности.

Решение об удаленной работе важно принять индивидуально для каждого конкретного сотрудника. В этом вопросе менеджменту стоит оценить самодостаточность и вовлеченность членов коллектива.

Скорость стала приоритетом

Пандемия обнажила многие неотлаженные процессы в работе компаний, в частности, у производителей продуктов питания. Им пришлось перевыполнить ежемесячную норму по снабжению ритейлеров товарами, увеличить нагрузку на логистику, а также столкнуться с нехваткой ингредиентов и упаковочных материалов, необходимых для быстрого реагирования на растущий спрос.

Такие вызовы пришлось преодолеть Mareven Food Central, рассказал Илья Мышенко, директор департамента маркетинга.

По его словам, компания начала тестировать удаленный режим работы зимой, до начала пандемии в России.

Руководство и сотрудники проверяли нагрузку на сети, эффективность дистанционных совещаний, также в Mareven Food Central был создан оперативный штаб. Тем не менее корпорация оказалась не до конца готова к переходу в онлайн.

Необходимость увеличить скорость реагирования, бизнес-процессов и коммуникаций с клиентами стала основным уроком пандемии, отметил спикер. Быстрота является залогом для эффективного будущего FMCG-производителей, и если не ускорять работу, то место на рынке займет компания-конкурент.

Говоря о формате работы в посткризисный период, Илья Мышенко подчеркнул, что локация сотрудника не принципиальна для качественного выполнения задач. Это вопрос в первую очередь внутренней ответственности члена команды. А руководитель должен понять, кому можно доверить «удаленку».

Корпоративная культура — залог успеха на«удаленке»

Говоря о дистанционной работе, многие в первую очередь акцентируют внимание на технических аспектах такого формата, включая платформы для общения.

Однако главное — это культура в компании, которая позволяет перевести все процессы в онлайн, считает руководитель по работе с агентствами Central and Eastern Europe Максим Осипов.

По его словам, корпоративная культура должна быть заточена на удаленный формат, иначе использование любых современных инструментов не будет оптимальным.

Максим Осипов привел в качестве примера принятые в нормы работы:
• В компании есть такое понятие, как Individual Contributor — индивидуальный вклад человека в бизнес. Фактически сотрудник является руководителем в определенной зоне ответственности — в ней он действует без указаний от топ-менеджмента и может самостоятельно планировать день.

• Важно, чтобы люди в коллективе анализировали, как можно улучшить работу компании, и меняли для этого собственное поведение или вносили коррективы в свои задачи.

Говоря о технологических инструментах для «удаленки» в долгосрочной перспективе, Максим Осипов рассказал, что со временем интерфейсы для онлайн-общения трансформируются. На них повлияет развитие виртуальной реальности, поэтому существующий опыт коммуникации значительно изменится.

записи и презентации с мероприятия NMi Public Talk можно найти на странице спецпроекта.

Источник: https://AdIndex.ru/publication/hr/analitics/2020/06/10/282633.phtml

Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Управление эффективностью банковского бизнеса в посткризисный период: взгляд разработчика

Многие банки и финансовые организации России уже описали свои бизнес-процессы, разработали детальные графические модели и регламенты. Дальше идёт задача актуализации и оптимизации бизнес-процессов. Принцип «постоянное улучшение (continual improvement)» является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплён в международных стандартах ISO 9000.

В банковской отрасли появляются различные инновации, технологии, меняются требования клиентов и рыночная среда. С каждым днём всё больше растёт потребность в эффективных методиках и инструментах организационного развития, бизнес-инжиниринга и управления.

Рассмотрим методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации), которая была разработана автором на основе опыта реализации консалтинговых проектов и «Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)» [1]. Методика состоит из 6 последовательных этапов (см. Рис. 1), детально описанных далее.

Рис. 1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Для анализа и оптимизации бизнес-процесса необходимо создание рабочей группы в следующем минимальном составе:

  • бизнес-аналитик (технолог), выполняющий работы в системе бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio)
  • владелец бизнес-процесса (руководитель)
  • эксперт, имеющий большой опыт работы в бизнес-процессе
  • представители других подразделений банка (например, департамент информационных технологий, служба персонала, департамент развития продуктов и т.д.), в зависимости от выбранного направления оптимизации.

Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в бизнес-процессе

В самом начале главное – это локализовать проблему (или проблемные показатели KPI) в бизнес-процессе.

Иногда встречается ситуация, когда руководитель (владелец бизнес-процесса) ставит бизнес-аналитику (или методологу) задачу оптимизировать бизнес-процесс, но не может детально её сформулировать. Т.е.

необходимо чётко определить, что именно в бизнес-процессе вызывает неудовлетворение. Рекомендуется использовать 4 группы типовых показателей KPI бизнес-процесса.

  • Время (длительность и своевременность) выполнения бизнес-процесса. Например, очень длительное время открытия расчётного счёта клиенту.
  • Стоимость бизнес-процесса (издержки). Например, очень большие издержки при организации логистики и хранения кредитной документации.
  • Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес-процессе. Например, большое количество дооформлений документов, ошибки при начислении комиссий и т.д.
  • Результативность и эффективность. Например, количество выданных кредитов, доля кредитов различных категорий качества в кредитном портфеле. Под результативностью обычно понимают объём выхода (продукта) бизнес-процесса, а под эффективностью – различные соотношения (например, объём выхода к затраченным ресурсам).

«Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1] содержит более 500 типовых показателей KPI банковских бизнес-процессов (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример показателей KPI бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)

После локализации проблемы в бизнес-процессе и выбора проблемных показателей KPI необходимо точно их измерить, получить значения «как есть» в текущий момент времени (т.е. до оптимизации).

Значения могут быть получены (рассчитаны) вручную, либо автоматизированно (например, с помощью автоматизированной банковской системы – АБС).

Анализ значений показателей KPI и сравнение с ведущими по отрасли позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса

Для анализа причин проблем в бизнес-процессе применяется метод «Cause and Effect Diagram» (диаграмма причин-следствий, или диаграмма Исикавы, или диаграмма мозгового штурма).

Рабочая группа на основе собственного экспертного опыта, различных материалов и документов разрабатывает 2 модели: карта причин (см. Рис. 3) и карта решений (см. Рис. 4).

Они удобны для систематизации, наглядного отображения и коллективного обсуждения причин (решений) по бизнес-процессу. Следует отметить, что это не просто поверхностные модели.

Внутри каждого изображённого на модели прямоугольника (причины или решения) находится большой набор атрибутов (детальные планы действий, комментарии, список ответственных и т.п.). Для разработки этих и других бизнес-моделей предназначены специальные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio).

В зависимости от выявленных проблем (проблемных показателей KPI) применяются соответствующие методы оптимизации бизнес-процесса, которые приведены в «Этапе 4» данной методики. При этом один метод может воздействовать как на один, так и на несколько проблемных показателей KPI бизнес-процесса.

Рис. 3. Карта причин (формат Cause and Effect Diagram)Рис. 4. Карта решений (формат Cause and Effect Diagram)

Этап 4. Реализация методов оптимизации

Приведём список самых распространённых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Подробное их описание и практические примеры реализации рассмотрены в книгах [2] и [3].

  • SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
  • Метод анализа причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)
  • Бенчмаркинг
  • Краудсорсинг
  • Анализ и оптимизация бизнес-логики процесса
  • Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
  • Метод имитационного (динамического) моделирования
  • Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса, расчёт оптимальной численности персонала в бизнес-процессе
  • Использование стандартов качества и менеджмента (национальных и международных) при оптимизации бизнес-процессов
  • Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей KPI, статистические методы
  • Расчёт и изменение фрагментарности бизнес-процесса
  • Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности в бизнес-процессах
  • Анализ и минимизация операционных рисков бизнес-процесса
  • Анализ уровня автоматизации бизнес-процесса и оптимизация системной архитектуры банка
  • Lean, Six sigma

В оптимизации бизнес-процесса выделим 4 этапа (см. Рис. 5)

  1. Бизнес-процесс необходимо описать графически в формате «как есть» – версия 1.0.
  2. Затем проводятся аналитические работы с помощью выбранных методов.
  3. Разрабатываются модели в формате «как надо» – версия 2.0, перестраиваются параметры, ресурсы, инфраструктура, документооборот бизнес-процесса.
  4. Разрабатывается план внедрения оптимизированного бизнес-процесса, переход к состоянию «как надо».

Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (от версии 1.0 к версии 2.0) показан в Табл. 1.

Рис. 5. Оптимизация бизнес-процессов и бизнес-модели банка в целомТабл. 1. Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Хотелось бы обратить внимание ещё на один важный момент. Как мы уже сказали, есть большое количество различных методов оптимизации бизнес-процессов.

Некоторые банки выбирают определённый метод и ожидают, что он решит основные проблемы в бизнес-процессах. Практика показывает, что локальное внедрение методов оптимизации не всегда является успешным. Многие методы часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, но потом утрачивают свою эффективность и забываются.

Причина – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы банка. Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение в банке процессного подхода к управлению, т.е. построение системы бизнес-процессов как основы-фундамента для реализации других методов и технологий управления и оптимизации.

Процессный подход уже зарекомендовал себя в течение многих лет и служит основой для большинства известных методов оптимизации и повышения качества. [2]

Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику

Не достаточно только оптимизировать бизнес-процесс и разработать новые модели. Важно внедрить эти изменения на практике. Это часто вызывает различные трудности, например, сопротивление персонала. Для внедрения изменений рекомендуется использовать следующие подходы.

  • Мягкие подходы: лидерство руководства, обучение персонала, индивидуальные консультации, нефинансовая мотивация (грамоты, доска почёта), демонстрация примеров успешных банков, внутренний PR проекта (видео-фильмы, пресс-релизы и публикации в корпоративном журнале или веб-портале, плакаты и т.п.).
  • Жёсткие подходы: приказы, тестирование сотрудников, кадровые решения, финансовая мотивация.

Один из главных факторов успеха – это активная поддержка оптимизации бизнес-процессов со стороны высшего руководства и собственников (акционеров) банка.

Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»

Чтобы убедиться, что бизнес-процесс действительно улучшился, необходимо собрать значения показателей KPI в течение нескольких периодов после оптимизации (внедрения). Затем сравнить их со значениями, которые были зафиксированы в самом начале (до оптимизации).

По средней статистике, если оптимизация была выполнена качественно и результаты успешно внедрены на практике, то значения показателей KPI улучшаются в 1,5 и более раз. Т.е. уменьшается время выполнения бизнес-процесса, снижаются издержки, увеличивается объём продаж (количество выданных кредитов, открытых счетов и т.д.

), снижается количество претензий клиентов, ошибок в бизнес-процессах и т.д.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели единую методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации). В первую очередь рекомендуется оптимизировать наиболее приоритетные бизнес-процессы банка, у которых высокая важность и проблемность, и от которых банк получает максимальный доход.

Инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов имеют большое значение для долгосрочного и стабильного развития банка, получения конкурентных преимуществ. По данным на ноябрь 2016 года более 90 российских банков занимаются описанием и оптимизацией бизнес-процессов на профессиональном уровне и постоянной систематической основе.

При реализации предложенной методики автор рекомендует использовать современные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio), а также «Комплексную типовую бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Это позволит сэкономить время и ресурсы, избежать ошибок, внедрить в работу успешные практики и передовой опыт.

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс] [2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017. [3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). – М.: Инфра-М, 2015.

Автор статьи

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию и процессному управлению. ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e2d63989515ee00aea7ce2b/metodika-optimizacii-biznesprocessov-banka-finansovoi-organizacii-5e3001bfe6e8ef00ad1ab901

Управление эффективностью организации — 5 принципов

Управление эффективностью банковского бизнеса в посткризисный период: взгляд разработчика

Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.

Сравнивая системы управления западных и российских компаний можно увидеть множество различий в их системах управления. В западном менеджменте, управление эффективностью организации называется «управление производительностью» — Performance management, которая включает в себя 5 важных принципов.

Постановка целей и оценка результатов

Изучая работу российских компаний, нередко можно встретить ситуацию, когда в компании нет утвержденных планов и руководитель и подчиненный по-разному понимают свои цели и задачи.

Как правило, руководитель компании уверен в том, что его работники точно знают, что им нужно делать, но как только они садятся за «стол переговоров», выясняется, что это совсем не так.

В конечном итоге, такая «постановка целей» может привести к проблемам и недопониманию.

В зарубежных компаниях использующих Performance management, для всех сотрудников определены цели на год с понятными критериями их измерения, а также подробно расписаны все основные бизнес-процессы. Цели сотрудников, как правило, привязаны к стратегическим целям компании. Регулярно проводится анализ движения по целям и двусторонняя обратная связь между сотрудниками и руководителями.

В компаниях, где внедрена система Performance management, если сотрудник регулярно не выполняет запланированные показатели, то при его увольнении, все прекрасно понимают, почему это происходит.

В российских компаниях, иногда происходит так, что сотрудник может лишиться работы, так и не узнав причину своего увольнения, хотя, по его мнению, он все делал правильно.

Обратная связь

В наши дни некоторых отечественные компании уже начали внедрять инструменты Performance management, но зачастую, многие руководители не до конца понимают, что такое обратная связь и какие основные задачи она решает. До сих пор можно встретить компании, в которых начальники подразделений проводят оценку работы своих сотрудников только один раз в году.

В иностранных компаниях сотрудники постоянно поддерживают обратную связь со своими руководителями, которые искренне интересуются мнением своих подчиненных. После каждого совещания руководитель спрашивает, что он делает не так, что может улучшить и просит совета у своих подчиненных.

В отечественных компаниях директора редко интересуются мнением своих работников и здесь открытая обратная связь – огромная редкость. Люди готовы сказать своему босу все что угодно, лишь бы не остаться без работы.

Например, к эффективному формату обратной связи можно отнести «оценку 360 градусов», которая проводится анонимно. Но и в этом случае, если она проводится формально, подчиненные на «всякий случай» стараются завысить оценку своему начальнику.

В итоге руководитель не получает объективную оценку своей деятельности, что негативно может сказаться на его развитии и результатах работы его подразделения.

Изучая опыт ведущих западных компаний, можно сделать вывод:

Корпоративная культура должна начинаться, прежде всего, с руководящего звена. Руководителю необходимо обеспечить получение честной обратной связи в его адрес. Такой подход к бизнесу и управлению персоналом является наиболее эффективным, так как в этом случае налаживается связь между руководителем и сотрудниками.

Вовлечение сотрудников

В большинстве зарубежных компаниях принята культура, когда руководители регулярно интересуются мнением своих сотрудников. Такой подход к управлению персоналом показывает свою эффективность, так как создаются доверительное отношение между работником и руководителем, что в свою очередь, положительно сказывается на производительности труда.

В российских компаниях, дела обстоят немного иначе. При проведении исследования, было выяснено, что около 45% работников недовольны своим положением и действующим руководством. Людям не хватает проявления к ним уважения и признания их заслуг. Многие из них мечтают о смене работы.

Одной из главных задач службы HR – это повысить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Когда сотрудник вовлечен в процесс и увлечен своей работой, как правило, он будет хорошо отзываться о компании, в которой он работает, и с удовольствием будет выполнять свои должностные обязанности.

Ведущие специалисты в области менеджмента, говорят о том, что руководителям необходимо чаще хвалить своих сотрудников. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие рабочие условия – это и есть основная задача современного руководителя.

В наши дни крайне важно уметь поддерживать людей, помогать им развиваться профессионально, и давать мягкую обратную связь.

Горизонтальное управление

В большинстве российских компаний, как правило, существует иерархическая структура управления. И чем крупнее компания, тем труднее простому сотруднику достучаться до самого верха. Тем меньше у него возможности высказаться и донести свою идею, которая может принести пользу организации.

В наших компаниях трудно встретить неформального руководителя в футболке, который общается со своими подчиненными в социальных сетях.

Сегодня, для того чтобы быть конкурентоспособными, необходимо мыслить out the box, то есть «вне коробки».

Для этого, в компании необходимо создать такую обстановку, где сотрудники смогут иметь чувство свободы и безопасности. Необходимо чтобы были четко понятны и определены правила игры.

Необходима взаимная поддержка, так как без нее трудно раскрыть свои способности и эффективно добиться поставленных целей.

В качестве примера, можно привести крупную корпорацию Google, в которой одновременно работает более 10 тысяч команд. Они формируются под общие цели и задачи, а также распадаются и снова создаются. При этом во всех командах полностью отсутствует иерархия, поэтому они являются межфункциональными и самоуправляющимися.

О том, как российские компании внедряют горизонтальную структуру управления, вы можете прочитать в статье: «Горизонтальная структура управления – сотрудники без начальников»

Коучинговый подход

Сегодня уже сложно кого-нибудь удивить словом «коуч». С каждым годом, все больше российских компаний начинают пользоваться услугами коучей для обучения своих руководителей и топ-менеджеров. Но, коучинговый подход в своей работе применяют далеко не все руководители. Многие руководители предприятий и HR-службы, до сих пор не понимают, кто такой коуч и зачем за него нужно платить.

Если смотреть на опыт успешных европейских компаний, то для них работа с коучем уже давно стала нормой. В некоторых организациях, помимо внешних коучей, обучающих руководство высшего звена, созданы отдельные школы внутренних коучей для обучения сотрудников фирмы. Например, компания Nokia вложила в институт внутренних коучей около 1,2 млн. евро.

По мнению же российских компаний, такое капиталовложение считается сегодня неразумным и невыгодным. Почему так происходит?

Дело в том, что управление эффективностью (производительностью) – Performance management, носит долгосрочный характер и нацелен на получение стабильно высоких показателей в долгосрочной перспективе. А менталитет многих руководителей российских компаний, стремится к сиюминутной выгоде и не позволяет им планировать долгосрочно.

Важно понимать, что коуч – это специалист, который помогает людям правильно расставлять приоритеты, определять цели и добиваться их реализации. Такой специалист необходим в любой компании, которая стремится занять лидирующее положение на рынке.

Рекомендуем прочитать нашу статью: «Коучинговый подход в управлении», где описаны основные преимущества этого подхода.

Итак, можно подвести итог, что на управление эффективностью организации оказывает большое влияние 5 следующих принципов:

  • Наличие понятных целей и оценки результатов
  • Своевременная обратная связь
  • Вовлеченность сотрудников в работу
  • Горизонтальная система управления
  • Коучинговый подход к управлению

Чтобы добиться успеха в современном мире, организации необходимо иметь четкие цели и вовлеченных сотрудников, которые понимают, как они будут достигать этих целей, и что их работа будет оценена по достоинству.

Александр Леонов

ЗАКАЗАТЬ УСЛУГУ: «ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ» и «УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ», ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 495 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА НАШЕМ САЙТЕ!

Источник: https://first-expert.ru/upravlenie-effektivnostyu-organizatsii-5-printsipov/

Публикации

Управление эффективностью банковского бизнеса в посткризисный период: взгляд разработчика

Рынок BPM-систем благополучно пережил финансовый кризис. Катастроф неслучилось, как и прогнозировали западные аналитики. На фоне общегоэкономического спада рынок систем управления эффективностью бизнеса показалстабильность.

Это вполне закономерно. BPM-системы – это сформировавшийся класспрограммного обеспечения, призванный решать задачи оптимизации ведения бизнесаи повышения его эффективности.

Эксперты считают мировой рынок BPM зрелым, посамым последним оценкам в 2009 году он составил порядка$ 2,3 млрд. Даже в трудный период рынок продолжал расти, пусть инезначительно – на 1.3 %[1].

А уже во второй половине 2010 года аналитики отметили увеличение объемовпродаж. Стоит заметить, что в других сегментах ИТ-рынка ситуация была отнюдь нестоль радужной.

Сегодня существует несколько уже укоренившихся аббревиатур, обозначающихсистемы управления эффективностью бизнеса, – BPM[2], CPM[3],EPM[4]. Такое разнообразие вназваниях не должно смущать – по сути за ними кроется одно и то же: системаавтоматизации управления компанией, построенная на основе хранилища данных.

Хранилище с помощью средств интеграции наполняется данными из корпоративныхисточников. Здесь данные проходят цикл очистки, выверки и подготовки для целейанализа и управления бизнесом. Система включает набор приложений для финансовойконсолидации, планирования и бюджетирования, управления доходностью, подготовкиотчетности.

Для анализа данных и выпуска отчетности из хранилища применяютсяаналитические платформы.

Врм для банков после кризиса

Финансовый кризис определил новые тренды на рынке BPM-систем дляотечественных банков. Если в докризисный период самыми востребованными былиприложения для финансового планирования и бюджетирования, то в2008–2009 годах потребительский фокус сместился в сторону автоматизацииобязательной отчетности.

Это связано с усилением контроля за кредитнымиучреждениями со стороны надзорных органов. Применяемые технологии подготовкиотчетности перестали справляться с инструкциями и указаниями регуляторов, необеспечивая необходимый набор данных для выпуска отчетов. Новые походы кподготовке отчетности с помощью BPM-систем, стали для банков спасательнымкругом.

На такие проекты в 2009 году российские банки готовы были тратитьдо $ 4 млн!

Еще одно направление, которое банки финансировали в кризис, – автоматизацияуправления затратами. Эти краткосрочные проекты позволяли получать отдачу ужечерез 3-4 месяца. Оптимизация бюджетов, минимизация затрат, исключениезлоупотреблений – это те антикризисные меры, которые можно было оперативнопредпринять с помощью специализированных BPM-приложений для контролязатрат.

Уже с конца 2009 года началось оживление рынка BPM, а во втором полугодии2010 года его активный рост возобновился – итоги третьего кварталапоказали значительное превышение показателей 2009 года по числу проектов.

Тренды, сложившиеся в кризис, сохранились, а также пошла новая волна спроса наприложения для управления доходностью.

Для банков, активно возвращающихся врозничный бизнес, на первый план выходят задачи по увеличению прибыльностибизнеса и поиску возможностей для повышения конкурентных преимуществ.

Поддержкув этом могут оказать приложения для моделирования структуры доходов и расходовбанка, функционально-стоимостного анализа, подготовки управленческойотчетности. Они помогают найти пути снижения себестоимости банковскихпродуктов, выявить наиболее прибыльные сбытовые каналы, исключить неэффективныенаправления.

Возврат банков к стратегии расширения розничных сетей повышает интерес и кмаркетинговой аналитике. От софетверных компаний это потребует доработкиотраслевых моделей BPM под новые задачи, создания CRM-приложений для платформуправления эффективностью.

Вполне вероятно, что масштабы информации, которыеприсущи розничному бизнесу, вызовут необходимость признать розничные хранилищаданных и приложения в качестве отдельного класса программного обеспечения.

Этирешения будут способны накапливать и обрабатывать данные крупнейших розничныхбанков, обеспечат аналитическую работу с данными по клиентам в режиме реальноговремени.

Подготовка обязательной отчетности и проблема качества данных

Подготовка обязательной отчетности – вечная «головная боль» российскихбанков. Продолжая сближение с международными стандартами финансовогорегулирования, органы надзора ужесточают требования к составу банковскойотчетности и срокам ее предоставления. Сегодня выполнение этих требований сталонапрямую зависеть от качества корпоративных данных, используемых дляформирования отчетов.

Традиционные технологии выпуска отчетности с использованием электронныхтаблиц, модулей АБС, собственных разработок оказались не готовы к решению новыхзадач. На смену им приходят BPM-системы на основе хранилищ данных, главнаяфункция которых – подготовить информацию для отчетности: проверить, очистить,скорректировать и обогатить данные, выполнить консолидацию и расчеты.

Пока ситуация с качеством данных в отечественных банках оставляет желатьлучшего. Банкиры не доверяют данным в операционных источниках, которыеиспользуют для подготовки отчетов.

Опрос банковских специалистов – участниковData Integration Forum 2010 показал, что большинство из них не уверены вдостоверности корпоративных данных в учетных системах и таблицах MicrosoftExcel. 82 % опрошенных отметили, что доверяют этим данным лишь частично.

Выпуск отчетности для Банка России и налоговой службы не автоматизированполностью ни в одном банке. Из АБС выпускаются только простые формы. 33%респондентов подтвердили, что готовят вручную порядка 20 сложных форм,требующих сбора и обработки данных по договорам.

Показательны также результаты опроса аудитории на встрече с представителямиБанка России, состоявшейся на ММВБ летом 2010 года.

Это мероприятие, вкотором приняло участие более 50 главных бухгалтеров и CIO российских кредитныхорганизаций, было посвящено обсуждению изменений в расчете обязательныхнормативов в соответствии с Указанием № 2324-У.

Банки признали своитехнологии подготовки нормативов не отвечающими ужесточающимся требованиямрегулятора. Например, большинство опрошенных (60 %) для расчета нормативов– актуальнейшей на сегодняшний день задачи – по-прежнему используют MicrosoftExcel.

Показательны также результаты опроса банковских бухгалтеров и CIO на встречес представителями Банка России, которая состоялась летом 2010 года и былапосвящена обсуждению изменений в расчете обязательных нормативов в соответствиис Указанием № 2324-У. Банки признали свои технологии подготовки нормативовне отвечающими ужесточающимся требованиям регулятора. Большинство опрошенных(60 %) для расчета нормативов – актуальнейшей на сегодняшний день задачи –по-прежнему используют Microsoft Excel.

В ближайшее время банкам предстоит решить целый комплекс проблем, влияющихна качество данных и затрудняющих подготовку отчетности. Это не толькотехнические трудности, связанные с отсутствием специальных средствавтоматизации, но и вопросы методологий учета и организации работы сотрудниковбанка.

В качестве иллюстрации можно привести несколько типичных ситуаций, скоторыми сталкивается большинство банков при подготовке отчетности.

Наиболее ощутимы последствия методологических ошибок, например, когдаучетная политика банка не соответствует новым требованиям регулятора. Частыйслучай – неверное ведение аналитического учета срочных сделок. В соответствии сположением Банка России № 302-П такие сделки необходимо учитывать вразрезе каждого договора.

Однако в банках сохраняется наследие прежнеговремени, когда лицевые счета в АБС открываются в разрезе контрагентов и наодном счете суммируются остатки от сделок различной срочности.

В результатепрактически невозможно автоматизировать расчет величины кредитного риска посрочным сделкам (КРС) для норматива достаточности капитала банка (Н1).

Существенно влияет на качество данных отсутствие жестких регламентов вводапервичной информации в автоматизированные системы. Неточные данные порождаютсяоперационистами АБС. И вот типичный случай, который затрудняет выпуск форм0409117 «Данные о крупных ссудах» и 0409118 «Данные о концентрации кредитногориска».

Для их подготовки требуется однозначное определение кода деятельностиклиента по ОКПО и ОКВЭД. Вводят эти коды клиентские менеджеры. И задают их невсегда корректно, ведь они не обязаны знать инструкции по подготовкеотчетности.

Установка регламентов ввода данных и строгое их соблюдениеответственными сотрудниками позволяет избежать подобных ошибок.

Главные вопросы технического плана связаны с отсутствием в учетных системахбанка всех данных, необходимых для выпуска регуляторной отчетности. Так, длярасчета нормативов ликвидности требуются графики выплаты процентов по кредитнымдоговорам.

Однако в некоторых системах автоматизации кредитования графикивыплаты процентов не хранятся, а рассчитываются по запросу специальнойпроцедурой. При изменении условий договора может измениться график выплатыпроцентов, но отследить это система не позволит.

Такие данные она просто нехранит.

Еще один пример, когда учет редко совершаемых сделок («аваль», «гарантии»)вообще не автоматизирован. Данные о них хранятся бессистемно в таблицахMicrosoft Excel, которые невозможно использовать в качестве источников дляподготовки корректной отчетности.

И это только маленький осколок айсберга проблем с данными, с которымстолкнулись российские банки.

Качественные данные – качественная отчетность

Нетрудно сделать вывод: чтобы гарантировано получать качественную отчетностьбанкам придется наводить порядок в данных.

Сегодня поставщики BPM-платформ предоставляют комплекс услуг, направленныхна повышение качества корпоративных данных. К примеру, один из ведущихроссийских разработчиков банковских BPM-систем – компания Intersoft Labоказывает услуги допроектной оценки состояния данных кредитного учреждения ивыполняет проекты по обеспечению качества данных.

Сначала банку предлагаетсяоценить реальное положение инфраструктуры данных, чтобы понять масштабы работ изатрат на ее совершенствование. С этой целью выполняется предпроектноеобследование, в рамках которого проводится диагностика источников данных,выявляются и фиксируются проблемы с данными, вырабатываются рекомендации дляулучшения их качества.

В результате банк получает план работ, который становится основой следующегоэтапа – проекта по обеспечению качества данных. В ходе проекта в банкесоздается хранилище данных, которое станет единым источником информации дляподготовки всех видов банковской отчетности. Реализуется комплекс техническихмер, повышающих качество данных:

  • разрабатываются интерфейсы проверки, очистки, обогащения данных,поступающих в хранилище из корпоративных источников;
  • настраиваются процессы выгрузки данных из источников и загрузки вхранилище;
  • выполняются доработки в учетных системах.

При необходимости внедряется интеграционная платформа, это могут бытьпромышленные инструменты интеграции от компаний Informatica, IBM, Oracle илидругих производителей.

Эти инструменты обеспечивают высокотехнологичныепроцессы информационного обмена, минимизируют время актуализации данных вхранилище и источниках данных, что особенно важно при подготовке ежедневныхотчетов, таких как обязательные нормативы банков.

* * *

В посткризисный период требования к качеству данных будут усиливаться,причем продиктованы они будут не только необходимостью предоставлениярегулятору корректных обязательных отчетов. Качество данных становитсякритически важным параметром для маркетинговой аналитики, управленческойотчетности, в частности для анализа доходности банковских продуктов инаправлений.

Как показывает практика, решения по обеспечению качества данныхуниверсальны. Их результаты будут использоваться во всех видах отчетности.

[1] IDC. Worldwide FinancialPerformance and Strategy Management Applications 2007–2009 Vendor Shares. /Jun, 2010. [2] BPM (Business PerformanceManagement) – управление эффективностью бизнеса (термин предложен IDC). [3] CPM (Corporate PerformanceManagement) – управление эффективностью корпорации (термин предложен GartnerGroup). [4] EPM (EnterprisePerformance Management) – управление эффективностью предприятия (терминпредложен ARM Research).

Источник: https://iso.ru/ru/press-center/publications/1555.phtml

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: