Управление бизнес-процессами в рамках функциональной структуры банка

Содержание
  1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)
  2. Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в бизнес-процессе
  3. Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)
  4. Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса
  5. Этап 4. Реализация методов оптимизации
  6. Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику
  7. Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»
  8. Заключение
  9. Источники информации
  10. Методика описания бизнес-процессов банка. Версия 2.0
  11. Введение
  12. Для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии?
  13. Методика описания бизнес-процессов банка
  14. Этап «Подготовка проекта»
  15. Этап «Описание бизнес-процессов»
  16. Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса?
  17. Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?
  18. Централизованное и децентрализованное описание процессов
  19. Планы работ с бизнес-процессами банка
  20. План «Минимум»
  21. План «Медиум»
  22. План «Максимум»
  23. Виды орг.структур
  24. Линейная организационная структура управления
  25. Функциональная структура управления
  26. Линейно-функциональная структура управления
  27. Матричная структура управления
  28. Дивизиональная структура управления
  29. Комбинированные структуры управления
  30. Структура управления бизнесом | Организационная структура управления
  31. Типы организационных структур управления бизнесом
  32. Связь структурных элементов организации
  33. Как правильно выбрать организационную структуру бизнеса?
  34. Линейная структура
  35. Линейно-штабная структура
  36. Функциональная организационная структура
  37. Линейно-функциональная структура
  38. Дивизиональная организационная структура
  39. Матричная структура
  40. Организационная структура управления: особенности построения
  41. Принципы и примеры внедрения управленческой структуры в бизнес
  42. Требования к оргструктуре управления бизнесом

Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Управление бизнес-процессами в рамках функциональной структуры банка

Многие банки и финансовые организации России уже описали свои бизнес-процессы, разработали детальные графические модели и регламенты. Дальше идёт задача актуализации и оптимизации бизнес-процессов. Принцип «постоянное улучшение (continual improvement)» является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплён в международных стандартах ISO 9000.

В банковской отрасли появляются различные инновации, технологии, меняются требования клиентов и рыночная среда. С каждым днём всё больше растёт потребность в эффективных методиках и инструментах организационного развития, бизнес-инжиниринга и управления.

Рассмотрим методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации), которая была разработана автором на основе опыта реализации консалтинговых проектов и «Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)» [1]. Методика состоит из 6 последовательных этапов (см. Рис. 1), детально описанных далее.

Рис. 1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Для анализа и оптимизации бизнес-процесса необходимо создание рабочей группы в следующем минимальном составе:

  • бизнес-аналитик (технолог), выполняющий работы в системе бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio)
  • владелец бизнес-процесса (руководитель)
  • эксперт, имеющий большой опыт работы в бизнес-процессе
  • представители других подразделений банка (например, департамент информационных технологий, служба персонала, департамент развития продуктов и т.д.), в зависимости от выбранного направления оптимизации.

Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в бизнес-процессе

В самом начале главное – это локализовать проблему (или проблемные показатели KPI) в бизнес-процессе.

Иногда встречается ситуация, когда руководитель (владелец бизнес-процесса) ставит бизнес-аналитику (или методологу) задачу оптимизировать бизнес-процесс, но не может детально её сформулировать. Т.е.

необходимо чётко определить, что именно в бизнес-процессе вызывает неудовлетворение. Рекомендуется использовать 4 группы типовых показателей KPI бизнес-процесса.

  • Время (длительность и своевременность) выполнения бизнес-процесса. Например, очень длительное время открытия расчётного счёта клиенту.
  • Стоимость бизнес-процесса (издержки). Например, очень большие издержки при организации логистики и хранения кредитной документации.
  • Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес-процессе. Например, большое количество дооформлений документов, ошибки при начислении комиссий и т.д.
  • Результативность и эффективность. Например, количество выданных кредитов, доля кредитов различных категорий качества в кредитном портфеле. Под результативностью обычно понимают объём выхода (продукта) бизнес-процесса, а под эффективностью – различные соотношения (например, объём выхода к затраченным ресурсам).

«Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1] содержит более 500 типовых показателей KPI банковских бизнес-процессов (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример показателей KPI бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)

После локализации проблемы в бизнес-процессе и выбора проблемных показателей KPI необходимо точно их измерить, получить значения «как есть» в текущий момент времени (т.е. до оптимизации).

Значения могут быть получены (рассчитаны) вручную, либо автоматизированно (например, с помощью автоматизированной банковской системы – АБС).

Анализ значений показателей KPI и сравнение с ведущими по отрасли позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса

Для анализа причин проблем в бизнес-процессе применяется метод «Cause and Effect Diagram» (диаграмма причин-следствий, или диаграмма Исикавы, или диаграмма мозгового штурма).

Рабочая группа на основе собственного экспертного опыта, различных материалов и документов разрабатывает 2 модели: карта причин (см. Рис. 3) и карта решений (см. Рис. 4).

Они удобны для систематизации, наглядного отображения и коллективного обсуждения причин (решений) по бизнес-процессу. Следует отметить, что это не просто поверхностные модели.

Внутри каждого изображённого на модели прямоугольника (причины или решения) находится большой набор атрибутов (детальные планы действий, комментарии, список ответственных и т.п.). Для разработки этих и других бизнес-моделей предназначены специальные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio).

В зависимости от выявленных проблем (проблемных показателей KPI) применяются соответствующие методы оптимизации бизнес-процесса, которые приведены в «Этапе 4» данной методики. При этом один метод может воздействовать как на один, так и на несколько проблемных показателей KPI бизнес-процесса.

Рис. 3. Карта причин (формат Cause and Effect Diagram)Рис. 4. Карта решений (формат Cause and Effect Diagram)

Этап 4. Реализация методов оптимизации

Приведём список самых распространённых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Подробное их описание и практические примеры реализации рассмотрены в книгах [2] и [3].

  • SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
  • Метод анализа причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)
  • Бенчмаркинг
  • Краудсорсинг
  • Анализ и оптимизация бизнес-логики процесса
  • Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
  • Метод имитационного (динамического) моделирования
  • Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса, расчёт оптимальной численности персонала в бизнес-процессе
  • Использование стандартов качества и менеджмента (национальных и международных) при оптимизации бизнес-процессов
  • Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей KPI, статистические методы
  • Расчёт и изменение фрагментарности бизнес-процесса
  • Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности в бизнес-процессах
  • Анализ и минимизация операционных рисков бизнес-процесса
  • Анализ уровня автоматизации бизнес-процесса и оптимизация системной архитектуры банка
  • Lean, Six sigma

В оптимизации бизнес-процесса выделим 4 этапа (см. Рис. 5)

  1. Бизнес-процесс необходимо описать графически в формате «как есть» – версия 1.0.
  2. Затем проводятся аналитические работы с помощью выбранных методов.
  3. Разрабатываются модели в формате «как надо» – версия 2.0, перестраиваются параметры, ресурсы, инфраструктура, документооборот бизнес-процесса.
  4. Разрабатывается план внедрения оптимизированного бизнес-процесса, переход к состоянию «как надо».

Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (от версии 1.0 к версии 2.0) показан в Табл. 1.

Рис. 5. Оптимизация бизнес-процессов и бизнес-модели банка в целомТабл. 1. Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Хотелось бы обратить внимание ещё на один важный момент. Как мы уже сказали, есть большое количество различных методов оптимизации бизнес-процессов.

Некоторые банки выбирают определённый метод и ожидают, что он решит основные проблемы в бизнес-процессах. Практика показывает, что локальное внедрение методов оптимизации не всегда является успешным. Многие методы часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, но потом утрачивают свою эффективность и забываются.

Причина – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы банка. Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение в банке процессного подхода к управлению, т.е. построение системы бизнес-процессов как основы-фундамента для реализации других методов и технологий управления и оптимизации.

Процессный подход уже зарекомендовал себя в течение многих лет и служит основой для большинства известных методов оптимизации и повышения качества. [2]

Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику

Не достаточно только оптимизировать бизнес-процесс и разработать новые модели. Важно внедрить эти изменения на практике. Это часто вызывает различные трудности, например, сопротивление персонала. Для внедрения изменений рекомендуется использовать следующие подходы.

  • Мягкие подходы: лидерство руководства, обучение персонала, индивидуальные консультации, нефинансовая мотивация (грамоты, доска почёта), демонстрация примеров успешных банков, внутренний PR проекта (видео-фильмы, пресс-релизы и публикации в корпоративном журнале или веб-портале, плакаты и т.п.).
  • Жёсткие подходы: приказы, тестирование сотрудников, кадровые решения, финансовая мотивация.

Один из главных факторов успеха – это активная поддержка оптимизации бизнес-процессов со стороны высшего руководства и собственников (акционеров) банка.

Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»

Чтобы убедиться, что бизнес-процесс действительно улучшился, необходимо собрать значения показателей KPI в течение нескольких периодов после оптимизации (внедрения). Затем сравнить их со значениями, которые были зафиксированы в самом начале (до оптимизации).

По средней статистике, если оптимизация была выполнена качественно и результаты успешно внедрены на практике, то значения показателей KPI улучшаются в 1,5 и более раз. Т.е. уменьшается время выполнения бизнес-процесса, снижаются издержки, увеличивается объём продаж (количество выданных кредитов, открытых счетов и т.д.

), снижается количество претензий клиентов, ошибок в бизнес-процессах и т.д.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели единую методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации). В первую очередь рекомендуется оптимизировать наиболее приоритетные бизнес-процессы банка, у которых высокая важность и проблемность, и от которых банк получает максимальный доход.

Инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов имеют большое значение для долгосрочного и стабильного развития банка, получения конкурентных преимуществ. По данным на ноябрь 2016 года более 90 российских банков занимаются описанием и оптимизацией бизнес-процессов на профессиональном уровне и постоянной систематической основе.

При реализации предложенной методики автор рекомендует использовать современные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio), а также «Комплексную типовую бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Это позволит сэкономить время и ресурсы, избежать ошибок, внедрить в работу успешные практики и передовой опыт.

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс] [2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017. [3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). – М.: Инфра-М, 2015.

Автор статьи

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию и процессному управлению. ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e2d63989515ee00aea7ce2b/metodika-optimizacii-biznesprocessov-banka-finansovoi-organizacii-5e3001bfe6e8ef00ad1ab901

Методика описания бизнес-процессов банка. Версия 2.0

Управление бизнес-процессами в рамках функциональной структуры банка

В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики описания бизнес-процессов банка. Методика версии 1.

0 опубликована в 2008 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта реализации большого количества проектов в российских и международных банках.

Также данная статья даёт ответы на некоторые важные вопросы: для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии, какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса, как обеспечить исполнение регламентов на практике и др.

Введение

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов (БП) на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.

Следует отметить, что задачи описания и оптимизации бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный (периодический) характер, поэтому так важно иметь под рукой все необходимые методики и технологии.

Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы регулирующих органов и т. п.

Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии?

Описание бизнес-процессов «ради моделей» недопустимо. Автор предлагает как минимум 5 практических задач, которые показаны на Рис. 1.

Рис. 1. Практические задачи, следующие из описания бизнес-процессов

Методика описания бизнес-процессов банка

Методика состоит из двух этапов (см. рис. 2): подготовка проекта, описание бизнес-процессов. Первый этап по времени может занимать до 2-х месяцев, второй этап — до 10 месяцев, в сумме — 1 год. Точные сроки зависят от большого количества факторов и специфики конкретного банка.

Рис. 2. Методика описания бизнес-процессов банка (основные этапы)

Этап «Подготовка проекта»

(см. рис. 3)

  1. Постановка целей и задач описания БП. Выполняется акционерами, либо правлением банка. От целей и задач зависит план проекта, способы, объём и детальность описания БП;
  2. Назначение руководителя проекта и формирование рабочей группы. Оформляется приказами по банку;
  3. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям. В рамках обучения выполняются практические задачи по описанию и оптимизации БП, приводятся примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Обучение играет большую роль как инструмент повышения корпоративной культуры банка, лояльности персонала к изменениям, командообразования;
  4. Выделение БП, назначение владельцев и аналитиков. Составляется перечень БП банка, которые необходимо описать в первую очередь. У каждого БП должен быть назначен владелец (ответственный) и аналитик, который будет выполнять описание и актуализацию БП на постоянной основе. Критерии определения владельца процесса: компетентность (выполнение или знание большей части процесса), знание потребностей клиента, близость к нему и мотивированность на результат, наличие полномочий по управлению процессом, лидерство, наличие в распоряжении ресурсов для процесса. Также рекомендуется создавать процессные группы (команды), которые активно работают во многих банках;
  5. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования — ППБМ (например, Business Studio), обучение. ППБМ позволяет наиболее быстро и эффективно разработать графические модели БП, при этом регламенты БП формируются (генерируются) автоматически. В ППБМ, как и в любом другом программном обеспечении, есть большое количество «тонкостей» и особенностей, поэтому чтобы сэкономить время аналитиков, избежать ошибок при использовании и администрировании ППБМ, рекомендуется пройти профессиональное обучение. Более детальная информация приведена в книге [3]. Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1];
  6. Диагностика системы управления бизнес-процессами (СУБП) в банке и разработка плана проекта описания / оптимизации БП. Выявляются компоненты СУБП, которые уже есть в банке и уровень их проработки. На основе этого и результатов предыдущих задач разрабатывается план проекта;
  7. Разработка базовых моделей в ППБМ. Они включают: дерево продуктов и услуг банка, дерево процессов, организационная структура банка, библиотека документов др. Примеры всех моделей представлены в [1] и [2].

Рис. 3. Этап «Подготовка проекта»

Этап «Описание бизнес-процессов»

(см. Рис. 4)

  1. Сбор имеющейся в банке информации о БП. Если БП описывается не «с нуля», то собираются документы и материалы по БП, которые уже есть в банке;
  2. Сбор и изучение типовых решений и успешных практик по БП. Если БП описывается «с нуля», то наличие готовых типовых моделей значительно ускорит и облегчит работу. Именно для этого автором более 10 лет ведётся разработка и наполнение «Комплексной типовой бизнес-модели банка» [1];
  3. Сбор и изучение требований регулирующих органов и стандартов по БП. Требования регулирующих органов (например, Банка России) должны быть проработаны при описании БП в обязательном порядке. По БП также есть различные международные и отраслевые стандарты (например, в области информационной безопасности, ITIL/ITSM, стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков и др.). Банк должен проработать требования выбранных стандартов при необходимости сертификации на соответствие;
  4. Проведение интервью участников БП в банке. Основные правила проведения интервью, которых рекомендуется придерживаться при описании бизнес-процессов:
    • Старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;
    • Внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости» бизнес-процессов;
    • Тщательно готовьтесь к интервью, изучайте и используйте типовые решения (например [1]), при возможности не занимайте слишком много времени у собеседника.
  5. Разработка и согласование графических моделей БП. Следует правильно выбрать нотацию (совокупность графических фигур и правил их использования для графического описания бизнес-процессов). Основные нотации разделены на 2 уровня: верхний уровень (IDEF0, Basic Flow Chart, VAD), нижний уровень (Cross Functional Flow Chart, EPC, BPMN). На графических моделях и в карточках процессов указываются различные параметры: требования к срокам, комментарии, ссылки на системы автоматизации, бухгалтерские проводки и т. п. Параллельно дополняются другие справочники в ППБМ: библиотека документов по процессам, материальные потоки, события, оргструктура и т. п.;
  6. Генерация, согласование и утверждение регламента БП и других документов. Регламенты генерируются автоматически в ППБМ на основе моделей БП. Полнота и качество регламентов полностью зависят от детализации моделей, заданных параметров (свойств) БП и настроек;
  7. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по процессам (бизнес-портала). Бизнес-портал — это электронная база знаний по БП и деятельности банка в целом. Формируется автоматически ППБМ (например, Business Studio) на основе разработанных бизнес-моделей. Формат представления: веб-сайт (совокупность HTML-страниц), размещаемых на внутреннем веб-портале банка. Позволяет обращаться к базе знаний банка из любой точки мира и с любого устройства. Имеет встроенную систему поиска и навигации по всей информации, разграничение прав доступа сотрудников, персональную страницу для каждого сотрудника, возможность работы с показателями KPI, возможность обратной связи от сотрудников (онлайн-обсуждение процессов, ания и т. п.).

Рис. 4. Этап «Описание бизнес-процессов»

Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса?

  • Умеренная детализация (взаимодействие подразделений банка) Выполняется, когда важно знать только общую бизнес-логику процесса, взаимодействие участников процесса. Кто и какие функции выполняет, за что отвечает, а как они это делают уже не важно;
  • Полная детализация Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции, когда у процесса очень много нюансов, альтернатив. Необходима для обучения сотрудников и автоматизации (т. е. БП описывается на языке функций автоматизированной банковской системы — АБС).

Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?

  • Использование специализированных программных продуктов для автоматизации этапов построения системы регламентации;
  • Обучение сотрудников, проведение PR-мероприятий для повышения лояльности сотрудников к регламентации деятельности банка;
  • Регламенты и графические модели БП должны быть простыми и понятными сотрудникам, которые будут с ними работать;
  • Поддержание регламентов в актуальном состоянии, своевременное архивирование устаревших документов;
  • Обеспечение порядка и иерархичности в системе регламентации;
  • Внедрение в банке инструментов контроля знания регламентов и тестирования сотрудников на регулярной основе.

Централизованное и децентрализованное описание процессов

Подразделения, выполняющие все работы по бизнес-процессам и методологии в банке, могут иметь различные названия:

  • Подразделение (отдел) по управлению / администрированию / организации / контролю / разработке / оптимизации / изменению бизнес-процессов;
  • Подразделение организационного развития;
  • Подразделение методологии / регламентации / стандартизации;
  • Подразделение разработки продуктов и маркетинга.

В крупных и средних банках помимо данных отделов работают децентрализованные отделы бизнес-процессов (либо отдельные аналитики) в различных департаментах, которые входят в их состав и подчинение. Например, отдел разработки и сопровождения процессов кредитования (в подразделении розничного кредитования), отдел процессов и операций РКО (в операционно-кассовом подразделении) и др.

В таком случае централизованный отдел занимается разработкой и оптимизацией ключевых бизнес-моделей банка, видит всю картину работы банка и координирует работу децентрализованных отделов (аналитиков).

Децентрализованные отделы (аналитики) сосредоточены каждый на своем процессе и передают результаты для обработки и объединения в централизованный отдел. Это удобная и эффективная схема работы, т. к. централизованному отделу не нужно тратить время и погружаться в детали всех процессов банка.

Планы работ с бизнес-процессами банка

Рассмотрим общий план работ (от простого к сложному), который уже многократно апробирован автором на проектах в различных банках.

План «Минимум» необходимо выполнить обязательно, т. к. он содержит первоочередные задачи. Если всё будет успешно и полностью сделано, то это уже очень хороший результат для банка. Некоторые на этом останавливаются.

План «Медиум» желательно выполнить после полной проработки плана «минимум». Он содержит основные задачи для работы с бизнес-процессами банка на профессиональном уровне.

План «Максимум» содержит наиболее сложные задачи, которые требуют значительного привлечения ресурсов и качественной проработки нижележащих планов.

План «Минимум»

  • Внедрение профессионального программного продукта бизнес-моделирования (например, Business Studio);
  • Разработка дерева БП и назначение владельцев;
  • Разработка базовых моделей (дерево продуктов, оргструктуры, документов);
  • Графическое описание БП и формирование регламентов;
  • Формирование базы знаний по работе банка на основе БП и доведение до сотрудников.

План «Медиум»

  • Создание отдела бизнес-процессов и методологии, комитета по бизнес-процессам банка и процессных рабочих групп на постоянной основе;
  • Разработка стратегии для каждого БП (желательно по методике BSC);
  • Разработка и контроль показателей KPI для каждого БП;
  • Разработка нормативов по времени (требований к срокам) БП и инструментов их контроля;
  • Организация управления операционными рисками БП.

План «Максимум»

  • Функционально-стоимостной анализ и расчёт стоимости БП;
  • Оптимизация, актуализация БП на постоянной основе в соответствии с требованиями клиентов и ведущим практиками банковской отрасли, внедрение инноваций;
  • Передача БП на выполнение в BPM-системы (для организации оперативного управления и электронного документооборота);
  • Построение комплексной бизнес-модели банка на основе БП;
  • Внедрение стандартов качества БП.

Виды орг.структур

Управление бизнес-процессами в рамках функциональной структуры банка

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор – директор по производству – начальник – мастер – бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

  • оперативность принятия и реализации управленческих решений;
  • относительная простота управления;
  • обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
  • согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам – в финансовом отделе, специалисты по маркетингу – в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

  • специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
  • освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями.

У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления.

При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур.

Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры.

Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности – производством, сбытом, снабжением и т.д.

В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали – управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение.

С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой – функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся.

Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

  • региональная;
  • продуктовая;
  • потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

  • многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
  • дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Источник: https://plansys.ru/structure/structure-types

Структура управления бизнесом | Организационная структура управления

Управление бизнес-процессами в рамках функциональной структуры банка

Организационная структура управления бизнесом – это важный фактор, который определяет успешность работы организации и достижение целей компании. Продуманное и грамотное управление ориентируется на воплощение стратегических планов предприятия в жизнь, а также на оперативную адаптацию этих планов под меняющиеся условия.

Пример структуры управления бизнесом\предприятием

Правильная организация структуры управления бизнесом позволяет сотрудникам любых уровней реализовать свой потенциал и работать максимально эффективно. Именно эта задача является приоритетной для любой компании, и добиться выполнения поможет определение направлений развития компании.

Типы организационных структур управления бизнесом

В структуру управления бизнесом входят определенные элементы, упорядоченно связанные между собой. Благодаря их устойчивым взаимоотношениям организация функционирует и развивается как одно целое.

Организационная структура управления бизнесом подразумевает выстраивание четких взаимоотношениями между всеми составляющими компании: филиалами, отделами и другими частями. Любое структурное подразделение должно иметь собственную меру ответственности.

Связь структурных элементов организации

Разные управленческие элементы предприятия могут связываться двумя способами:

  • Вертикальными связями – взаимодействие начальства и подчиненных;
  • Горизонтальными связями – общение между равноправными членами компании.

Все отношения внутри предприятия, а также гостиничного или наукоемкого бизнеса делятся на три типа.

Вид отношенийФункция
ЛинейныеСвязь представителей начальства и находящихся в подчинении сотрудников.
ФункциональныеСвязь сотрудника, отвечающего за конкретную задачу проекта, с другими работниками.
УправленческиеСвязь руководителя организации и его представителя.

Как правильно выбрать организационную структуру бизнеса?

Структура организации в бизнесе зависит от определенных факторов:

  • форма предприятия;
  • область деятельности компании;
  • масштабы бизнеса;
  • рынки, на которых представлена продукция;
  • применяемые технологии;
  • внутренние, внешние информационные потоки;
  • обеспеченность компании ресурсами.

Организационная структура регулирует:

  • правильное распределение задач по подразделениям;
  • компетентность разных отделов в решении проблем;
  • налаженное взаимодействие всех элементов.

Линейная структура

Важный организационный элемент, которым отличается данная структура – строгая вертикаль: сверху вниз от главного руководителя до исполнителей.

Преимущества такого подхода – простота в организации, максимально конкретные задания, исполнители. Недостатки – высокая загрузка высшего руководителя и высокие требования к его квалификации.

Подобный организационный вид структуры управления бизнесом эффективен только в случае, если организация является небольшой.

Линейно-штабная структура

Описанная выше линейная структура бизнеса по мере развития и увеличения предприятия переходит в линейно-штабную.

Отличие от упомянутой линейной структуры в том, что управление происходит в штабах: определенная группа работников не дают распоряжений непосредственно исполнителям, но занимаются консультационными работами, подготовкой управленческих решений.

Функциональная организационная структура

После усложнения производства появляется необходимость в специализации участков, отделов – это приводит к формированию функциональной структуры управления. Этот организационный вид управления означает, что работы распределяются по функциям.

Функциональная структура бизнеса подразумевает деление всей организации на разные элементы с собственными задачами и функциями. Применение такой схемы управления характерно для организаций, которым свойственна стабильность внешних условий. В такой организации также имеет место вертикаль, однако присутствуют и межуровневые связи.

Преимущества организационной структуры:

  • углубление специализации;
  • более высокие качества управленческих решений;
  • эффективное управление многоцелевой деятельностью.

Недостатки:

  • низкая гибкость;
  • невысокая скорость принятия решений в области управления;
  • недостаточная координация действий подразделений.

Линейно-функциональная структура

Основные связи данной организационной структуры — линейные, их дополняют функциональные.

Дивизиональная организационная структура

Большие компании применяют дивизиональную структуру управления, которая позволяет устранить недостатки функциональной структуры управления бизнесом. Обязанности при использовании данного подхода распределяются по регионам или выпускаемой продукции. В дивизиональных отделениях создаются собственные подразделения.

Такой подход позволяет разгрузить занятых на высокой должности руководителей, освободив от необходимости тратить время на решение рабочих задач. Благодаря этому можно получить достаточно высокую эффективность работы.

Недостаток структуры – увеличение расходов на связанный с управлением персонал, сложные информационные связи.

Такой вид организационной структуры используется многими крупными корпорациями. Однако важно понимать, что создание чересчур длинной цепочки команд приводит к неуправляемости.

Матричная структура

Суть матричных структур – в создании временных рабочих групп в уже действующих структурах. Руководитель группы получает работников и ресурсы других подразделений в двойное подчинение.

Создание временных групп позволяет более эффективно реализовать проекты, а также с большей гибкостью распределять кадры. К недостаткам подхода относят сложную структуру и высокую вероятность возникновения конфликтов.

Преимущества:

  • высокая гибкость;
  • персональная ответственность руководителя;
  • ускорение внедрения инноваций.

Управление бизнесом будет происходить максимально эффективно, если организация структуры подобрана правильно.

Организационная структура управления: особенности построения

Структура бизнес-процессов управления связана с менеджментом: она влияет на цели, задачи, функционал, методологию, должностные обязанности, полномочия работников. В качестве элементов управленческой структуры малого бизнеса, ООО или ИП выступают сотрудники компании, которые занимают руководящие должности, и работники, находящиеся в трудовых взаимоотношениях.

Организационная структура управления малым бизнесом или большим предприятием – это отражение основных задач и важнейших целей организации.

Она должна не только подчиняться производственным нуждам, но и меняться вместе с ними, а также отражать должностные полномочия работников и функциональное разделение труда.

Основные процессы планирования проекта для малого или большого бизнеса включают в себя учет большого количества требований.

Принципы и примеры внедрения управленческой структуры в бизнес

Любые типы структур управления наукоемким бизнесом, а также гостиничным или любым другим бизнесом, основаны на определенных принципах, который учитываются при планировании проекта. Каждая организационная структура должна:

  • являться отражением задач и целей бизнеса;
  • подчиняться производственным требованиям;
  • оптимально разделять обязанности управленческих органов и отдельных сотрудников;
  • ограничивать допустимую нагрузку;
  • обеспечивать возможность раскрыть потенциал каждого сотрудника;
  • формироваться с учетом должностных обязанностей и ответственности каждого работника, а также управленческих органов;
  • выстраивать все вертикальные и горизонтальные взаимоотношения (за это отвечает линейно-функциональная или линейная организационная структура);
  • соответствовать полномочиям, функциям, обязанностям каждого сотрудника;
  • помогать в принятии решений по разделению управленческих функций и уровней ответственности.

Требования к оргструктуре управления бизнесом

Структура управления гостиничным бизнесом (а также наукоемким и любым другим) должна подчиняться следующим требованиям, которые учитываются во время планирования:

  • Оптимальность: минимум ступеней управления, рациональная связь между ними;
  • Оперативность: быстрая скорость работы системы;
  • Надежность: передача достоверных сведений без искажений;
  • Экономичность: минимальные затраты на обеспечительный аппарат ООО или ИП;
  • Гибкость: изменение под влиянием факторов окружающей среды;
  • Устойчивость: неизменные основные свойства.

Результат исполнения всех описанных выше принципов и требований – продуманная, качественная и оптимальная организационная структура. Виды могут быть различными:

Линейная, при которой поручения раздавать может только начальник. Такой принцип позволяет добиться единства управления. У подчиненных руководитель только один, но у руководителя несколько подчиненных.

Объяснение, что собой представляет линейная организационная структура предприятия, на примере ниже. Как можно увидеть на рисунке, два начальника напрямую не взаимодействуют друг с другом.

Все организационные решения проходят через вышестоящий орган.

Организационная структура управления бизнесом

Линейно-функциональная организационная структура. Она подразумевает ступенчатую иерархию: есть функциональные органы управления, которые помогают линейным директорам. Такая иерархия пронизывает всю компанию.

Результаты работы оцениваются по показателям степени реализации задач. Подобная организационная структура производственного предприятия оптимальна при большом количестве повторяющихся рутинных операций.

На рисунке можно увидеть схему линейно-функциональной структуры.

Линейно-функциональная организационная структура

Функциональная. Подразумевает плотную связь между функциональным и административным управлением. Такая организационная структура бизнеса ООО позволяет наладить выполнение рутинных процессов, которые не требуют быстрых решений.

В основе системы – создание подразделений, которые отвечают за выполнение функций на разных уровнях. Любая информация, в том числе распоряжения, может передаваться разными способами.

Описана такая организационная структура управления предприятием на примере ниже.

Функциональная структура управления бизнесом

Источник: http://bizprocess.by/organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: