Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

Содержание
  1. Что такое операционный офис. Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения
  2. Куда растем, товарищи?
  3. Розничные филиальные сети крупнейших банков
  4. Как наладить операционную деятельность, если ваш бизнес увеличился в пять раз | Rusbase
  5. Следите за трендами, внедряйте цифровые технологии и персонализацию
  6. Определитесь, в чем заключается ваша уникальность и развивайте систему лояльности на ее основе
  7. Уделяйте внимание корпоративной культуре компании
  8. Работайте с предотвращением негатива
  9. 10 советов, как правильно масштабировать бизнес
  10. Перевод сотрудников бэк офиса в другой регион – Ответы адвоката
  11. Сохранение рабочего места сотрудника
  12. Компенсация переезда
  13. Как правильно оформить перевод
  14. Решение о переводе со стороны руководителя
  15. Сообщение сотруднику о переводе в другую местность
  16. Дополнительное соглашение
  17. Приказ об осуществлении перевода
  18. Пометка в трудовой книжке
  19. Налоги и взносы при переводе сотрудника в филиал
  20. НДФЛ
  21. Страховые взносы
  22. Налог на прибыль
  23. Вывод
  24. Офис как сервис, трансформация формата коворкингов на российском рынке — Офис на vc.ru
  25. Коворкинг. Начало
  26. Современный западный коворкинг
  27. Современный коворкинг в России
  28. Прогноз
  29. Операционный офис в жизни банка. Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения. Виды кредитных организаций
  30. Типовая организационная структура кредитной организации
  31. Виды кредитных организаций:
  32. Проблемы взаимодействия в большой компании. Причины. Решение
  33. Причины проблем в организации рабочего процесса большой компании
  34. Проблема коммуникаций большой компании
  35. Решение информационного обеспечения процесса коммуникаций

Что такое операционный офис. Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

Головной офис Альфа-Банка располагается в Москве, всего в регионах России и за рубежом открыто 511 отделений и филиалов банка. Одно из крупнейших подразделений – «Нижегородский» филиал ОАО «Альфа-Банк», в который входят и подразделения, находящиеся на территории Удмуртии.

ОАО «Альфа-Банк» на территории Удмуртии представлен следующими подразделениями:

Кредитно-кассовый офис «Родник» (г. Ижевск, ул. Советская, д. 13);

Операционный офис «Ижевский» филиала «Нижегородский» (г. Ижевск, ул. Советская, д. 13);

Кредитно-кассовый офис «Ижевск-Устиновский» (г. Ижевск, ул. Молодежная, д. 87);

Операционный офис «Италмас» филиала «Нижегородский» (г. Ижевск, ул. Молодежная, д. 87);

Кредитно-кассовый офис «Ижевск-Дерябинский» (г. Ижевск, ул. Пушкинская, д. 216).

Операционный офис «Ижевский» филиала «Нижегородский» был учрежден 22.11.2010. В настоящее время его штатная численность составляет 17 человек. Организационная структура офиса «Ижевский» ОАО»Альфа-банк» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура операционного офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк»

Управляющий офисом осуществляет прямое руководство всеми существующими в офисе секторами, объединенными в блоки, под его руководством также находится заместитель управляющего офисом и старший операционно-кассовый работник (СОКР).

Заместитель управляющего отделением контролирует и координирует работу всего коллектива (кроме управляющего), проводит каждый день утренние линейки, помогает сотрудникам, может выполнять все виды работ сотрудников, разрешает конфликтные и спорные ситуации и т.д. Когда нет управляющего – выполняет его обязанности. Под его непосредственным руководством находятся следующие сотрудники:

Сервис-администратор. В его функции входит:

Встреча клиента

Выявление первичных потребностей клиента

Работа с очередью

Передача клиента специалисту или менеджеру-консультанту

Направление клиента к банкоматам и помощь в работе с ними

Помощь в заполнении анкеты и бланка перевода Western Union

В функции кредитных специалистов входят:

Проведение кредитного интервью с потенциальным клиентом Банка;

Сбор и проверка документов, а также заявленных потенциальным клиентом сведений.

Проведение оценки платежеспособности потенциального клиента, а также его заявления на предоставление кредита;

Принятие кредитного решения;

Оформление документов по предоставлению кредита или об отказе в предоставлении кредита;

Привлечение потенциальных вкладчиков;

Оформление документов по вкладу.

Менеджер-консультант:

Презентация и продажи продуктов ОАО «Альфа-Банк»

Консультации (по кредитам, по тарифным планам и т.д.)

Заключение сделок

Помощь в заполнении анкет на открытие тарифных планов, на кредит

Инвестиционный консультант:

Консультации по депозитам, вкладам, паевым инвестиционным фондам (ПИФам) и т.д.

Презентации

Заключение сделок и т.д.

Старший операционно-кассовый работник (СОКР) организует работу по расчётно-кассовому обслуживанию клиентов, включая ведение бухгалтерского учёта, реализует клиентам типовые банковские продукты, выстраивает эффективную схему операционного обслуживания клиентов.

В функции кассиров входят:

Проведение кассовых операций КБ;

Инкассация;

Периодическая отчётность по кассовым операциям.

В функции бухгалтера входит ведение бух. учёта внутрихозяйственных операций, учёт доходов, расходов, финансового результата, основных фондов, имущества и МЦ, дебиторской и кредиторской задолженности, подготовка отчётностей, осуществление ежедневного последующего контроля по операциям офиса.

Социальная структура персонала операционного офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» за 2013 год представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Социальная структура персонала офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» за 2013 год

Элемент характеристикиКол-во человекУдельный вес, %
Число работающих, в том числе:
Управляющий персонал
Специалисты
Вспомогательный персонал
От 18 – 25 лет
От 25 – 40 лет
От 40 – 55 лет
Образование:
Среднее
Начальное профессиональное
Среднее профессиональное
Высшее профессиональное
Мужчины
Женщины
Стаж работы в банковской деятельности
От 1-3 года
От 3 – до 7 лет
От 7 до 10 лет

Для осуществления своей деятельности операционный офис «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» располагает квалифицированными кадрами, имеющими достаточный опыт работы и уровень образования. Анализ движения персонала операционного офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» представлен в таблице 4.

Таблица 4 -Движение персонала операционного офиса «Ижевский» ОАО ОАО «Альфа-банк» за 2012-2013 гг.

Можно отметить что, в операционном офисе «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» достаточные низкие коэффициент текучести, что объясняется проводимой кадровой политикой, условиями труда и существующей системой оплаты труда.

Россияне привыкли ходить в банковские офисы. И банки это понимают

Александр Николаев/ТАСС

Несмотря на то что ЦБ РФ фиксирует ежегодное сокращение филиальной сети банков, некоторые кредитные организации, наоборот, наращивают розничные сети. При этом на фоне сокращения офисов Сбербанка сеть Почта Банка увеличивается и сейчас лишь в 1,7 раза меньше «сберовской».

Куда растем, товарищи?

Статистика Центробанка неумолима. На начало апреля 2017 года в России функционировало 33,3 тыс. «внутренних структурных подразделений действующих кредитных организаций». К этому термину Банк России относит дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, кредитно-кассовые и операционные офисы.

С прошлого апреля количество внутренних структурных подразделений (ВСП) банков сократилось на 3,1 тыс. штук, а с января 2012 года – и вовсе на 7,2 тыс., то есть на одну пятую часть. Такое сокращение – следствие и политики регулятора по «очистке» рынка, и политики самих кредитных организаций по оптимизации расходов, указывают эксперты.

Банки.ру опросил крупнейшие кредитные организации России на тему того, какие изменения претерпели их розничные филиальные сети за прошедший год. Выяснилось, что наряду с общим трендом на сокращение банковских офисов на рынке есть и еще один – часть банков потихоньку наращивают свои сети по обслуживанию клиентов-физлиц.

Розничные филиальные сети крупнейших банков

БанкКоличество розничных офисов, шт.Изменение за календарный год, в шт.
на 01.04.17

Источник: https://qiwi-bonuss.ru/chto-takoe-operacionnyi-ofis-transformaciya-filialov-v-operacionnye-ofisy.html

Как наладить операционную деятельность, если ваш бизнес увеличился в пять раз | Rusbase

Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

Компания во многом выигрывает, если ее сотрудники имеют опыт работы в крупных российских и международных проектах. Это позволяет задействовать в управлении лучшие мировые практики: performance management, куда можно внедрить три инструмента:

  • BSC (сбалансированная система показателей), 
  • OKR (цели и ключевые результаты), 
  • принципы 12WY (12 Week Year с гибкой методологией разработки). 

Также можно развить компетенции на основе библиотеки Lominger, обеспечить SnOOP-цикл, наладить систему еженедельных/ежемесячных бизнес-ревью. Мы советуем использовать  total rewards-подход к вознаграждению, а также инструменты коучинга в управлении людьми, управление рентабельностью через пирамиду Дюпона. 

Управляющие ресторанов должны знать бизнес своего ресторана и своих гостей лучше, чем кто-либо другой в компании. Тогда большинство решений относительно гостей и финансовой модели конкретного ресторана они смогут принимать самостоятельно, что ускорит процесс работы компании.

Центральный офис поддержки при необходимости проконсультирует их в тех вопросах, в которых обладает большей экспертизой: это прежде всего юридические нюансы, бухгалтерский учет, техническое сопровождение и помощь с заключением контрактов на поставку. 

Конечно, подход используется один, но ресторан от ресторана отличается, и многие задачи решаются индивидуально для каждого случая, но в рамках процедур, правил и подходов, принятых для всей компании. 

Следите за трендами, внедряйте цифровые технологии и персонализацию

Поначалу, конечно, все делают ошибки, принимая решения на основании интуиции и предыдущего опыта. Со временем они приводят к большим расходам. Поэтому сейчас компании внедряют модель управления и принятия решений на основе данных. Это не заменит интуицию, ориентацию на инсайты и творческие прозрения, но сделает ваши решения более взвешенными и продуманными.

Например, на основе данных можно делать персонализированные предложения отдельным гостям ресторанов. Можно, используя данные о продажах конкретных блюд в зависимости от погоды, дня недели или времени суток, выстраивать маркетинговые акции и специальные предложения. 

Зная часы загрузки в каждом из ресторанов сети, можно планировать распределение штата сотрудников по времени суток или дню недели в разных ресторанах — например, один официант или повар утром может открывать смену в ITALY, а днем переходить в мясной ресторан, потому что там начинается загрузка, а в ITALY в это время идет спад. И так далее — возможности использования данных практически безграничны как для увеличения продаж, так и для повышения эффективности.

Так, мы поняли, что необходимо адаптировать бизнес-модель под современные реалии цифровой индустрии и решили внедрить в управление всех ресторанов группы систему CRM, где будет собрана вся информация о наших постоянных гостях: их предпочтениях в еде, любимом столике и любимом вине. 

Большинство гостей в компании постоянные, поэтому для нас так важно предугадывать их пожелания и помнить об их предпочтениях, несмотря на смену персонала, даже если гость переехал в другой район и начал посещать другой ресторан сети. Такой технологии пока нет на рынке, но мы нашли в Москве компанию, которая разработает ее специально для нас.

Определитесь, в чем заключается ваша уникальность и развивайте систему лояльности на ее основе

Мы делаем ставку на качество продукта в ресторане. Большое количество людей вовлечены в процесс создания и поддержания вкуса на высоком уровне. Гости это чувствуют каждый день и рассказывают своим друзьям и знакомым. 

Также у нас действует дисконтная система лояльности, но мы планируем уйти от неодушевленных скидок и перейти к индивидуальным личным бонусам. Для внедрения такой системы нужно знать о госте достаточно, чтобы предложить ему именно то, что он хочет, что было бы для него более ценным. Это как раз позволяет сделать анализ данных.

Цифровая трансформация — это когда каждый сотрудник в компании понимает, как монетизировать данные.

Применительно к ресторанному бизнесу основная трансформация должна произойти в области знания гостей и понимания их желаний.

Конечная цель здесь — это массовая кастомизация, когда каждый гость ресторана получает именно то, что ему нравится и необходимо — меню, специальное предложение, общение и дополнительный сервис. 

Уделяйте внимание корпоративной культуре компании

Это один из главных элементов масштабирования — без него очень сложно растить бизнес и оставаться успешным в долгосрочной перспективе.

Каждые четыре месяца мы устраиваем тематические собрания, где подводим итоги работы, награждаем лучших сотрудников, знакомим новых коллег с нашими обычаями. 

Одна из таких вечеринок проводилась в Упсала-Цирке в Петербурге, там, помимо руководства ресторана, выступали акробаты и фокусники.

Также каждый месяц на собраниях внутри подразделений сотрудники рассказывают о результатах работы и планах, поздравляют именинников, а заодно знакомятся с новой темой — один раз приглашали фитнес-тренера, который советовал, какие упражнения можно делать, сидя за рабочим столом.

У любой компании должны быть четко сформулированы ценности. Мы называем это истины: простота, сотрудничество, забота о госте, саморазвитие и страсть.

В поиске сотрудников мы проверяем кандидатов на соответствие нашим ценностям. Также все новые сотрудники проходят игру «Живые истины», которая помогает им глубже погрузиться в эту тему.

Все процессы продвижения и развития сотрудников также выстроены на основе наших истин.

Работайте с предотвращением негатива

В работе с людьми невозможно избежать негативной реакции, поэтому так важно предусмотреть все подобные ситуации, чтобы постараться избежать их и минимизировать негативные впечатления гостей. Для этого мы заранее опрашиваем наших гостей во время визита в ресторан, как в случае возникновения непредвиденной ситуации мы могли бы ее разрешить и исправить. 

У нас действует большая система «быстрых» решений. Мы предпочитаем любую конфликтную ситуацию решать на месте: чем быстрее предложить гостю решение его проблемы, тем меньше у него останется негатива впоследствии.

В бизнесе, где многое основано на людях, фактор человеческой ошибки велик. Важнее то, как мы решим эту ошибку. Лучше исходить из правоты гостя, вставать на его сторону и думать, как было бы лучше и удобнее для него.

 

Задача персонала на любом уровне, начиная от официанта и заканчивая генеральным директором — не просто быстро и эффективно решить негативную ситуацию, но и обернуть ее в позитивную. Например, у каждого официанта на месяц есть определенный «бюджет», который он может потратить на комплименты для гостей, ориентируясь на свою интуицию. 

Ему не нужно что-то согласовывать, бегать на кухню, искать менеджера — он может что-то сделать для гостя здесь и сейчас, и это очень ценно. Гость видит искреннее желание ему помочь, и проблема нейтрализуется.

Давайте гостю возможность оперативно оставить обратную связь руководству. Например, в ресторанах сети ITALY GROUP можно оставить отзыв по QR-коду, расположенному на столе, через форму обратной связи на сайте, а в ближайшее время мы опубликуем имена и контакты управляющего и шефа в каждом ресторане на сайте. 

Кроме того, на следующий день после визита в ресторан мы перезваниваем гостям, которые бронировали столик, чтобы узнать их мнение. Таким образом мы получаем возможность быстро выяснить, что не понравилось. Это помогает принимать управленческие решения в зависимости от того, что сказал гость, а также позволяет скрасить негатив или хотя бы оперативно принести извинения.

10 советов, как правильно масштабировать бизнес

  1. Развивайте управление на местах и делегируйте задачи ответственным управляющим. Давайте им свободу в решениях, касающихся вверенных им филиалов компании, а по вопросам бухгалтерии, юридических и технических нюансов проконсультирует центральный офис.

     

  2. Набирайте сотрудников, имеющих международный опыт, либо отправляйте их на стажировки за границу. Это позволит внедрять в управление и менеджмент лучшие мировые практики.

  3. Уделяйте внимание корпоративной культуре, проводите планерки и собрания в нестандартном формате, чтобы поддерживать благоприятный климат в компании.
  4. Сформулируйте для себя и сотрудников ценности и традиции, согласно которым вы будете набирать в штат новых людей.
  5. Проводите исследования на основе данных о ваших клиентах. Это сделает ваши управленческие решения более обоснованными и позволит развивать персонализированный подход к клиентам.
  6. Определитесь, в чем заключается ваша уникальность как компании.

    Что помогает вам удерживать лояльных клиентов? Делайте акцент на эти стороны вашего бизнеса.

  7. Внедряйте цифровые технологии в систему управления. Так вы сэкономите ресурсы и будете в тренде.
  8. Учитесь предсказывать и предотвращать негатив.

    Анализ обратной связи клиентов позволит заранее подготовиться к негативным ситуациям и поможет избежать плохих последствий в большинстве случаев.

  9. Оставляйте контакты для обратной связи, пусть ваши клиенты знают вас и как к вам можно обратиться.
  10. Проинструктируйте персонал, как вести себя в конфликтной ситуации. 

Фото в материале и на обложке: архив компании

Источник: https://rb.ru/opinion/esli-vash-biznes-uvelichilsya/

Перевод сотрудников бэк офиса в другой регион – Ответы адвоката

Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

В случае открытия компанией филиала в другом субъекте РФ и решении перевести туда своего работника, организация должна обратить внимание на ряд существенных моментов. Рассмотрим, как грамотно перевести сотрудника в филиал компании.

1. Сущность перевода 2. Обязанности работодателя — Сохранение рабочего места сотрудника — Компенсация переезда 3.

Как правильно оформить перевод — Решение о переводе со стороны руководителя — Сообщение сотруднику о переводе в другую местность — Дополнительно соглашение — Приказ об осуществлении перевода — Пометка в трудовой книжке 4.

Налоги и взносы при переводе сотрудника в филиал — НДФЛ — Страховые взносы — Налог на прибыль 5. Вывод

Трудовой кодекс рассматривает перевод на другую работу как временную или постоянную смену функций работника организации или целого подразделения, где осуществляется деятельность с учётом определённых трудовым договором условий (ст. 72.1 ч. 1 ТК РФ). При организации перевода эти условия существенно меняются.

Перевод в филиал подразумевает переезд работника в другую местность. Такой местностью считается та, что выходит за пределы населённого пункта организации (другой город, иная область, край и т д.).

Внимание! Переводом не считается простое перемещение работника на другое место работы или в другое подразделение той же организации в одном и том же населённом пункте, а также поручение работать на другом агрегате, не повлекшее никаких изменений в трудовом договоре.

Выясним, на что следует обратить внимание работодателю при переводе работника в филиал, какие обязанности в связи с этим появляются.

Сохранение рабочего места сотрудника

У работодателя есть обязанность сохранить рабочее место за сотрудником в случае временного перевода на другую должность. По окончании временной деятельности сотрудник может вернуться на своё прежнее рабочее место. Если такого желания не изъявляется, то перевод из временного становится постоянным (это прописано в статье 71.2 ч. 1 ТК РФ).

Если перевод имеет постоянный характер, то работодатель не обязывается сохранять предыдущее рабочее место за сотрудником.

Компенсация переезда

Трудовой кодекс поручает работодателю взять ответственность за часть расходов переводимого работника (в статьях 165 и 169). К таким относятся:

  • Затраты на переезд как сотрудника, так и его семьи (относятся: родители, дети, супруги);
  • Перевоз имущества (если работодатель не предоставил машину для передвижения);
  • Обустройство на новом месте жительства.

При этом согласно статье 169 ТК РФ, размер выплат и порядок их начисления определяет сама коммерческая компания (нет никаких законодательно установленных стандартов).

Как правильно оформить перевод

Рассмотрим, в какой форме нужно составить соответствующие документы для перевода.

Решение о переводе со стороны руководителя

Решение руководителя о переводе сотрудника в филиал должно основываться на предложении руководителя филиала. Это предложение выражается в служебной записке.

В случае смены стратегии компании и кардинальном пересмотре её развития, когда требуется перевести в филиал группу людей, принять решение переводе могут учредители общества.

В законе установлен запрет на перевод сотрудника на работу, которая может повредить его здоровью.

Кроме этого, работодатель может учитывать некоторые факты при решении о переводе того или иного сотрудника:

  • состояние здоровья (возможно, переезд или пребывание на новой территории негативно скажется на сотруднике);
  • наличие несовершеннолетних детей;
  • беременность;
  • работник – несовершеннолетний;
  • сотрудник ухаживает за недееспособным родственником и т.д.

Сообщение сотруднику о переводе в другую местность

Работодателю важно учесть при выборе сотрудника для перевода в филиал не только вопрос о том, подходит ли то или иное лицо, но и возможность для человека смены места жительства в связи с различными обстоятельствами.

Руководитель должен получить письменное согласие работника на предстоящий перевод (требование установлено ст. 72.1 ТК РФ). Для этого он в произвольной форме составляет предложения, указывая на перевод и, соответственно, переезд и направляет сотруднику.

Работник в свою очередь также в письменном виде отправляет ответ, в котором выражает согласие или отказ от предложения.

Дополнительное соглашение

Перевод меняет некоторые особенности деятельности работника, поэтому дополнительно к трудовому договору необходимо добавить новое соглашение, зафиксировав важные условия.

В тексте соглашения могут быть прописаны следующие элементы: порядок переезда до нового места жительства, предусмотренные компенсационные выплаты за понесённые расходы, перемещение имущества в новое место жительства, обустройство на новом месте и другие условия, которые посчитают существенными обе стороны.

В ситуациях, когда развивается сеть филиалов и постоянно требуется кого-то переводить туда, лучше установить единые нормы для переезжающих работников, описав все вышеперечисленные пункты.

Приказ об осуществлении перевода

Только после подписания соглашения обеими сторонами (работником и работодателем) руководителем составляется приказ о переводе сотрудника в филиал.

Пометка в трудовой книжке

После издания приказа о переводе не позднее чем через 7 дней в трудовую книжку сотрудника делается соответствующая запись. Она аналогична той, что в приказе. Помимо этого, запись идёт и в личную карточку работника (форма Т-2).

Если работник отказывается от перевода, то оформляется его увольнение.

Соответствующую запись могут поставить только лица, обладающие данным полномочием. К таким относятся:

  • сам работодатель;
  • кадровый работник;
  • доверенное лицо.

Налоги и взносы при переводе сотрудника в филиал

В связи с тем, что работодатель призван компенсировать часть расходов, понесённых работником, возникают некоторые обязанности по выплате налоговых и страховых платежей.

НДФЛ

Налоговый кодекс не предусматривает выплату НДФЛ в связи с затратами сотрудника на переезд и обустройство. Так, в статье 217 прямо указано, что все компенсационные выплаты в пределах закона освобождены от уплаты НДФЛ.

Страховые взносы

Суммы возмещения расходов работодателем, которые, произведены в связи переездом к филиалу, в официально оговорённых размерах и закреплённых в договоре не облагаются соответствующими страховыми взносами.

Налог на прибыль

Выплаты сотруднику компенсации за переезд в другую местность, обустройство (согласно ТК РФ), установлены доп. соглашением и непосредственно связаны с получение организацией дохода.

Затраты эти официально подтверждаются, они закреплены в законе, поэтому фирма имеет право учитывать их сумму для целей налогообложения, отправив их в колонку прочих расходов, которые связаны с реализацией и производством.

Вывод

Таким образом, для перевода сотрудника в филиал необходимо, прежде всего, принять решение о переводе, после чего написать соответствующее предложение работнику в произвольной форме, указав, куда его хотят направить. После этого, сотрудник пишет согласие на перевод в филиал или отказ.

Если работник согласен на перевод в филиал, то оформляется дополнительное соглашение, в котором прописываются и уточняются все расходы по переезду, новые условия, которые посчитают нужными обе стороны. Важно, чтобы соглашение было составлено как можно более подробно во избежание возможных разногласий.

Соответствующая запись о переводе ставится в трудовую книжку работника.

(109 голос., 4,63

Источник: https://advocatebill.ru/perevod-sotrudnikov-bjek-ofisa-v-drugoj-region.html

Офис как сервис, трансформация формата коворкингов на российском рынке — Офис на vc.ru

Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

В современном информационном обществе все меняется очень быстро. У нас на глазах создаются, трансформируются и умирают многочисленные технологии и сервисы, оставляя после себя приятные бонусы.

Например, подходящая к концу эра стартапов прочно ассоциируется у людей с таким форматом офиса, как коворкинг. Недавний бум компаний «с короткой операционной деятельностью» помог коворкингам обрести популярность и прочно закрепиться на рынке.

Но то, что из себя представляют российские коворкинги сегодня совсем не то, что было когда-то создано в Америке.

Коворкинг. Начало

В далеком 1999 году программист Бернард Ковен сформулировал главный принцип коворкинга: «работать вместе на равных».

Гейм-дизайнер хотел избавиться от иерархии в корпоративной среде, устраивая для компаний тренинги, которые включали совместное обсуждение рабочих задач для более эффективного их решения.

Эти мозговые штурмы и назывались коворкингами, от английского «co-working» – совместная работа. В том же году в Нью-Йорке открылась студия 42 West 24, где отдельным лицам или командам предлагалось арендовать столы для работы.

Идея совместного использования офиса оказалась особенно востребованной в Америке после кризиса 2001 года. Тогда у специалистов, оставшихся без работы после банкротства компаний, появилась необходимость в рабочем пространстве для фриланса.

Первый коворкинг современного вида открыл программист Брэд Ньюберг в Сан-Франциско в 2005 году. Его компания предлагала от 5 до 8 столов два дня в неделю, бесплатный Wi-Fi, а также совместные обеды, перерывы на медитацию, массажи и строгое закрытие в 15:45. Уже через год коворкинги стали известными и популярными, похожие по формату заведения открылись в Лондоне и Германии.

Современный западный коворкинг

Молодежь Америки и Европы не склонна к быстрому определению сферы своей деятельности. Им присуще искать свой путь и обучаться чему-то новому так долго, как это возможно. Это провоцирует владельцев коворкингов создавать больше новых форматов для жадных до новинок молодых умов.

Сейчас существуют тематические, детские, хипстерские, с выборным управляющим, даже плавающие коворкинги. Не так давно появилась система коливингов – предоставление не только рабочего, но и жилого пространства, в том же здании или где-то недалеко.

Небольшая личная территория и открытые для общего пользования кухня, гостиная и столовая.

«WeLiving» – коливинг в Нью-Йорке – пространство для совместной работы и проживания

Коворкинг WeWork Promenade, Лос-Анджелес, Калифорния. Отличается уникальным молодежным дизайном.

Наряду с всевозможными модернизациями, традиционный коворкинг все также процветает. Открытое пространство с большим количеством рабочих мест любых форматов, где можно арендовать только стол и розетку или целый «стеклянный» team-офис. Посетители полностью самостоятельны, никакого обслуживающего персонала, все необходимое в открытом доступе.

Коворкинг WeWork, Гонконг. Стеклянная переговорная комната.

WeWork’s Williamsburg. Рабочие места в открытом общем пространстве.

Regus, Milan. Открытые рабочие места в общем пространстве, открытые team-офисы справа.

В современных коворкингах в Европе довольно шумно, на первый взгляд кажется, что ты попал в огромный мол. Каждый резидент имеет карточку, которую он использует для входа в коворкинг, аренды того или иного рабочего места (будь то диван и розетка или переговорная комната). Среди обслуживающего персонала – охрана на входе в здание, все остальные услуги автоматизированы.

Коворкинг Workspace, Лондон.

Коворкинг WeWork, Лондон.

Однако для российского менталитета подобный формат – слишком открытый и непривычный.

По данным Global Coworking Survey, к концу 2017 года, по всей Европе насчитывалось около трех тысяч коворкингов, чуть меньше – примерно 2500 – в Северной Америке. Сейчас в Нью-Йорке стоит шестнадцатиэтажное здание коворкинга, рассчитанное на четыре тысячи резидентов.

Современный коворкинг в России

Первый коворкинг в нашей стране появился в Екатеринбурге в 2008 году, но, к сожалению, не пережил кризиса 2009 года и закрылся. Следом коворкинги распространились по другим городам, и к началу 2017 года в России было зарегистрировано три сотни офисов такого формата, из которых 100 – в Москве.

Но наш менталитет внес свои коррективы в систему совместной работы, поэтому российские коворкинги существенно отличаются от западных. Сама идея общего пространства пострадала из-за того, что российским предпринимателям удобнее работать поодиночке. Так что открытая планировка сменилась закрытой, чтобы создать комфорт посетителям, которые большие помещения не очень-то жалуют.

Коворкинг Meeting Point, ДЦ Москва. Специальная мебель в общем пространстве с высокими спинками для шумоизоляции.

Если западные коворкинги похожи на улей с тихим жужжанием и вечным обсуждением чего-либо, то нашим бизнесменам важно отсутствие лишнего шума. Они не любят «быть услышанными» и предпочитают приватность, поэтому владельцам коворкингов приходится подстраиваться.

Коворкинг Meeting Point, ДЦ Москва. Обособленное рабочее место с шумоизолирующими высокими перегородками.

Коворкинг Meeting Point, ДЦ Москва. Справа кофе-поинт, вдалеке рабочие места.

Коворкинг Regus, Смоленский Пассаж. Обособленное рабочее место.

Коворкинг SOK, Земляной Вал. Обособленное шумоизолированное рабочее место.

Как уже написано выше, в западных коворкингах нет обсуживающего персонала. Все нужно решать самостоятельно. В России же коворкинги трансформируются в сервисные офисы, где действует система «все включено». Это новый, истинно русский формат.

Нашим предпринимателям необходимо наличие ресепшна, администратора, IT-специалистов и другого персонала, чтобы не отвлекаться от работы и быть уверенным в том, что возникшие проблемы решат компетентные люди.

Нам важно получить не только место для работы, а еще и дополнительный пакет услуг: чай, кофе, переговорные, техническая поддержка и тому подобное. И обязательно заранее знать бюджет за все опции, не платить отдельно и не доплачивать в процессе пользования.

Поэтому классический коворкинг в России активно эволюционирует в эту сторону. Нашему бизнесу очень важна премиальность, которая многое решает в переговорах и в позиционировании компании. И которую сервисные офисы могут с легкостью обеспечить.

Коворкинг Meeting Point, ДЦ Москва. Обособленные рабочие места в общем пространстве. Team-офисы слева и переговорные комнаты справа (закрытое пространство). Перегородки и специальная закрытая мебель обеспечивают шумоизоляцию и приватность.

Прогноз

Коворкинги в России хоть и отличаются от западного формата, но остаются столь же востребованными. Сейчас Москва насчитывает 111 гибких офисных пространств и порядка 10 операторов. Аналитики прогнозируют, что по итогам 2018 года объем предложения коворкингов в столице вырастет на 64%.

Международный оператор WeWork оценивает экономию при аренде офиса в коворкинге в 25%. В России этот показатель может достичь 40%, а на первоначальных этапах даже 80%. По сути, коворкинги в нашей стране перестают быть просто квадратными метрами для аренды. Сервис офисы развиваются, переходят в разряд услуг, превращаются в настоящий тренд.

Как car sharing – сел и поехал, только сервис офис – пришел и работаешь.

Источник: https://vc.ru/office/52512-ofis-kak-servis-transformaciya-formata-kovorkingov-na-rossiyskom-rynke

Операционный офис в жизни банка. Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения. Виды кредитных организаций

Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

Схема организационной структуры кредитной организации. Иерархия и полномочия подразделений кредитной организации.

Типовая организационная структура кредитной организации

Кредитная организация – это юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Банка России имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные

Виды кредитных организаций:

  • Банк – кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции:
    • привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц,
    • размещение указанных средств от своего имени и за свой счёт на условиях возвратности, платности, срочности,
    • открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.
  • Небанковская кредитная организация – кредитная организация, имеющая право осуществлять отдельные банковские операции, предусмотренные . Допустимые сочетания банковских операций для этих организаций устанавливаются Банком России.

Филиал кредитной организации – это ее обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией ЦБ РФ, выданной кредитной организации. В соответствии с , кредитная организация (филиал) вправе открывать внутренние структурные подразделения (ВСП) — дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне кассового узла. Дополнительный офис (ДО) – может осуществлять все банковские операции или их часть, предусмотренные лицензией ЦБ РФ для создавшей ее кредитной организации или филиала. Открывается только на той территории, где располагается сам Банк или его филиал. Операционный офис (ОО) – вправе осуществлять все или часть банковских операций, предусмотренных выданной кредитной организации лицензией на осуществление банковских операций (положением о филиале). Может быть открыт на любой территории. В том случае, если ОО находится вне пределов территории, подведомственной территориальному учреждению Банка России, осуществляющему надзор за деятельностью кредитной организации (филиала), открывающей операционный офис, то он не вправе:

  • осуществлять операции (включая операции за счет клиентов) по купле и (или) продаже иностранной валюты как в наличной, так и в безналичной форме на межбанковском и биржевом валютных рынках;
  • осуществлять операции (включая операции за счет клиентов) по купле и (или) продаже ценных бумаг и иных финансовых активов, связанные с принятием кредитной организацией финансовых рисков (есть исключение)
  • предоставлять займы (кредиты) кредитным организациям, а также размещать депозиты и иные средства в кредитных организациях;
  • получать займы (кредиты), привлекать депозиты и иные средства от кредитных организаций;
  • открывать и вести корреспондентские счета кредитных организаций (филиалов);
  • открывать корреспондентские счета в кредитных организациях (филиалах) для осуществления операций;
  • выдавать банковские гарантии;
  • осуществлять акцептование и (или) авалирование векселей.

Кредитно-кассовый офис (ККО) — осуществляет операции по предоставлению денежных средств субъектам малого и среднего предпринимательства и физическим лица, а так же по их возврату (погашению кредита), осуществляет кассовое обслуживания юридических и физических лиц, осуществляет прием наличной валюты Российской Федерации и иностранной валюты для осуществления перевода по поручению физического лица без открытия банковского счета (переводы БОС), так же вправе осуществлять операции с иностранной валютой и чеками, установленные . Может быть открыт на любой территории. Осуществляет только те операции из перечисленных, которые предусмотрены положением о филиале. Операционная касса вне кассового узла (ОКВКУ) — вправе осуществлять кассовые операции с юридическими и физическими лицами, осуществлять переводы БОС, так же вправе осуществлять операции с иностранной валютой и чеками, установленные . ОКВКУ может быть открыта на любой территории. СОВЕТУЕМ: Если в нормативном документе Банка России написано, что распорядительный документ издает Кредитная организация – то, это значит, что приказ/распоряжение/положение должны разрабатываться и издаваться в ГО для всех его ВСП и Филиалов, если написано, что распорядительный документ издается в Кредитной организации, в Филиале/ВСП, соответственно каждый сам разрабатывает и издает уже у себя. На практике, лучше, чтобы основные Положения и распорядительные документы, касающиеся организации работы в целом, издавать в ГО, в целях единообразия работы. Если же распорядительные документы касаются назначения ответственных лиц, либо определяют составы комиссий, то тут Филиалы и ВСП могут назначать сотрудников самостоятельно.

Россияне привыкли ходить в банковские офисы. И банки это понимают

Александр Николаев/ТАСС

Несмотря на то что ЦБ РФ фиксирует ежегодное сокращение филиальной сети банков, некоторые кредитные организации, наоборот, наращивают розничные сети. При этом на фоне сокращения офисов Сбербанка сеть Почта Банка увеличивается и сейчас лишь в 1,7 раза меньше «сберовской».

Проблемы взаимодействия в большой компании. Причины. Решение

Трансформация филиалов в операционные офисы: проблемы и решения

Ссылка на ShnobellБлог – https://shnobell.ru

Большие организации сталкиваются с проблемами внутреннего взаимодействия внутри компании. В связи со сложной организационной структурой, разрозненными офисами возникают проблемы в быстром взаимодействии всех сотрудников и подразделений. В итоге каждый региональный управляющий центр решает задачи самостоятельно.

Причины проблем в организации рабочего процесса большой компании

  • Слабая автоматизация процессов
  • Историческое наследие
  • Малоподвижность всей структуры к изменениям

Проблема коммуникаций большой компании

  • Отсутствие единого информационного пространства

Описание проблемы: нет централизованного, на всю организацию, информационного пространства, где публикуется внутренняя информация об организации, корпоративные новости, единый справочник сотрудников, дни рождения, опросы, специализированные блоги и базы знаний. Каждый региональный центр решает эту проблему по-своему.

Следствие: затруднено управление компанией. Нет единого центра управления.

Решение: построение единого информационного пространства.

  • Дублирование информации в разных подразделениях и региональных центрах

Описание проблемы: узлы отделов/департаментов для работы по проектам и общим задачам не объединены в одну структуру. Персональная информация о сотруднике существует в разном виде, в различных системах управления. Дублируются работы по причине затрудненных коммуникаций.

Следствие: итогом являются затянутые коммуникации; сложности в документообороте; дублирование систем, а значит увеличенных бюджеты на выполнение поставленных задач; дублирование работ

Решение: построение единой системы коммуникаций и баз знаний по различным направлениям работы.

  • Отсутствие единого инструмента для хранения и передачи информации

Описание проблемы: современное рабочее место, по стандартам организации, должно включать – компьютер, телефон и систему, обеспечивающую беспрепятственную коммуникацию пользователей. Для этого необходима единая организация систем хранения и передачи данных, как во внутренней сети, так и во внешней, для обеспечения информационной безопасности.

Система, которая будет обеспечивать контроль доступа к информации, версионность документов и т.д.. Файловые хранилища в каждом региональном центре обеспечиваются по-разному, передача информации от подразделения к подразделения затруднена. Стандарты хранения информации, в зависимости от требований проектов разные и обеспечиваются различными системами.

Следствие: возникают повышенные расходы на технический персонал, есть постоянная потребность в обучении работе сотрудников в различных системах. Нет унифицированного стандарта передачи и хранения данных.

Решение: развертывание и подготовка единого инструмента по хранению, передачи и работе с документами в организации

  • Отсутствие общей структуры управления

Описание проблемы: в ходе работы у соответствующих департаментов возникают схожие задачи управления и контроля, организации процессов.

Например: задачи бронирования переговорных комнат, работа отделов по управлению персоналом, требующая выработанных стандартов и автоматизированных процессов, организация отчетности на контрольно-пропускных пунктах, организация единого информационного пространства для работы по проектной деятельности, организация журналов учета рабочего времени и т.д..

Следствие: нет единой среды работы с этими процессами; одни и те же задачи решаются в разных системах и с использованием разных технологий, что затрудняет процесс управления, стандартизации решений, тиражирования разработанных решений на всю организацию.

Решение: перевод процессов на централизованную систему управления

  • Значительные затраты ручного труда в процессах управления документооборотом

Описание проблемы: существует много направлений, в которых нет единой информационной системы классического документооборота, автоматизации создания документов на основе шаблонов. Из-за этого рабочие процессы организованы в MS Excel, MS Access и других системах управления, что затрудняет обмен информацией и сопровождение.

Следствие: затрудненные коммуникации и взаимодействия; увеличенные сроки выполнения поставленных задач; повышенная потребность в компетенциях, с помощью которых реализуются данные решения

Решение: стандартизация информационных сервисов, которые могут решать возникающие проблемы в работе.

  • Высокая себестоимость стандартных бизнес-процессов

Описание проблемы: в бизнес подразделениях, в центрах технической поддержки существуют стандартные процессы, в которых нужно заниматься сбором, анализом информации. Для этого в основном используются продукты MS Office: Excel, Word и т.д.

На не больших объемах данных это можно использовать, но когда вопрос встает о консолидации всей информации и последующем её анализе, совместной работе над отчетами, то встает проблема согласованности всех действий сотрудников, которые участвуют в процессе. Сотрудники не могут работать совместно.

Соответственно, нужны инструменты, которые помогут автоматизировать процессы сбора информации, её хранения и анализа данных для принятия решений. Так же существует часто задача организации процесса согласования документов.

Для части такой работы по техническому обслуживанию, выпуска распоряжений по организации используются СЭОДО, HP Service Manager, т.е. системы, работающие с постановкой и выполнением задач.

Это информационные системы, которые направлены для помощи в работе по технологическому обслуживанию рабочих мест, согласования документов и распоряжений. Если нужно сделать собственный рабочий процесс, состоящий из, например, двух-трехэтапного согласования с руководителем, экспертом, аналитиком какой-то задачи, то возникают проблемы, на какой системе это делать, кто это будет делать и после сопровождать.

Следствие: сотрудники часто работают в ручном режиме по своим задачам, используя общедоступные средства, например, Microsoft Outlook, Skype for Business, ВКС (видео-конференц связь), ТКС (телефонная-конференц связь) и т.д..

Решение: стандартизация технических инструментов, с которыми можно работать, для организации рабочих процессов на единой информационной платформе.

  • Отсутствие единой структуры поиска по базам накопленных знаний

Описание проблемы: В связи с тем, что компания большая, существует много одинаковых отделов в центральном офисе и региональных, которые выполняют одинаковые задачи. Все, конечно, сталкиваются с техническими проблемами на рабочих местах, недостатком знаний по какому-то вопросу.

В случае технической проблемы, если сотрудники не могут справиться с проблемой самостоятельно, вызывается Премьер поддержка от вендора используемого программного обеспечения, что естественно влечет за собой потерю времени и финансовые затраты.

А если эта же проблема возникает в региональном офисе, и сотрудники не знают, что такая проблема уже была и успешно решилась в другом отделении, то организация так же несет временные и финансовые потери в следствие неэффективных коммуникаций.

Следствие: Встает проблема создания единой базы знаний по актуальным направлениям: IT, HR, юридические документы и т.д.. Затруднен поиск непосредственного компетентного сотрудника, который может помочь в решении проблемы.

Поиск полезной информации по внутренней сети организации не осуществляется.

Эта проблема актуальна со всей степенью её важности, её решение позволит увеличить скорость обмена и поиска информации в банке, снизит операционные затраты на персонал, поддержку от вендоров программного обеспечения, снизит время решения возникших инцидентов и т.д..

Решение: организация общего пространства по поиску накопленных знаний.

  • Затруднен доступ к рабочей области сотрудников посредствам различных электронных устройств через интернет (смартфон, планшет, ноутбук, компьютер)

Описание проблемы: В современном мире нам приходится взаимодействовать в десятками людей ежедневно лично, по электронной почте и телефону. Это обеспечивается доступом в интернет из любой точки земли.

Также работа сотрудника часто не привязана к одному рабочему месту, из которого он осуществляет коммуникации. Существует множество различных устройств с доступом в интернет: стационарный компьютер, ноутбук, планшет, смартфон.

И логично заключить, что возникает потребность доступа к рабочим ресурсам (информации) с этих устройств.

Следствие: возникает задача обеспечения единого центра общения в рамках одной системы, чтобы информация не была разбросана по нескольким мессенджерам, почтовым адресам или местам хранения данных. Вне зависимости от того устройства или места где находится сотрудник компании необходимо обеспечить доступ в рабочую область сотрудника.

Решение: общая платформа с единым информационным пространством.

Решение информационного обеспечения процесса коммуникаций

В организации существует много различного ПО, которое призвано повысить скорость и эффективность коммуникаций сотрудников, создать единые узлы хранения и обмена информацией с внутренними пользователями и клиентами компании.

Пользователи систем общаются с техническим персоналом через различные сервисные программы, как Service Manager, руководство — через бизнес системы видео связи; используются различные системы управления сайтами для отдельных проектов, продукты компаний IBM и Microsoft, Cisco для телефонии и т.д..

Некоторые из этих систем внутри организации начинают конкурировать друг с другом по функционалу. В итоге «побеждает сильнейший» или тот, на чьей стороне стоит руководство (что чаще).

Получается, что взаимодействие происходит либо горизонтально и по отдельным сегментам спускается ниже до исполнителей, либо вертикально, но в рамках отдела или в маленьких рабочих группах.

Согласно новым трендам в организации коллективной работы и принципам работы по системе Agile, необходимо обеспечить быстрое и эффективное взаимодействие всех сотрудников независимо от их положения в организационной структуре.

Такое взаимодействие позволит обеспечить только внедрение централизованной системы управления между сотрудниками.

Цель автоматизации, в таком случае, является привлечение всех сотрудников к постоянному и непрерывному развитию организации: от стратегического планирования и создания новых товаров и услуг; до реализации системы планов, опираясь на высокий потенциал сотрудников и малых групп-команд. Все сотрудники являются и экстровертами и интровертами одновременно.

Основными задачами, в таком подходе, становятся:

Результатом таких работ будет:

  • уход от всеобщего контроля, повсеместного менеджмента качества на основе систем стандартов
  • сглаживание вертикальных и горизонтальных коммуникаций

Для реализации такого вида задач необходима информационная платформа, которая сможет обеспечить эффективные коммуникации. Конечно, при массовом внедрении такой платформы, необходимо предусмотреть программу обучения пользователей работе с ней.

В любом случае, к подобным выводам приходит любая ростущая организация. Дальше встаёт вопрос в выборе центральной ИТ платформы для организации. Решения крайне сложное, т.е. сразу открывается много вопросов по стоимости, поддержке, обучению персонала и т.д. Но выбора нет.

Для развития и новых достижений нужно что-то делать :)

Движение — Жизнь

ShnobellБлог – https://shnobell.ru

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b72734083404800a88f96a9/problemy-vzaimodeistviia-v-bolshoi-kompanii-prichiny-reshenie-5c189da4ac6be800aa5da45f

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: