Структурирование и финансовый монтаж проекта

Содержание
  1. Финансовое планирование и учет в строительном проекте с помощью Microsoft Project
  2. Шаг 1
  3. Шаг 2
  4. Шаг 3
  5. name
  6. На данном этапе необходимо:
  7. 2.1. Предоставление документов в банки
  8. 2.2. Получение предварительных условий финансирования
  9. Согласование предварительных условий кредитования
  10. Формирование «дорожной карты» проектного финансирования
  11. Предварительная проработка проектной заявки
  12. Анализ и экспертиза документов
  13. Этап 4. Подписание кредитно-обеспечительной документации и реализация проекта
  14. Оптимизация кредитного портфеля
  15. Структура инвестиционного проекта как основа для дальнейшего развития бизнеса
  16. Определение понятия
  17. Цели проектов
  18. Что влияет на проект
  19. Классификация понятия
  20. По срокам реализации
  21. По объемам финансовых вложений
  22. По сферам деятельности
  23. По форме реализации
  24. По норме доходности и степени риска
  25. Структура инвестиционного проекта
  26. Жизненный цикл
  27. Оценка инвестиционного замысла
  28. Реализация проектов
  29. Расчет экономической эффективности
  30. Риски инвестиционных идей
  31. Структуры проекта на службе его управления
  32. Методология структуризации проекта
  33. Алгоритм применения моделей структуризации
  34. Варианты организационных структур
  35. Выбор организационной структуры
  36. Планирование проекта: понятие, структура
  37. Задачи планирования проекта
  38. Структура и этапы составления плана управления проектом

Финансовое планирование и учет в строительном проекте с помощью Microsoft Project

Структурирование и финансовый монтаж проекта

Продолжаем серию статей от Виталия Денисова.

Прямой или косвенной целью большинства строительных проектов априори является получение прибыли всеми его участниками. Внешние участники проекта: Проектировщик, Генподрядчик, специалисты по инжинирингу, маркетингу, логистике и др.

планируют и получают свою прибыль на инвестиционной стадии проекта, Команда проекта от Заказчика – мотивационные бонусы по завершению инвестиционной стадии.

Сам инвестор-заказчик планирует получить свою прибыль на стадии эксплуатации или продажи построенного объекта.

Используя единичные расценки объёмов работ, материалов, машино- и человеко-часов, и назначив все ресурсы в правильном количестве на работы календарного плана, можно рассчитать плановый бюджет проекта. Однако, не совсем удобно (а точнее – совсем неудобно) планировать и вести учёт фактических финансовых проводок в подробной структуре технологического плана работ MS Project.

На это есть ряд объективных причин:

  1. Структура, содержание и степень детализации работ, трудозатрат и материалов в сметном учёте существенно отличается от СДР и назначений технологического плана работ MS Project;
  2. Операции финансовых поступлений, закупок и выплат подрядчикам, формального принятия работ – это дискретные события, которые не всегда совпадают со сроками и темпами фактического выполнения работ;
  3. Суммы каждой фактической транзакции (финансовой операции) охватывают большое количество работ технологического плана. Крайне затруднительно корректное распределение суммы каждой транзакции по соответствующей группе работ;
  4. Информация о финансовых проводках находится в базах бухгалтерских программ или таблицах Excel, и не интегрирована с технологическим графиком выполнения работ в MS Project.

Рассмотрим один из простых способов финансового планирования и учёта в проекте MS Project с участием внешних и внутренних ответственных лиц, посвящённых в коммерческие тайны финансового учёта.

Этот сценарий будет приемлем для Генподрядчика, которому важно правильно распределять входящие (от Заказчика) и исходящие (закупки материалов и выплаты субподрядчикам) финансовые потоки, не допуская кассовых разрывов, а также контролировать величину текущей дебиторской задолженности перед Заказчиком, путём учёта стоимости выполненных и формально принятых работ.

Кроме того, Генподрядчик сможет контролировать внутреннюю рентабельность выполнения групп работ по локальным сметам на основании разности между суммами финансирования Заказчиком, согласно договорной стоимости работ, и затратами на закупки материалов, оборудования, оплату строительных машин и механизмов, трудозатраты собственных трудовых ресурсов, а также внешних подрядчиков.

Я предлагаю следующую пошаговую реализацию данного сценария.

Шаг 1

  • Группировка работ технологического плана по блокам, соответствующим определённым локальным сметам или договорам;
  • Создание отдельного блока задач (или связанного подпроекта) «Взаиморасчеты» для ведения планирования и учёта движения фактических финансовых операций по проекту. Каждая задача данного блока соответствует финансовым проводкам по определённой локальной смете (или договору);
  • Создание в пуле проекта материальных ресурсов – финансовых статей: Финансирование, Актирование, Закупки и выплаты;
  • Назначение на каждую задачу блока «Взаиморасчёты» данных финансовых статей в соответствии с договорной стоимостью;
  • Установка связей взаиморасчетов с соответствующими суммарными задачами графика производства работ для синхронизации плановых сроков выполнения работ и проведения взаиморасчётов. Если первые операции финансирования и закупок планируются раньше, в связях устанавливаются соответствующие отрицательные задержки.

План проекта, содержащий блок взаиморасчетов

  • Настройка представлений и фильтров в Project для удобства внесения и отображения итоговых и повременных данных по взаиморасчётам:

Представление, настроенное для отображения взаиморасчетов

Шаг 2

  • Настройка в PlanBridge схем экспорта/импорта данных через обменные документы Excel:
    • Схема для внесения Подрядчиками и Поставщиками плановых оплат по временным интервалам (неделям) по внутренним договорам Генподрядчика;
    • Схема для внесения финансовым менеджером Генподрядчика по временным интервалам сумм финансирования (Заказчиком), в соответствии с внешней договорной суммой каждой локальной сметы.
  • Рассылка, заполнение и загрузка обменных документов Excel от подрядчиков и финансового менеджера Заказчика через PlanBridge в Project:
  • Заполненный обменный документ, содержащий финансовую информацию

    Заполненный обменный документ, содержащий финансовую информацию

    • Анализ в модуле отчётов MS Project общего плана взаиморасчётов и корректировка повременных данных по статьям в случае кассовых разрывов:

    Наглядный отчет по взаиморасчетам

    • Создание наглядных отчётов в формате Excel по шаблонам для анализа кэш-фло. Анализ проводится по структуре оценок локальных смет и взаиморасчётов с отдельными подрядчиками:

    Наглядный отчет по локальным сметам

    Наглядный отчет по взаиморасчетам с подрядчиками

    • Сохранение базового плана взаиморасчётов в Project.

    Шаг 3

    • Настройка в PlanBridge ресурсных столбцов для отображения плановых и фактических затрат по каждой статье:

    Настройки ресурсных столбцов в PlanBridge

    Таблица задач с финансовыми столбцами

    • Настройка схемы обменных документов для учёта финансовым менеджером Генподрядчика сумм фактического финансирования (Заказчиком), текущих выплат Поставщикам и Подрядчикам, и сумм принятых по актам работ (закрытия обязательств перед Заказчиком). Суммы учитываются по временным интервалам (неделям):

    Настройки схемы PlanBridge для обмена финансовой информацией

    Настройки схемы PlanBridge для обмена финансовой информацией

    • Еженедельная выгрузка, заполнение обменных документов по созданной схеме, и последующая загрузка фактических данных из них в план Project:

    Обменный документ, заполненный финансовым менеджером

    • Синхронизация данных в ресурсных столбцах, перерасчёт итогов, актуализация диаграмм в наглядных отчётах:

    План проекта после актуализации

    План проекта после актуализации

    Отчет по фактическому плану финансирования

    Наглядные финансовые отчеты

    При необходимости, вы можете расширить применяемый в плане проекта список статей финансового учёта, и настроить дополнительные шаблоны отчётов.

    Используя подобный сценарий, вполне можно вести полноценный финансовый учёт в проектах, не приобретая дорогостоящее программное обеспечение для интеграции данных ИСУП и информационной системы смено-финансового учёта.

    Чтобы заказать внедрение этого сценария в своей организации, пишите нам. Если вас заинтересовали определенные функции PlanBridge или Project, приглашаем задать вопросы экспертам на странице в , форуме microsoft-project.com.

    ua, или по e-mail.

    Аналитик проектов
    Виталий Денисов

    Источник: https://ms-project.info/1143/%D1%84%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%8B-%D0%B2-%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5-project/

    name

    Структурирование и финансовый монтаж проекта

    Проектное финансирование сегодня – один из наиболее популярных и удобных путей реализации крупных проектов, связанных со строительством или реконструкцией промышленных объектов, добычей полезных ископаемых и многих других сфер. Организовать финансирование проектов можно как для действующего бизнеса, так и для вновь создаваемого. В статье описаны 4 основных этапа, пройдя которые вы сможете привлечь инвестиции в свой бизнес.

    Для того, чтобы понимать порядок финансирования, разберемся с участниками этого процесса. В первую очередь это получатель финансирования или заемщик. Как правило, для этой роли выступает специально создаваемая для реализации проекта компания.

    Ее создание зачастую является требованием кредитора и обусловлено необходимостью отделения проекта от иной деятельности инициатора, защиты инвестиций от исторических налоговых и юридических рисков, связанных с предыдущей деятельностью компании.

    Также в механизме финансирования проекта участвуют:

    1. Проектная компания, которая занимается реализацией данного проекта
    2. Банк (кредитор) – он предоставляет основную часть финансирования (обычно 60 — 80%
    3. Инициатор и /или инвестор – лицо инициирующее проект и участвующие в его софинансировании (обычно 20 — 30%)

    На схеме изображено проектное финансирование – этапы (принцип):

    На данном этапе необходимо:

    • Провести анализ финансового и юридического состояния текущей деятельности, перспектив и особенностей проекта.
    • Разработать рекомендации для повышения инвестиционной привлекательности проекта.
    • Подобрать банковские и финансовые продукты и решения с учетом потребностей проекта.
    • Определить круг банков, которые могут стать потенциальными партнерами и провести с ними первичные переговоры. Обращайте внимание на банки, которые имеют опыт кредитования в отрасли проекта и подразделение проектного финансирования. Кроме того, важно сразу понимать объемы возможного финансирования и стоимость фондирования банка.
    • На этой стадии необходимо вести активный диалог с банком с целью выявления финансовых ковенант, которые он будет использовать для мониторинга состояния проекта, и убедиться в том, что эти ковенанты выполнимы для бизнеса (а лучше, если будет резерв на случай ухудшения ситуации), т.к. они впоследствии лягут как ограничители в кредитный договор.
    • Подготовить документы для первичного анализа а банк. Кроме финансовых и юридических документов в список входят — презентация проекта (инвестиционный меморандум) — бизнес-план проекта с проработанным бюджетом проекта, структурой и финансовой моделью. Качественно составленный бизнес-план является одним из основных инструментов к привлечению проектного финансирования.

    Ознакомиться с подходом “Росконсалтинг” в области подготовки бизнес-планов можно по ссылке>>

    2.1. Предоставление документов в банки

    Когда вы определились со списком потенциальных банков-партнеров, начинается работа по предоставлению им информации и документов о проекте.

    При этом необходимо в переговорах с банками «заходить» на более высокий уровень принятия решений с презентацией проекта, так как это дает больше шансов продолжить сотрудничество.

    На основании полученной информации банкиры оценивают привлекательность проекта, обоснованность планов и прогнозов, перспективность рынка, финансовые результаты проекта.

    2.2. Получение предварительных условий финансирования

    В случае положительного вердикта сотрудников департамента по внутренней кредитной политике банка, специалисты его проектного департамента готовят предварительные условия финансирования.

    В них отражаются объем кредитования, ставка, срок, обеспечение и прочие детали, с учетом которых банк готов профинансировать проект. Эти условия являются базовыми и служат отправной точкой кредитной работы.

    После получения предварительных условий кредитования необходимо продолжать работу минимум с тремя банками, чтобы иметь маневр на случай непредвиденных ситуаций и сложностей, приводящих к срыву финансирования.

    Совет от Росконсалтинг: Можно «выторговать» лучшие для проекта условия, апеллируя к согласованным условиям другого банка. Банки мотивирует конкуренция, так как с их стороны проводится большой объем работы и в случае ухода клиента в другой банк она просто пропадет.

    Согласование предварительных условий кредитования

    При проведении переговоров с потенциальными кредиторами, необходимо согласовать с ним предварительные условия кредитования, а также подписать протокол о намерениях (не всегда).
    Срок согласования может составить от 1 до 6 месяцев, и обусловлен детальной проработкой условий кредитования.

    В них банком должны быть утверждены следующие основополагающие моменты:

    • cписок основных участников проекта, в который, помимо кредитора, инициатора и заёмщика могут входить генеральный подрядчик, основной поставщик оборудования, государственные органы, основные покупатели, инжиниринговые компании и прочие контрагенты
    • целевое использование и порядок предоставления финансирования;
    • размер и валюта кредита, процентная ставка, срок кредита и порядок его погашения;
    • перечень обеспечения по исполнению обязательств по кредиту;
    • перечень поручителей по кредиту;
    • права и обязанности сторон;
    • гарантии и заверения.

    Кроме того, среди условий кредитования описываются вопросы страхования, хеджирования и условия отмены/отлагания, при удовлетворении которых окончательное решение банка будет положительным. Банк формирует матрицу рисков, и каждый риск должен быть закрыт документом или действием.

    Формирование «дорожной карты» проектного финансирования

    Исходя из согласованных предварительных условий, разрабатывается и согласовывается с банком график подготовки документации, предшествующей кредитному одобрению.

    В перечень документации могут входить:

    • Исходно-разрешительная документация;
    • Проектно-сметная документация с экспертизой и стадией «РД»;
    • Разрешение на строительство;
    • Договора концессии и/или документы по государственной поддержке;
    • Финансовая и юридическая документация по инициатору проекта, проектной компаний (заемщику), инвестору, аффилированным лицам, а также по основным контрагентам проекта;
    • Маркетинговое исследование;
    • Документы, обеспечивающие реализацию проекта (договора покупки оборудования, договора и соглашения на строительство, договора на инжиниринг и т.д.);
    • Документы, подтверждающие участие инициатора и/или инвестора в проекте, в том числе заключения независимых оценочных компаний в случае участия имуществом;
    • Соглашение с инвестором – данное соглашение регулирует обязанности инвестора по обеспечению финансирования проекта;
    • И прочие документы, указанные в отлагательных условиях.

    Предварительная проработка проектной заявки

    На этой стадии происходит передача вышеперечисленных документов в банк, и на основе них производится пересчет всей финансовой модели, обновляются ковенанты и вносятся коррективы в бизнес-план.

    Анализ и экспертиза документов

    Банковская экспертиза документов инвестиционного проекта может проводится с привлечением сторонних и независимых экспертов.

    Она затрагивает следующие направления:

    • Анализ экономической и политической стабильности в регионе реализации проекта;
    • Законодательно-нормативный анализ, анализ юридической стороны сделки;
    • Финансовый анализ;
    • Технический и строительный анализ.

    В крупных проектах привлечение эксперта банком в сфере строительства (инжиниринга, оборудования) с целью оценки очень велико, т.к. в силу различной специфики бизнеса сами банкиры, как правило, такими навыками не обладают. В ходе анализа могут быть выявлены «проблемные» по мнению банка места, которые необходимо будет обосновывать и нивелировать.

    В результате этого этапа вы получите кредитные решения от банков, в которых будут указаны ковенанты, которые необходимо в рамках переговорного процесса и апеллирования к кредитным решениям других банков склонить в пользу проекта.

    Этап 4. Подписание кредитно-обеспечительной документации и реализация проекта

    Юридические департаменты многих банков не отличаются клиентоориентированностью. Ввиду этого банк представляет проекты кредитно-обеспечительных договоров, учитывающие в первую очередь интересы кредитора. Однако, так как банк понес затраты на предшествующих этапах существует возможность в разумных пределах вносить выгодные для заемщика коррективы.

    После подписания договоренностей, инициатору предстоит регулярно предоставлять в банк отчеты и документы о ходе реализации проекта, соблюдении ковенант, расходовании бюджета, аудированной финансовой отчетности и т.д.

    Оптимизация кредитного портфеля

    Проектное финансирование проекта в сфере недвижимости должно предоставлять после завершения строительства объекта шанс рефинансировать взятые кредиты на более выгодных условиях. Это становится возможным благодаря снижению рисков.

    Получить проектное финансирование для инвестиционного проекта может казаться неподъемной задачей. Однако соблюдая указанную последовательность этапов на пути к цели, она становится легко достижимой.

    Длительную работу упрощает формальное деление на части:

    • Подготавливаемся к общению с банками (готовим документы и презентацию проекта)
    • Вступаем в коммуникацию с кредиторами и получаем предварительные кредитные решения
    • Выбираем единственный банк и готовим документы для подписания кредитного договора
    • Получаем финансирование и воплощаем проект в жизнь!

    Ознакомиться с возможностями Росконсалтинг относительно сопровождения процесса получения проектного финансирования по ссылке здесь >>

    Источник: https://www.journal.rcgroup.pro/blog/stages-of-project-finance-investment-projects/

    Структура инвестиционного проекта как основа для дальнейшего развития бизнеса

    Структурирование и финансовый монтаж проекта

    Бизнес юрист > Открытие бизнеса > Планирование развития компании через структуру инвестиционного проекта

    Развитие бизнеса компании невозможно без реинвестирования средств. Главным инструментом для того, чтобы составить план проведения мероприятий, оценить их стоимость, а также привлечь необходимые ресурсы является инвестиционный проект, структура которого должна быть четко и полно описана.

    Определение понятия

    Инвестиционный замысел представляет собой документ или комплекс мероприятий, подразумевающих вложение средств в расширение или модернизацию деятельности компании, нацеленный на конкретный эффект, определенный во времени.

    Подобные проекты составляются как для крупных, так и для малых компаний, которые нацелены на развитие деятельности. Экономический смысл инвестирования – вложение части прибыли в качестве задела для ее роста в будущем.

    Описание проекта по инвестированию в компанию должно обязательно включать информацию о:

    • сути нововведений
    • новой технологии (производства, сбыта, маркетинга и пр.)
    • расчетах необходимых вложений
    • экономических эффектах
    • дальнейших перспективах развития

    Этот документ содержит в себе бизнес-план, однако является более полным и широким описанием того, на что и почему тратит деньги бизнес. Часто в нем содержится проектно-сметная документация и иные подробные материалы, описывающие суть вложений.

    Цели проектов

    идея при разработке проекта – осуществление намеченных изменений. Применительно к инвестиционному проекту выделяют две основные:

    • расчет срока окупаемости и прибыльности вложений для собственника
    • приведение доказательств в пользу того, что заемные средства будут возвращены для стороннего инвестора

    В этом документе указываются также риски от реализации, план действий, а также целевые и промежуточные показатели, которые могут быть ориентиром для оценки эффективности и надежности.

    Основная цель составления инвестиционного замысла – увеличение прибыли от бизнеса после его завершения. В этом заинтересованы все: и собственник, и инвестор.

    Что влияет на проект

    Инвестиционные идеи зависят от многих факторов внутренней и внешней среды организации:

    • нормы законодательства
    • общественное мнение
    • опыт руководства
    • наличие успешной стратегии
    • финансовое состояние компании
    • динамика рынка
    • наличие собственных или внешних научных разработок
    • активность конкурентов
    • экономические факторы

    На проект влияют как исчисляемые, так и качественные параметры. Только комплексный учет ситуации позволяет создавать успешные замыслы с высокой нормой доходности.

    Классификация понятия

    Инвестиционный проект – универсальный документ, который разрабатывается в различных вариантах. Выделяют несколько классификационных признаков, по которым проводят их дифференциацию. Такое разделение нужно для собственников и инвесторов, чтобы понимать сроки, объем вложений, масштабы сферы деятельности и формы реализации.

    По срокам реализации

    В зависимости от длины горизонта планирования различают:

    • краткосрочные замыслы (обычно до 12 месяцев)
    • среднесрочные проекты (сроком от 1 до 5 лет)
    • долгосрочные инвестиции (более 5 лет)

    Например, в среднесрочном проекте на 3 года основной объем вложений приходится на 1 год реализации, а отдачу следует планировать лишь к концу 3 года и даже позже.

    По объемам финансовых вложений

    Сумма вложений – достаточно специфический параметр, который, в первую очередь, зависит от масштаба инвестора. Условно проекты можно разделить на:

    • малые
    • средние
    • крупные
    • глобальные

    Крупные и сверхкрупные замыслы зачастую реализуются с участием банковских кредитных линий либо субсидий со стороны государства.

    Обзор инвестиционных замыслов на видео:

    По сферам деятельности

    Этот классификационный признак отражает сферу, в которой происходят изменения за счет мероприятий, заложенных в инвестиционном проекте:

    • промышленные, если происходит перестройка процессов производства товаров и оказания услуг
    • организационные, если пересматриваются бизнес-процессы в компании
    • социальные, если целью является снижение издержек за счет социальной сферы
    • маркетинговые, если вложения проходят в сферу продаж и продвижения продукции фирмы

    Кроме этого, сфера деятельности может отражать ту грань предпринимательской деятельности, на которую делается ставка в развитии:

    • строительство новых объектов (зданий, сооружений, заводов, инфраструктуры и пр.)
    • покупка активов
    • производство товаров и услуг
    • модернизация существующих технологий
    • перепрофилирование или освоение новых рынков
    • внедрение инновационных идей
    • развитие цифровых направлений

    По форме реализации

    Форма воплощения плана мероприятий в жизнь состоит в понимании того, каким образом распределяется участие инвесторов:

    • частные проекты (расходы полностью ложатся на фирму или группу компаний)
    • государственно-частное партнерство (когда расходы делятся между организацией и федеральными или региональными органами власти)

    Подготовка презентации проекта на видео:

    По норме доходности и степени риска

    Проекты отличаются также по соотношению доходности и степени риска. У каждого инвестора свои представления об оптимальном соотношении. В обобщенном представлении выделяют:

    • менее рисковые, но и мало доходные проекты
    • средние по степени риска и доходности
    • высокодоходные или венчурные инвестиции, которые характеризуются высокой степенью риска

    При обращении в банк за кредитными средствами обязательно учитываются все параметры инвестиционной идеи. От их совокупности зависит окончательная процентная ставка за пользование заемными средствами.

    Структура инвестиционного проекта

    В зависимости от специфики инвестиционного замысла, некоторые разделы в структуре могут добавляться или исключаться. При укрупненном рассмотрении обязательно должны быть описаны:

    1. Краткое описание идеи или резюме.
    2. Описание компании и отрасли.
    3. Описание продукта или услуги.
    4. Подробное описание предложения с приведением расчетов.
    5. Обоснование финансово-экономической эффективности вложений.
    6. Заключение об эффективности вложений в конкретный проект.
    7. Приложения (учредительные документы, бухгалтерские расчеты, информация об авторских правах, маркетинговые планы и т.д.).

    Приведенная структура является примерной и может быть значительно расширена в процессе проработки плана мероприятий и документации.

    Жизненный цикл

    Как и любой четко описанный проект, инвестиционный замысел имеет четко обозначенные во времени этапы реализации, которые можно назвать его жизненным циклом:

    • разработка идеи и концепции
    • сбор, описание и структурирование информации
    • представление проекта инвестору
    • непосредственная реализация
    • подведение итогов (утилизация результатов или разработка следующего инвестиционного проекта)

    Долговременный, сложный и ответственный этап – стадия реализации. Успех или провал всего проекта определяет этот период.

    Оценка инвестиционного замысла

    Этот важный этап особенно значим для принятия инвестиционного решения. Вне зависимости от того, кто проводит оценку (сторонний инвестор либо собственники компании), к учету обязательны следующие параметры:

    • общая сумма инвестиций, необходимая для запуска проекта (чем выше сумма, тем более серьезно подходят к рассмотрению нюансов)
    • срок окупаемости (чем они меньше, тем более охотно инвесторы пойдут на такую сделку)
    • внутренняя норма доходности (чем она выше, тем с большей долей вероятности инвестор согласится на вложение средств)
    • степень рискованности (инвесторы по-разному относятся к риску. Важно это учитывать и искать нужный вариант)

    Ни один инвестор не хочет потерять средства, так же как и инициатор замысла. Однако, понимание того, насколько быстра должна расти прибыль проекта, дает возможность запускать не только консервативные идеи, но и достаточно новаторские предложения, которые в случае удачной реализации могут принести многократный рост показателей.

    На этапе оценки определяются достоинства и недостатки, а также шансы на успешную реализацию.

    Среди методов оценки наиболее распространены математический и аналитический.

    Реализация проектов

    Стадии реализации можно представить в следующем виде (см. таблицу 1).

    НаименованиеОписание
    ПрединвестиционнаяСбор материалов для обоснования инвестиций – до 1.5% от вложений
    ИнвестиционнаяНепосредственное финансирование затрат – до 90% от вложений
    ЭксплуатационнаяПолучение прибыли – проинвестировано 100%
    ЛиквидационнаяПодведение результатов – анализ

    Структура инвестиционного замысла на видео:

    Расчет экономической эффективности

    Окончательный результат – главной ориентир при реализации. Скорость исполнения важна, но окончательный вывод об успешности сроится на основе финансовых показателей. Среди них основными являются:

    • чистый денежный поток (NPV)
    • индекс рентабельности (PI)
    • внутренняя норма доходности (IRR)
    • дисконтированный срок окупаемости

    Процесс дисконтирования крайне важен в оценке среднесрочных и долгосрочных проектов, так как учитывает снижение стоимости денег за счет инфляции.

    По окончании реализации замысла возможны три экономических результата:

    • убыток, при этом получение меньшей нормы прибыли, чем было заявлено, тоже является отрицательным результатом
    • выход в ноль
    • получение установленной нормы или сверхприбыли

    Риски инвестиционных идей

    Риски сопутствуют любому замыслу. Оперативный способ определения уровня риска строится на соотнесении показателе:

    • рентабельности
    • финансовой устойчивости
    • требуемого уровня риска

    Обычно риски сравнивают с характером инвестиций (см. таблицу 2).

    Уровень риска
    НизкийРасширение производства на базе освоенной технологии
    СреднийВложения в увеличение продаж продукции
    ВысокийВывод на рынок нового продукта
    НаивысшийНаучный исследования и инновационные технологии

    Как управлять рисками, смотрите на видео:

    Структура инвестиционного проекта представляет собой технологию по описанию замысла развития компании. Пользователи этой информации – как внутренние, так и внешние участники. Без составления такого плана невозможно предсказуемое развитие бизнеса. Структура регламентирована и полно раскрывает картину будущего в экономических критериях, привязанных к конкретным временным срокам.

    Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

    Источник: https://PravoDeneg.net/biznes/strukturu-investitsionnogo-proekta.html

    Структуры проекта на службе его управления

    Структурирование и финансовый монтаж проекта

    Когда проект стартует после успешной инициации, устав утвержден и подписан, цели и границы проектной задачи установлены, приходит очередь нового этапа уже в рамках процессов планирования.

    Разрабатывается структура проекта как некая совокупность комплекса документов, определяющих цельный образ системы управления. Обычно первое, что приходит на ум, является организационной структурой.

    Это правильно, но организационный аспект далеко не полно отражает сущность структурирования проектной деятельности.

    Методология структуризации проекта

    Что такое структуры? Для чего они нужны в управлении и конкретно в проектном менеджменте? Главный принцип управления – системный подход, т.е. управляемый объект рассматривается как система или некая совокупность взаимосвязанных элементов.

    Это в полной мере относится и к управлению проектом, где объект уникален, управляется в условиях ограничений, но с конкретно заданными целями.

    Следовательно, чтобы представить проект как системный объект управления, необходимо разбить его на составляющие или, иными словами, декомпозировать, структурировать. Весь вопрос состоит в том, как грамотно это сделать?

    Философское определение структуры наиболее близко к управленческому определению. Под ней понимается иерархическая совокупность взаимосвязей между частями целого объекта. Если оценивать управление прямолинейно, то его суть состоит в том, чтобы исключительно ставить задачи.

    Представим себе, что руководство компании нашло кандидата на менеджера проекта и поставило ему задачу – к сроку достичь результата инвестиционного мероприятия.

    Но как установить и быть уверенным, что ответственный ресурс в лице PM справится? Очень просто – подвергнуть проект структуризации.

    Парадоксально, но только одна эта процедура многократно увеличивает шансы инвестиционного проекта прийти к успеху. С учетом данного феномена формулируются принципы и задачи структурного метода.

    Основные задачи состоят в том, чтобы структурировать стадийную динамику проекта, ответственность и продукт. При этом продукт инвестиционного проекта структурируется как технико-технологический и финансово-экономический системный параметр.

    Далее вашему вниманию предлагаются основные принципы проектной структуризации.

    1. Принципы декомпозиции. Соответствующая методология и принципы развернуты в статье на тему, посвященной технологии иерархической структуры работ.
    2. Принцип приоритета объекта управления над субъектом. Объект определяет содержание структурного элемента, а не субъект. Например, не важно, в каком подразделении выполняется работа по проекту, если результат качественный и представлен в срок.
    3. Принцип адаптивности к изменениям внешней среды.
    4. Принцип автономности и целостности элементов структуры.

    Ниже на схеме показаны методы формирования различных структур, которые последовательно применяются на стадии планирования инвестиционного проекта.

    Основные методические инструменты структуризации проекта

    Алгоритм применения моделей структуризации

    Практически каждому элементу представленной в конце предыдущего раздела схемы на нашем сайте посвящена или запланирована отдельная статья. Организационной структуре мы уделим внимание в настоящем материале. Но перед этим рассмотрим типовую последовательность применения инструментов структуризации в планировочных процессах.

    1. Одним из результатов планирования целей и границ проекта является дерево целей. В данной иерархии формируются желаемые результаты нескольких уровней вложенности. Связь вышестоящих целей с нижестоящими выстраивается логически на качественном уровне.
    2. Определение глубины детализации. Далеко не все методы структуризации нужны в каждом проекте. Это зависит от целей, масштаба и сложности решаемой инвестиционной задачи.
    3. Дерево целей конкретизируется до уровня другой иерархии – дерева задач. Данные средства управления отличаются от целей тем, что это критериально обусловленные управленческие категории, жестко определяемые на уровне «задача – не задача». Только наличие и формальное соответствие критериев, из которых главный – оцифрованный однозначно понимаемый результат, позволяет выстроить особую декомпозицию. В ней результаты нижестоящих задач автоматически приводят к результату вышестоящей.
    4. На основе дерева задач строится иерархическая структура работ и при необходимости сетевые модели. Если цели и задачи – статические категории, адекватные для понимания достигнуты они или нет, то работы – суть категории динамические.
    5. Построение структурных схем. В первую очередь анализируется структура процессов проекта и этапы его ЖЦ. В итоге формируется документ – план по вехам. Затем производится организационный анализ и строится организационная структура проекта. Далее выполняется анализ продуктов проекта с заделом по структуре потребляемых на них ресурсов. Наконец, выполняется анализ бюджетной архитектуры проекта и системы счетов бухгалтерского учета. В результате появляются бюджетная структура с выделенными блоками доходов-расходов, притоков-оттоков ДС, балансового листа.
    6. Подготовка сводной структуры проекта, включающей организационную, процессную и финансовую структуры.
    7. Разработка матрицы распределения ответственности и сводного плана.
    8. Структуризация внешних контрактов и распределения рисков.

    Варианты организационных структур

    Используя методы структурирования, мы должны отличать организационную структуру проекта от структуры предприятия.

    Безусловно, структура проекта интегрируется в той или иной степени в оргструктуру материнской компании, хотя не исключен случай, когда под проект создается отдельная организационно-правовая форма, субъект хозяйственной деятельности.

    Вместе с тем, с позиции управления, если материнская компания участвует в мероприятии одна, дочернее предприятие может рассматриваться как ее внутреннее подразделение.

    Различают вертикальные, горизонтальные и диагональные виды связей между руководящими должностями и их подчиненными. Горизонтальный и диагональные связи в последние десятилетия стали дополнять архитектуры проектного управления новациями.

    Появились методы, которые допускают и даже предписывают горизонтальный или смешанный тип структуризации. Принципы структуры должны в ряде случаев учитывать и систему взаимоотношений участников мероприятия.

    С этой точки зрения интерес представляют схемы взаимодействия структуры проекта и оргструктур участвующих материнских компаний. Среди таких типов схем, размещенных ниже, мы рассмотрим следующие оргструктуры:

    • выделенную;
    • встроенную;
    • проектного типа;
    • двойственную;
    • сложную.

    Выделенная оргструктура управления проектомОргструктура проекта, встроенного внутрь корпоративной структурыОрганизационная структура компании проектного типаДвойственная оргструктура управления проектомПример сложной оргструктуры управления проектом

    С позиции внутреннего организационного устройства структуры делятся по функционально-административному режиму и проектно-целевому.

    Первые ориентированы на вертикальное построение структуры, а вторые – на горизонтальное. Принципы функционально-административного подхода считаются классическими.

    Роль функционального руководителя совпадает с ролью координатора проекта. Проектный подход может возникнуть в нескольких форматах.

    1. Чисто проектная организация управления. Она больше свойственна проектному типу бизнеса в области капитального строительства, консалтинга, IT-разработок и т.п.
    2. Матричная организация проектного управления. Исходя из соотношений полномочий PM и функциональных руководителей, различают слабую, сбалансированную или сильную матрицу.
    3. Функциональный подход к организации с выделенным в структуре проектом.

    Пример проектного подхода к оргструктуре компанииПример матричного подхода к организационной моделиФункциональная оргструктура компании с выделенным проектом

    Мы убедились на предыдущей серии схем, что вариабельность оргструктур, включающих элементы проектной организации, отличается разнообразием. Ниже представлены примеры функционального подхода к организации структуры компании и функционального подхода с выделением команд. Ряд редких структур проектной организации из внимания выпущен.

    Функциональный подход к структурированию управления проектомПример функционального подхода с выделением проектных команд

    Выбор организационной структуры

    Основные методы проектной организации используют три базовых структурных подхода: функциональный, проектный и матричный.

    Все остальные варианты связаны с различными способами комбинаций этих методов или строятся во взаимосвязи с материнскими компаниями – участницами проекта.

    Ниже вашему вниманию предлагается матрица распределения проектной организации по уровню и содержанию структуризации. В ней учитывается не только вид связей, но и тип структуры (механистический или органистический).

    Матрица видов структурной организации проектов

    Функциональный подход хорош для типовых проектов, имеющих достаточную повторяемость.

    Подходит он и для неприоритетных проектов, которые исполняются в фоновом режиме, когда даже мотивационные бюджеты не всегда выделяются.

    В этих случаях руководство немного обманывает себя, «пряча» бюджет в фонд оплаты подразделения, но зато реализация обходится дешевле. Кроме того, поход не порождает ненужных конфликтов властных полномочий. Вместе с тем, среди минусов можно отметить:

    • низкий уровень координации и приоритетов;
    • невысокая эффективность исполнительских ресурсов;
    • решение проблем постфактум;
    • длинные каналы коммуникаций через высшее руководство.

    При матричном подходе исполнители не резервируются ни за одним проектом. Они гибко перераспределяются между разными работами. Исполнитель одновременно может работать на 2-х и даже 3-х проектах, выполняя работы по очереди.

    Он может при этом находиться в подчинении у своего функционального руководителя и перед ним по ряду позиций отчитываться. Схема не без изъянов, подчиненность нескольким руководителям усложняет организацию. Высока вероятность конфликтов интересов.

    Выход возможен на более высоком уровне формализации, но я прецедентов успешности этой модели не встречал.

    Подход с выделением проекта из общей функциональной структуры имеет смысл реализовывать для сложных, крупных и важных проектов. Это дорогостоящий вариант, но если результат имеет существенное значение, вопрос цены отходит на второй план.

    Менеджер проекта в настоящем подходе имеет прямую власть, всю задачу видит целиком и может оперативно реагировать на затруднения. Проект имеет наибольшие шансы быть выполненным вовремя.

    Принципы выбора организационной структуры с интеграцией проектного подхода в табличной форме представлены ниже.

    Принципы выбора организационной структуры с включением проекта

    В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о структуризации проектной деятельности.

    Структура проекта включает в состав своего понятия разнообразные аспекты системного восприятия инвестиционного мероприятия, включая организационный, задачно-целевой и ряд других моментов.

    Все это в той или иной мере позволяет надежнее ставить и решать уникальные задачи, реализовывать процессы планирования и достигать нужных результатов управления.

    Источник: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/struktura-proekta.html

    Планирование проекта: понятие, структура

    Структурирование и финансовый монтаж проекта

    Планирование – это процесс создания и принятия целевых установок качественного и количественного характера, а также выявления путей по наиболее эффективному их достижению.

    Данные установки разрабатываются чаще всего в виде дерева целей и характеризуют будущее, а также по возможности выражаются численно набором показателей, являющихся ключевыми для определенного уровня управления.

    Необходимость в составлении планов обуславливается рядом причин. Самыми значимыми из них являются: 

    • координирующая роль плана, 
    • неопределенность будущего, 
    • оптимизация экономических результатов.

    Если бы будущее проекта было действительно абсолютно предопределенным, не было бы необходимости в постоянной разработке планов, совершенствовании методов их структурирования и составления.

    Отсюда следует то, что главной целью составления каждого плана является не определение точных ориентиров и цифр, так как это невозможно сделать в принципе, а установление по каждому из наиболее важных направлений некоторого “отрезка”, в пределах которого может варьировать тот либо другой показатель.

    Смысл координирующей роли плана заключается в том, что хорошо структурированные целевые установки дисциплинирует как текущую, так и перспективную деятельность, позволяет организации работать без существенных сбоев, приводит ее в определенную систему.

    Последней причиной необходимости составления планов является то, что любое рассогласование в деятельности организации влечет за собой финансовые затраты (прямые или косвенные) на его преодоление. Если работа осуществляется по плану, то вероятность подобного рассогласования гораздо ниже; вместе с тем, и негативные финансовые затраты менее значительны.

    Планирование дает возможность обеспечивать высокую вероятность и высокий уровень достижения целей, основываясь на систематической подготовке решений. Тем самым оно выступает предпосылкой эффективной реализации проекта.

    Основным инструментом интеграции участников проекта является план проекта. Составление и согласование плана проекта всеми участниками обеспечивает лучшее понимание ответственности и своих задач.

    В плане проекта проводится подробный анализ методов обеспечения сбалансированности затрат проекта, качества, расписания и сроков реализации.

    Задачи планирования проекта

    На этапе планирования проекта решается ряд задач:

    • утверждение плана проекта;
    • согласование плана основными участниками проекта;
    • создание и уточнение процедур управления проектом;
    • уточнение и детализация целей и задач проекта;
    • уточнение объема работ и состава проекта;
    • уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между внешней средой и проектной командой;
    • оценка рисков и формирование плана реагирования на них;
    • уточнение потребности в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (или отдельных этапов проекта);
    • разработка бюджета проекта и реального расписания (или отдельных его этапов).

    Опиши задание

    Структура и этапы составления плана управления проектом

    В общем виде структура плана управления проектом отражена на рис.1.

     
    Рис.1. Укрупненная структура плана управления проектом

    Основные этапы процесса планирования согласно стандартной модели консалтинговой компании Booz, Allen&Hamilton представлены на рис. 2.

     
    Рис. 2. Основные этапы планирования

    1.    Формирование целей. 

    В планировании разрабатываются две группы целей. 

    Формальные цели являются критериями оценки состояния проекта и полезности деятельности, который формируется из мотивации деятельности тех лиц, которые принимают решения.

    Реальные цели являются путями достижения формальных целей (продукция, которую необходимо произвести, ее количество и качество, необходимое количество ресурсов, их количество и качество).

    2. Анализ проблем включает в себя следующие этапы:

    • анализ фактического состояния;
    • прогноз состояния;
    • определение проблем при помощи сопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза состояния;
    • структурирование имеющихся проблем.

    В ходе структурирования проблем их необходимо сначала разбить на два вида.

    1. Проблемы внешнего характера, на решение которых на протяжении всего планового периода нельзя повлиять со стороны команды проекта.
    2. Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективности управления проектом.

    После нужно проблемы, которые были отнесены ко второй категории, разбить на два подвида.

    1. Проблемы, решение которых не требует большого количества временных и финансовых затрат. Данный вид проблем решается при текущем или оперативном планировании.
    2. Проблемы, для решения которых необходим значительный объем финансирования и длительное время. Данные проблемы рассматриваются при составлении перспективных планов и прогнозов.

    3. Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений.

    Прогнозирование занимает важное место при осуществлении долгосрочных проектов. При этом необходимо различать два вида прогнозов.

    Прогнозы развития ситуации отражаются на показателях внешней среды, на которые те, кто принимает решения, повлиять в рассматриваемом периоде не может.

    Прогнозы влияния формируют представление о том, к получению каких именно результатов приведет принятие каждого из существующих решений, т.е. как это решение повлияет на показатели реализации проекта.

    4. Оценка альтернатив с точки зрения их риска, эффективности и приемлемости является основой для принятия решений.

    Оптимальной является практически реализуемая и законная альтернатива, которая в максимальной степени позволяет приблизиться к выполнению поставленных реальных целей при имеющихся ограничениях – трудовых, временных, ресурсных и т.д.

    В процессе реализации проекта необходимо выполнять актуализацию плана с учетом вносимых изменений и текущего состояния. Таким образом, план проекта является основой для оценки прогресса, полученного в ходе реализации данного проекта.

    В целях обеспечения точности плана и реализуемости проекта менеджеру необходимо решить следующие задачи:
    Согласование ответственности основных участников проекта за результаты.

    Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов.

    Достижение согласованного понимания объема и структуры работ проекта, а также потребностей в ресурсах с основными участниками проекта и заказчиком.

    Вовлечение основных участников в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые показатели.

    Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/planirovanie-proekta/

    О бухгалтерии
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: