Создание процесса управления инновациями в компании

Содержание
  1. Процесс управления инновациями – банк идей
  2. Что такое инновация
  3. Инновационный менеджмент — управление инновациями
  4. Внедрение инноваций в компании: как решать проблемы, не создавая новых
  5. Анализ и подготовка нововведений
  6. Внедрение
  7. Рекомендуемый порядок внедрения инноваций
  8. Методы внедрения инноваций
  9. Сложности внедрения
  10. Оценка результата
  11. 7 факторов успеха для внедрения управления инновациями
  12. 5 шагов по внедрению управления инновациями
  13. Система управления инновациями. Повышение эффективности инноваций
  14. 7 факторов успеха внедрения управления инновациями
  15. 1. Приверженность менеджмента инновациям
  16. Хотите иметь то, что никогда не имели — начните делать то, что никогда не делали.
  17. 2. Стратегическая ориентация
  18. Лучший способ предсказать будущее — изобрести его
  19. 3. Чёткие обязанности
  20. Свои способности человек может узнать, только попытавшись применить их на деле
  21. 4. Инновационная культура
  22. 5. Управление изменениями
  23. 6. Интеграция всех сотрудников
  24. Это тяжело, когда рынки меняются, а ваши люди в компании – нет
  25. 7. Совместная работа
  26. В качестве заключения
  27. Билл Гейтс
  28. Практический пример управления инновациями в организации
  29. Зачем нужна инновационная деятельность?
  30. Система инновационной деятельности в организации:
  31. Управление инновациями в организации, как система
  32. Технология работы с инноваторами
  33. Экономический эффект – кому выгодно?
  34. Полезная литература для креативного взгляда
  35. Резюме – можно ли внедрить опыт под копирку?
  36. Управление инновациями: понятие, методы, классификация
  37. Процесс управления инновациями
  38. Классификация инновационных процессов

Процесс управления инновациями – банк идей

Создание процесса управления инновациями в компании

В настоящее время на уровне руководителей государства все чаще и чаще говорят об управлении инновациями, однако по результатам социологического опроса, проведенного ВЦИОМ, видно, что в России 47% толкуют этот термин по-разному, а 53% вообще не знают, что это такое. Именно поэтому в данной статье предпринята попытка разобраться с этим термином и определить основные принципы инновационного менеджмента. 

Что такое инновация

Если вспомнить историю России, то в последние два десятилетия было множество лозунгов: гласность, перестройка, ускорение, но теперь все чаще можно услышать слова модернизация и инновации.

По словам Владимира Путина: «Доля инновационной продукции в российской экономике чуть выше 5%, а высокотехнологические предприятия составляют менее 10%».

Такое положение вещей делает российскую экономику сырьевой и не закладывает возможности ее роста в отрыве от цены на энергоресурсы.

Если рассмотреть следующую цитату Владимира Владимировича: «Научные разработки и инновации – это не статья для экономии», то совершенно ясным становится приоритет развития для многих компаний. Но, не смотря на столь пристальное внимание руководства страны к данной теме, многие не до конца понимают, что такое инновации и инновационный менеджмент.

Обратившись за определением к WiKi, мы можем увидеть следующее: инновационный менеджмент – это взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Из данного определения понятно, что на предприятии должен возникнуть процесс управления инновациями, но пока еще не ясно, что такое инновация.

Тот же источник предлагает следующее определение инновации – это внедренное новшество, обладающее высокой эффективностью, которое является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов.

При этом термин инновация происходит от латинского «innovato», что означает обновление или улучшение.

Таким образом, инновации характеризуются выведением на рынок совершенно новых (усовершенствованных) продуктов и услуг интеллектуальной деятельности человека, обладающих более высоким научно-техническим потенциалом, новыми потребительскими качествами.

Из этого определения можно сделать следующий вывод: инновация – это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы, т.е. применено на практике.

Фактически это хорошо забытая система изобретательства и рационализаторства, которая существовала в СССР. Если новшество не может быть применено в практике или после применения эффективность не была повышена, то это уже не инновация.

Фактически под инновациями можно понимать оптимизацию продуктов и услуг предприятия, бизнес-процессов и технологий.

Но при проведении границы между инновационным менеджментом и совершенствованием предприятия нужно обращать внимание на объем выполняемых изменений, если они серьезны, то это инновационный менеджмент, если нет, то совершенствование.

  Инновационный менеджмент можно сравнить с таким методом, как реинжиниринг бизнес-процессов, который в корне перестраивает предприятие на основе целей и потребительских требований.

При этом противоположностью реинжиниринга является совершенствование процессов, которое предусмотрено системой менеджмента качества – ISO 9000. Таким образом, инновации должны в корне преобразовать компанию и именно для этого необходимо внедрять инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент — управление инновациями

Если рассмотреть инновационный менеджмент с позиций процессного подхода к управлению, то на предприятии должен быть построен процесс поиска, освоения и распространения инноваций. Должны быть определены цели управления инновациями, определен ответственный.

После чего необходимо создать регулярную и регламентированную работу по созданию новых продуктов и услуг, а также серьезной оптимизации деятельности. Это может быть проектный или процессный офис, отдельное подразделение или центр компетенции, главное, чтобы процесс управления инновациями был запущен.

Практика проектов показывает, что на большинстве российских предприятий процесс управления инновациями отсутствует вообще, и именно поэтому наблюдается серьезное снижение конкурентоспособности большинства из них.

В тоже время, необходимо отметить, что инновационный менеджмент не должен находиться в отрыве от общей системы менеджмента компании и должен быть интегрирован в нее, как интегрировано управление качеством.

Но инновации не появляются просто так – в них нужно инвестировать, при этом срок окупаемости данных инвестиций может быть достаточно серьезным, что требует от компании дополнительных свободных ресурсов, которые не всегда возможно изыскать в кризисное время.

Поэтому сейчас в выигрыше находятся те компании, которые в той или иной мере уже создали систему управления инновациями, а вот те, кто не уделял внимания данной теме, должны в короткое время построить данный процесс, что достаточно проблематично.

Инновационный менеджмент является реакцией компаний на серьезные изменения внешней среды и сокращение жизненного цикла многих продуктов и услуг. Если компания «застывает» в существующей ситуации, то через некоторое время она будет вынуждена уйти с рынка.

При этом процесс управления изменениями может являться частью инновационного менеджмента, ведь для того чтобы внедрить инновацию – без него не обойтись.

Итак, для внедрения инновационного менеджмента компании необходим регулярный процесс, состоящий из следующих основных шагов: поиск новых технологий и решений, апробация новшества в деятельности, развертывание инновации на всю компанию. При этом оценка окупаемости инновационного решения должна быть проведена еще до всеобщего использования. Ведь особенность инновации в том, что она позволяет создать дополнительную ценность в компании, и именно поэтому она жестко связана с внедрением.

При этом инновационный менеджмент должен быть синхронизирован со стратегическим планированием и бюджетированием в компании, тогда это будет не просто процесс, «рыскающий» в поиске различных инноваций, а четко определенный механизм, который на основе бизнес-стратегии и с учетом существующих ресурсных ограничений станет выводить компанию на качественно новый уровень.

С точки зрения технологий – это могут быть различные решения. Например, если регионально распределенная компания внедряет в свою деятельность видеоконференцсвязь, которая серьезно сокращает затраты на перемещение сотрудников и ускоряет на порядок время принятия решения, что отражается в серьезном повышении конкурентоспособности, то это может быть отнесено к инновациям.

Еще одним примером может являться применение интеллектуальных технологий в электроэнергетике для учета и дистанционного управления элементами сети.

В каждой отрасли можно увидеть такие небольшие примеры применения инновационного менеджмента, но только в единичных случаях компания строит регулярную деятельность в данной области, что позволяет серьезным образом укрепить положение на рынке.

Коптелов Андрей Константинович
Эксперт в области управления процессами и развития информационных технологий (koptelovak@yandex.ru)

Источник: http://koptelov.info/publikatsii/upravlenie-innovatsiyami/

Внедрение инноваций в компании: как решать проблемы, не создавая новых

Создание процесса управления инновациями в компании

Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии. От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.

Внедрением инноваций можно:

  • Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);
  • Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;
  • Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Анализ и подготовка нововведений

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.

Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.

Итогом анализа должны стать:

  • Чёткое понимание слабых мест компании;
  • Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;
  • Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;
  • Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.

Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Внедрение

Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.

В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела.

Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов.

Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией.

Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы.

Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации.

Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Рекомендуемый порядок внедрения инноваций

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.

На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям.

Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации.

Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций.

На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Методы внедрения инноваций

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

  1. Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
  2. Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
  3. Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
  4. Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Сложности внедрения

При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

  1. Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
  2. Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
    • Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
    • Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
    • Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
    • Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
  3. Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
    • Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
    • Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
    • Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
    • Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.

Оценка результата

На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата.

Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.

Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:

  • Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
  • Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
  • Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
  • Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).

Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.

Источник: https://viafuture.ru/sozdanie-startapa/vnedrenie-innovatsij

7 факторов успеха для внедрения управления инновациями

Создание процесса управления инновациями в компании

Каждая компания, которая хочет быть успешной в долгосрочной перспективе, нуждается в системе управления инновациями, чтобы инновации не были случайными. Управление инновациями формирует структуру и условия для того, чтобы инновационный потенциал был систематически идентифицирован, идеи сформированы, а затем успешно реализованы.

 Объем управления инновациями зависит от размера компании. Обычно средний и малый бизнес не имеет явных инновационных процессов и ролей, но представлен в традиционных структурах или только в качестве отдельного проекта. А относительно крупная компания уже нуждается в собственном управлении инновациями для продвижения идей и инноваций.

5 шагов по внедрению управления инновациями

Напомним, какие шаги следует выполнить для создания системы управления инновациями.

Инновационный процесс определяет управление идеей от стратегического поиска до успешного запуска на рынок и передачу его в оперативное управление. Это сердце управления инновациями.

Система управления инновациями. Повышение эффективности инноваций

Пять шагов, описанных выше, являются первым шагом в живом процессе управления инновациями. Ключевые элементы этого процесса:

    • Прогнозирование и тенденции
    • Стратегия инноваций
    • Мозговой штурм и исследования
    • Управление инновационным процессом
    • Управление проектами
    • Инновационная культура
    • Обеспечивающие процессы, например, краудсорсинг и открытые инновации, управление знаниями, управление результатами интеллектуальной деятельности.

Цель состоит в том, чтобы создать эти элементы в управлении инновациями и постоянно модифицировать и оптимизировать их. В то же время цель всегда заключается в увеличении инновационного потенциала.

7 факторов успеха внедрения управления инновациями

Если при внедрении управления инновациями на первых шагах сделать фундаментальные ошибки или не принять важных решений, это может вызвать проблемы на протяжении всего инновационного процесса. Поэтому организации должны обратить внимание на следующие факторы успеха:

1. Приверженность менеджмента инновациям

Поддержка руководства – один из важнейших факторов успеха в управлении инновациями. В отсутствии поддержки руководства инновационные лидеры будут тратить время на борьбу с ветряными мельницами.

Хотите иметь то, что никогда не имели — начните делать то,

что никогда не делали.

Приверженность всех менеджеров, сверху вниз, лежит в основе инновационного процесса. Это обеспечивает необходимую поддержку инноваций, которые происходят во всех областях организации и лежат за пределами повседневной деятельности (там, где компания зарабатывает деньги). Поддержка, время и бюджеты – это необходимые условия для успеха инноваций.

2. Стратегическая ориентация

Если стратегическая ориентация инновационной деятельности отсутствует, то сотрудникам, отвечающим за инновации, трудно оценить, где и что искать, какие инновационные темы имеют приоритет и, следовательно, сложно принимать правильные решения.

Лучший способ предсказать будущее — изобрести его

Поэтому инновационная стратегия должна определяться на основе будущих тенденций, возможностей, рисков и проблем, а также корпоративной стратегии:

  • Какова цель инноваций и чего мы хотим достичь в будущем?
  • Каков вклад инноваций в корпоративную стратегию?
  • Каковы наши будущие темы и области поиска?

На основе этих ответов появляется инновационное видение, стратегия и инновационная дорожная карта. Эти элементы являются основой всех инновационных мероприятий, будь то разработка идей, приоритезация инновационных проектов или проектных решений.

3. Чёткие обязанности

Инновационный процесс является многофакторным процессом и требует участия различных функциональных областей и сотрудников для успешного внедрения новой идеи продукта или услуги.

Свои способности человек может узнать, только попытавшись применить их на деле

Поэтому необходимо чётко определить ожидания от сотрудников и их обязанности. Прежде всего, это определение роли в инновационном процессе. Например, задачи продаж, производства, закупок и т. д. в инновационных проектах должны быть чётко определены с точки зрения их вклада в успех инноваций.

4. Инновационная культура

Инновации требуют совершенно другой структуры и культуры по сравнению с операционным менеджментом и управлению текущей деятельностью.

Операционный бизнес строится на рутине и эффективности, в то время как инновации всегда связаны с новшествами.

Это требует разных ценностей и установок, например, открытости, чтобы опробовать новинки, готовности брать на себя риски, мышления без границ, способности принимать ошибки и многое другое.

Поэтому компания должна создать положительную инновационную культуру, в которой приветствуются и поощряются инновации.

Меры по продвижению инновационной культуры реализуются на различных уровнях:◦  Повышение осведомленности сотрудников об инновациях
◦  Мотивация
◦  Расширение возможностей сотрудников для инноваций
◦  Активное участие сотрудников
◦  Создание пространства и структур для инноваций.

5. Управление изменениями

По словам бывшего генерального директора одной крупной европейской компании, важно убедить сотрудников, что ничего не менять — еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения.

Внедрение управления инновациями требует изменений, равно как и внедрение самих инноваций требует изменений. Эти изменения могут стать эффективными только в том случае, если они поддерживаются всеми сотрудниками и сама рабочая группа активно изменяется.

Поэтому управление изменениями является чрезвычайно важным инструментом и относится к обязанностям каждого инновационного менеджера. Инновации ставят компанию перед процессом непрерывных изменений, и поэтому необходимо осознанное и постоянное управление этими изменениями.

6. Интеграция всех сотрудников

Инновации должны активно инициироваться и поддерживаться всеми сотрудниками компании. Инновационный менеджер целенаправленно должен привлекать всех сотрудников.

Это тяжело, когда рынки меняются,
а ваши люди в компании – нет

Это обеспечивается мерами по повышению информированности для вдохновения и мотивации всех сотрудников к инновациям, а также структурными мерами для активного участия, такими как конкурсы, соревнования или классическое управление идеями.

Инновации должны стать постоянной инициативой, которую поддерживают и в которой активно участвуют все сотрудники.

7. Совместная работа

Совместная работа является важным фактором успеха в инновационных процессах и проектах. Инновации всегда происходят в разнородных командах и требуют взаимодействия многих сотрудников из различных департаментов. Важно, чтобы все объединялись и преследовали общую цель.

В противном случае разные цели и задачи приводят к разобщённости, отсутствию сотрудничества и поддержки, проблемам во взаимодействии, что в конечном итоге может серьезно замедлить инновационный проект или даже привести к его провалу.

По этой причине компания должна подчеркивать факт, что все сотрудники преследуют общую цель – с одной стороны, с точки зрения инновационного видения, а с другой стороны, в отдельных проектах. Каждый сотрудник должен понимать общую цель и сосредоточить свою энергию на ней. Только таким образом инновационный потенциал может использован продуктивно и способствовать успеху инноваций.

В качестве заключения

Управление инновациями может испытывать множество препятствий. Поэтому крайне важно уделять ему особое внимание, развивать факторы успеха и устранять риски.

Как показывают вышеописанные моменты, самым важным фактором успеха является человек. Без поддержки и мотивации всех сотрудников любая инновация обречена на провал. Поэтому каждая инновационная инициатива должна фокусироваться на людях.

Билл Гейтс

31 января 2019г. / Индустрия 4.0

4951 | Обсудить в   

Источник: https://itco.blog/7-faktorov-uspexa-dlya-vnedreniya-upravleniya-innovacziyami.html

Практический пример управления инновациями в организации

Создание процесса управления инновациями в компании

Рассмотрим на примере Сбербанка технологию работы с инновациями. Находясь в начале внедрения системы инновационной деятельности, расскажу последовательно, как мы это делали и каких результатов добились.

Зачем нужна инновационная деятельность?

Рассмотрим подробнее управление инновациями в организации. Надеюсь, материал в данной статье станет для кого–то отправной точкой в развитии инновационной деятельности в своем бизнесе. Ну, или, в крайнем случае, подтолкнет задуматься, может, действительно, стоит развивать эту неохваченную целину.

Статья имеет практический подтекст, и не ориентирована на копирование в презентации и другие студенческие работы. Для этого есть замечательный ресурс Напишем.ру, где найдется всё для студентов.

Итак.

Что дает инновационное движение? Во-первых – высокую конкурентоспособность на рынке (можно почитать о борьбе с конкурентами  – и что такое бенчмаркинг)

Во-вторых – прорыв в собственном бизнес-процессе. Тут комплекс преимуществ – это и оптимизация процессов, налаживание всех участков работы, это и стандартизация деятельности. Если на одном участке работу делают в 3 раза быстрее, чем в других,  то почему бы не распространить эту лучшую практику на все производство.

Это и рост всех показателей в бизнес процессе. Снижение потерь и издержек. (На тему Бережливого Производства можно много чего почитать):

Что дает сотрудникам вовлечение в инновационную среду?

Как ни странно, но опросам социологов, возможность повлиять на свой рабочий процесс (улучшить и усовершенствовать), приносит бОльшую удовлетворенность на работе. А отсюда, как следствие, в совокупности с другими управленческими решениями (проработанная система мотивации, карьерный рост и пр.), снижение текучести.

Также активное внедрение инноваций на предприятии выполняет основной посыл философии Кайдзен – улучшения каждый день. Подробнее, про Кайдзен, можно почитать здесь.

Система инновационной деятельности в организации:

Если рассмотреть в упрощенном варианте, то будет примерно такая технология:

  • Каждый сотрудник может на рабочем месте подать идею по улучшению собственной работы. На своем участке, на основе своих ошибок или опыта.
  • Компания готова принять это огромное количество рационализаторских идей. Принять, переработать, отобрать лучшие предложения, довести до ума и внедрить в производственный цикл (или бизнес-процесс).

Предположим, такая система чисто теоретически – готова.

Однако в предложенном примере есть две стороны медали:

  1. Готовая система для принятия и проработки инициатив;
  2. Продуманная и отработанная методика работы с инноваторами.

Теперь вопрос. Как заставить сотрудников это делать? Как поставить на поток сбор инициатив?

Управление инновациями в организации, как система

Рассмотрим первую сторону медали – систему.

  1. Активация инновационной деятельности занимает определенное количество времени и сил. Соответственно, в структуре компании необходимо предусмотреть в штатном расписании – наличие должностей. Встречаются разные названия – менеджер по развитию, лидер внедрения.

Например, в нашей организации, функции внедрения системы инноваций выполнял сектор по внедрению Производственной Программы (на базе Бережливого Производства и Лин-технологий).

Функциональными  обязанностями было – постановка плана, доведение до всех сотрудников, сбор первичных рациональных предложений. Сбор комиссии по рассмотрению всех предложений (первичный кордон).

Именно к этому сотруднику поступала лавина предложений. На этом этапе «первого сита» приходилось делать много монотонной работы – калибровать по темам и подразделениям. Отсеивать дубли и очень похожие.

Далее ответственный сотрудник, назовем его для отсутствия путаницы – Агрегатор идей, созывал рабочую группу по рассмотрению инициатив. Была определена периодичность – один раз в месяц.

  1. Рабочая группа по рассмотрению инициатив.

В компании были изданы нормативные документы, где прописывалось от каждого структурного подразделения выделить эксперта. Рекомендовались на роль эксперта самые опытные сотрудники.

Каждый созыв мог состоять из разных членов рабочей группы. Эксперты приглашались из тех подразделений и профессиональных областей, из которых в этот месяц фигурировали инициативы.

  1. На заседании рабочей группы проходило обсуждение, в некоторых случаях, устраивались мозговые штурмы (как практически применить можно почитать  тут).
  2. Итогом работы были решения:
  • Принятые лучшие практики на своем уровне. Те предложения, которые не предусматривали экономических затрат по внедрению. Мы их и называли – Лучшие Практики – «бери и делай».
  • Самые лучшие практики (с наибольшим экономическим эффектом) направлялись по вертикали вверх, для возможной стандартизации. И действительно, многие улучшения локальных процессов, внесенные в книги стандартов, были получены именно этим путем.
  • Отбирались действительно «алмазные» основы. Те инициативы, которые принесут большой экономический эффект, но необходимо направить на доработку специалистам. Таким образом, «наверх» транслировался и «сырец» для последующей огранки.
  1. На этом же заседании, по итогам работы заслушивались предложения о премировании новаторов, которые направляли по стандартному пути.

Технология работы с инноваторами

Вторая сторона медали, пожалуй, самая трудоемкая – это работа с сотрудниками. Как заставить, убедить, стимулировать сотрудников подавать инициативы и  генерировать идеи?

  1. В нашей организации был поставлен план по количеству рациональных предложений в квартал на подразделения. Расчет производился не на одного сотрудника, а на структурное подразделение в целом. Это было продуманное решение. За счет командного взаимодействия результаты достигались легче.
  2. Агрегатор идей должен был донести логику работы с инновациями и ответить на вопросы:
  • Что такое инициатива?
  • Как рассчитать экономический эффект и что это такое?
  • Что мне за нее будет, если она принесет экономический эффект?
  • Как отразится на мне безинициативность?
  • Куда направлять творческие изыскания

В компании система работы с инновациями была увязана с мотивационной системой. На результаты премирования мог оказать влияние и факт подачи/внедрения и факт бездействия.

В рамках инновационной деятельности, руководители подразделений могли заказать обучения, тренинги по креативному мышлению. Либо пригласить модераторов, провести мозговой штурм с сотрудниками.

Система работы с инновациями внедрялась гладко не сразу. Нужно было время на раскачку. На ранних этапах были подключены все коммуникационные каналы – внутренняя сеть, внутренние новостные выпуски, семинары, совещания, обучения и презентации.

Очень помогала поддержка ТОП-менеджмента.

Были проведены крупномасштабные пиар-компании с чествованием первых инноваторов, с детальным разбором предложений и премиальной части. Далее были инициированы командообразующие мероприятия  под эгидой «Инноваторы вперед!»

Вот краткая схема внедрения инновационной деятельности в организации. Активные действия заняли примерно полгода, потом, когда схема работы стала понятна участникам, то перешли в режим поддержания выполнения плановых показателей.

Экономический эффект – кому выгодно?

В дополнение к практическому опыту, мне было интересно привести данные, из общедоступных источников. Например:

  • МТС – с 2008 года «фабрика идей» принесла 44 миллиона долларов;
  • Инновационная деятельность Рязанской нефтеперерабатывающей компании за 2012 год принесла около 80 млн. долларов:
  • Челябинский трубопрокатный завод за счет внедрения рационализаторских предложений только за 2012 год, получил более 13 млн. долларов экономического эффекта.
  • И в дополнение, как пример, результаты внедрения проекта «Биржи идей» в Сбербанке.
Итоги инновационной деятельности ПАО Сбербанк (2010-211г.г.)
Число предложений› 120 тыс, из них 11% внедрено
Число участников› 190 тыс.
Экономический эффект от реализации проекта› 7 млд. руб.
Вознаграждение авторов› 23 млн. руб.

Рационализаторская деятельность в компаниях, как говорят ТОП-менеджеры, практически не стоит ничего. Не надо вливать большие деньги до внедрения инновационной системы в бизнес. Нужно правильно мотивировать, а потом собирать дивиденды в виде экономического эффекта.

Вот что пишет по поводу материального вознаграждения инноваторов Рязанской нефтеперерабатывающей компании электронный журнал Ведомости:

В РНПК выплаты разбиваются на три этапа: до 5000 руб. сотрудник получает за подачу идеи, до 15 000 руб. — за утверждение проекта, а за реализацию и фактический экономический эффект — до 100 000 руб. либо 2-10% от полученного эффекта.

Полезная литература для креативного взгляда

В этих книгах находятся отличные знания, которые пригодятся для развития творческого мышления не только у сотрудников, но и у руководителей:

  • Дейв Грей. Лиминальное мышление
  • Анатолий Гин, Ирина Андржеевская. Необычное в обычном. 100 креативных решений
  • Майкл Микалко. Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно
  • Дуглас Миллер  Креативатор. От идеи до воплощения
  • Ник Макфарлей. Как приучить себя мыслить творчески, или Охота на уникальную идею

Данные книги Вы можете купить со скидкой 10% по ссылке.

Возможно, Вам будет интересно почитать мои статьи по теме:

  • Как развить креативность
  • 6 шляп критического мышления

Резюме – можно ли внедрить опыт под копирку?

Можно ли транспонировать опыт организации – гиганта на маленький бизнес? Мое мнение, можно и нужно. Любой бизнес только выиграет от этого обогащения. Конечно, адаптировав под свои размеры и задачи.

Подводя итоги, коротко главные вехи схемы работы с инициативами:

  • Выделение ответственного лица
  • План
  • Включение в систему премирования
  • Пиар компания
  • Вовлечение высшего менеджмента
  • Доработка, внедрение (выделение ресурсов) прогрессивных идей.

И в завершение, хочу упомянуть, что это личный взгляд изнутри на управление инновациями в организации, а не сверху. Практический подход, который был опробован, неоднократно откорректирован и применен, как работающий инструмент, приносящий бизнесу финансовую выгоду.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

Источник: https://genuspeha.ru/upravlenie-innovaciyami-v-organizacii/

Управление инновациями: понятие, методы, классификация

Создание процесса управления инновациями в компании

Инновация представляет собой нововведение в сфере технологии, техники, управления или организации труда, которое обеспечивает повышение уровня эффективности деятельности организации.

Инновация может базироваться на изобретении либо использовании чего-то уже функционирующего новым образом, либо относительно нового объекта.

Инновации представляют собой не только материально-вещественные нововведения в технологии и технике, но и нововведения в сфере управлении, в методах и принципах организации. 

Инновация является не только принципиально новым решением, но и известным решением, используемым в той области, где оно ранее не применялось. К примеру, если на тои или ином предприятии стали применять для него новые приемы управления и организации, то это можно определять как инновацию.

Инновационный процесс подвергся изменениям за последние годы. В 50—60-е годы прошлого века большая часть инноваций становилась результатом целенаправленной деятельности участников цепочки: 

  1. фундаментальные исследования
  2. прикладные исследования
  3. опытно-конструкторские разработки
  4. экспериментальное производство
  5. серийное производство. 

В современном мире инновационный процесс нелинейный, сегодня источником инноваций могут быть не столько постоянные научные исследования, сколько взаимодействие между участниками производства, работниками служб маркетинга и потребителей, в процессе которого определяются потребности клиентов и предложения поставщиков.

Инициатором инновационной деятельности в современных условиях является не столько научно-техническая сфера, сколько среда предпринимательства. Австрийский экономист Й. Шумпетер еще в 30-х гг. XX в.

в своих работах “Теория экономического развития” и “Экономические циклы”  выделил роль предпринимателя в инновационном процессе. Шумпетер считал, что именно предприниматель выступает связующим звеном между нововведением и изобретением.

Стратегической целью развития организации, выражающейся в формировании конкурентных преимуществ, заставляет менеджеров компаний создавать, внедрять, распространять и производить инновации.

  Опиши задание

Нередко экономика, которая базируется на инновациях, сравнивается с высокотехнологичными отраслями, а также с коммуникационными и информационными технологиями. Это в корне неверно. Высокотехнологичные отрасли сами по себе играют в современной экономике незначительную роль.

Так, к примеру, в Соединенных Штатах Америки удельный вес высокотехнологичных промышленных отраслей в общем объеме промышленного производства составляет 15,8%, а доля промышленности в составе ВВП составляет всего 18,5%.

Таким образом, непосредственный вклад, вносимый высокотехнологичными отраслями в ВВП — менее 3%.

Инновации сегодня не зависят от высокотехнологичного производства. Наукоемкость и инновации – это не одно и то же.

Высокие технологии являются важными не столько со стороны производства, сколько со стороны их применения.

В современном мировом развитии стираются различия между высоко- и низкотехнологичными отраслями – абсолютно все отрасли становятся наукоемкими, адсорбируя поток коммерческих, финансовых и управленческих инноваций.

Главный эффект экономики, который базируется на инновациях, состоит не столько в производстве высокотехнологичного продукта, сколько в его применении во всех сферах и отраслях. Важно не только создание чего-либо нового, но и продуктивное использование этих инновации. 

В качестве примера можно привести вовсе не наукоемкую отрасль — отрасль рыболовства.

В данной отрасли применяются многие современные технологии, которые связаны с радиолокацией и гидроакустикой, современными спутниковыми системами и навигационными приборами, новыми материалами для одежды рыболовов и сетей, с программным обеспечением, которое позволяет более точно определять местоположение косяков рыбы. В этой традиционной (не наукоемкой) отрасли применяются достижения иных (наукоемких) отраслей, в свою очередь, которые являются результатом современных разработок и исследований многочисленных научных центров. При этом достигаемый эффект, в процессе применения новых решений и технологий, может оказаться не меньшим, чем тот эффект, который достигается в процессе производства новых наукоемких материалов и приборов.

инновационного процесса в последние годы изменилось: он из закрытого преобразуется в преимущественно открытый процесс.

Если ранее большинство инноваций разрабатывались и вводились в производственный процесс в режиме секретности, в рамках закрытого цикла, то сегодня они имеют все более открытый характер: применяются не только внутренние источники, но и внешние.

Повсеместно привлекаются сторонние соисполнители и соавторы. При этом, стимулируется процесс немедленного выведения внутренних инновационных идей на рынок потенциальных потребителей.

Процесс управления инновациями

Управление инновациями — наука, которая изучает механизмы эффективного управления и стимулирования инновационных процессов на микро- и макро уровне в целях обеспечения усиления и развития конкурентных позиций компании, регионов и стран посредством создания, коммерциализации и освоения инноваций в различных сферах экономики.

Объектами инновационной деятельности являются:

  • процессы создания, освоения производства и коммерциализации новшеств, 
  • процессы распространения и использования новой продукции, новых услуг и технологий.

Инновационная деятельность включает в себя кроме производства и освоения новой продукции широкий объем работ по продвижению инноваций на рынок, приобретению и продаже лицензий патентов, управлению знаниями и т.п. Без тиражирования и распространения инноваций невозможно обеспечить прогресс, который сопровождается получением значимых социальных и экономических результатов.

Классификация инновационных процессов

Инновационные процессы классифицируются характеру, масштабам, по форме, по степени радикальности изменений. 

По характеру применения различают:

  • технологические, 
  • продуктовые, 
  • управленческие. 

По масштабу изменений:

  • мелкие,
  • средние, 
  • крупные. 

По степени новизны:

  • модифицирующие,
  • радикальные.

Роберт Такер представил оригинальную классификацию инноваций, которая рассматривает три вида инноваций (стратегические, продуктовые, процессные) в разрезе степени их влияния на доходы организации и ценностные ориентации потребителей (прорывные, существенные, приростные). Под процессными понимают технологические инновации, а под стратегическими — маркетинговые и организационные.

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/teorija-upravlenija/upravlenie-innovatsijami/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: