Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала. Из опыта магнитогорского металлургического комбината

Содержание
  1. Мотивация персонала
  2. Цели системы мотивации
  3. Этап 1. Определение требований к системе стимулирования
  4. Этап 2. Проектирование системы стимулирования персонала
  5. Этап 3. Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников
  6. Этап 4. Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования
  7. Финансовая модель системы мотивации(1)
  8. Операционная модель системы мотивации (2)
  9. Плановая модель системы мотивации (3)
  10. Функциональная модель системы мотивации (4)
  11. Club.CNews.ru
  12. курс включает:
  13. Как это работает?
  14. Мифы и ошибки, которые мешают компаниям внедрить  систему управления эффективностью:
  15. Авторы курса
  16. курс: «Целевое управление: применение KPI и BSC. Мотивация персонала» – что Вы получите:
  17. курса
  18. Построение системы мотивации с использованием системы сбалансированных показателей
  19. Мотивационная сбалансированность в системе управления
  20. Стимулы, используемые в BSC
  21. Ключевые элементы системы мотивации в структуре BSC
  22. основными элементами системы мотивации выступают:
  23. Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей
  24. Литература:
  25. Система мотивации на основе показателей. Часть 1
  26. Зачем нужно мотивировать сотрудников?
  27. Структура показателей компании
  28. Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности
  29. Выявляем ожидания собственника
  30. Разрабатываем стратегию

Мотивация персонала

Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала. Из опыта магнитогорского металлургического комбината

Комплексная система мотивации предполагает систему стимулирования персонала Компании, как материального так и не материального, которая направлена на формирование мотивации персонала, учитывающей установки руководства и способствующей  эффективному достижению целей компании.
При постановке и внедрении системы стимулирования должны учитываться следующие факторы:   

  • Стратегические установки руководства – система четко поставленных целей, задач и показателей на всех уровнях управления компанией.
  • Связь системы стимулирования с другими инструментами управления Компанией, такими как, например, планирование или бюджетирование.
  • Ценность конкретных должностей /рабочих мест для компании, а так же ценность конкретных сотрудников.
  • Тип подразделений (основное, вспомогательное) и категории сотрудников.
  • Результаты труда подразделений и сотрудников Компании.

Цели системы мотивации

Система мотивации – система стимулирования персонала Компании, ориентирующая сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия, которая обязана:

  • Настроить действующую структуру окладов (тарифную сетку) с учетом ценности рабочих мест/должностей для компании, а также с учетом требований рынка;
  • Увязать результаты труда подразделений и сотрудников с размерами материального вознаграждения за счет выделения ключевых показателей эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators) и совершенствования правил расчета премии;
  • Повысить привлекательность труда и корпоративную лояльность за счет разработки структуры и содержания социального пакета для различных категорий сотрудников.

Этап 1. Определение требований к системе стимулирования

  • Выявление и анализ стратегических установок и целей Компании. Прояснение видения и предполагаемой политики  руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зоны в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала;
  • Анализ применяемые инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений;
  • Анализ инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
  • Формализация принципов материального стимулирования персонала в зависимости от  категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
  • Разработка концепции системы стимулирования персонала Компании;

Этап 2. Проектирование системы стимулирования персонала

Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки).

  • Адаптация методики оценки ценности должностей к индивидуальным особенностям компании, в том числе:
    • Определение ключевых факторов оценки должностей – значимых для компании качественных параметров, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т.д.),
    • Определение степени значимости выделенных факторов оценки для деятельности Компании,
    • Адаптация вербальной шкалы (уровней описания) каждого ключевого фактора Компании.
    • Адаптация алгоритма обработки результатов оценки.
  • Формируется группа экспертов со стороны Заказчика, которые проходят обучение, и проводится процедура экспертной оценки должностей по выделенным факторам;
  • Проектирование тарифной сетки, базирующейся на оценке ценности должностей по выделенным факторам, в том числе:
    • Выявляется соотношение минимального и максимального уровней оплаты труда,
    • Определяется количество разрядов оплаты в системе,
    • Группы (категории) должностей распределяются по разрядам,
    • Определяются межразрядные разницы для различных групп (категорий) персонала,
    • Определяются «вилки» для разрядов.
    • Разрабатывается математическая модель расчета окладов/тарифных ставок;

Этап 3. Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников

На данном шаге определяются следующие факторы:

  • Определяются ключевые показатели эффективности деятельности для структурных подразделений (KPI – Key Performance Indicators), увязанные с контролируемыми показателями деятельности всей Компании;
  • Разрабатывается объективизированная система оценки результатов труда сотрудников компании;
  • Разрабатывается порядок определения премиального вознаграждения;
  • Разрабатывается план мероприятий по внедрению системы премиального вознаграждения;
  • Осуществляется запуск и контроль «Виртуального расчета» (Считаем по новому – платим по старому), анализируются и корректируются возможные накладки;
  • Разрабатывается Положение по оплате труда, включающее:
    • Порядок установления постоянной части оплаты (оклада/ тарифной ставки);
    • Порядок изменения постоянной части оплаты;
    • Перечень показателей эффективности деятельности;
    • Порядок определения размера премиального вознаграждения.

Этап 4. Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования

  • Разрабатываются предварительные предложения по методам косвенного материального и нематериального стимулирования с учетом:
    • Различных категорий сотрудников,
    • Предпочтений различных социальных групп работников,
    • Финансовых ограничений и экономической целесообразности,
    • Наличия возможных вариантов.
  • Разрабатываются процедуры применения методов косвенного материального и нематериального стимулирования;
  • Разрабатывается Положение о системе косвенного материального и нематериального стимулирования.

В итоге выполнения вышеописанных работ компания должна получить следующие результаты:

  • Концепция системы стимулирования персонала;
  • Тарифная сетка компании;
  • Методика оценки должностей;
  • Математическая модель, основанная на объективной ценности рабочих мест и подготовленная к расчету основной части заработной платы сотрудников;
  • Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) для структурных подразделений компании;
  • План мероприятий по внедрению модели системы премиального вознаграждения;
  • Положение по оплате труда сотрудников компании;
  • Положение о компенсациях и льготах.

Финансовая модель системы мотивации(1)

Данная модель построена на основе оценки результатов работы подразделения (направления) в целом. Для центров доходов и центров маржинальной прибыли оценка производится исходя из их результативности, и поощрения распределяются, в первую очередь, на подразделения.

Для центров затрат (канцелярия, юридический отдел, кадровая служба, служба технического директора, служба финансового директора и т.д.) оценка производится по степени  полноты и своевременности реализации своих функций и задач на отчетный период.

В этой модели активно используются методы группового поощрения, а также оценка непосредственного руководителя при распределении поощрений внутри подразделения. Достоинством такой модели является достаточно низкий уровень трудозатрат при ее введении. А также эволюционный характер ее внедрения.

Она в меньшей степени, чем другие модели затрагивает сложившуюся систему отношений. В ней есть идеологическая близость к существующей корпоративной культуре в отношении семейственности и построении тесных отношений.

Недостатками этой модели является высокий уровень субъективности распределения поощрений. Кроме того есть риск размывания ответственности при обобщенной оценке эффективности группы людей.

Операционная модель системы мотивации (2)

Данная модель построена на учете непосредственных результатов деятельности сотрудника. В ней отсутствует четкая система долгосрочного планирования (только операционные планы). Учет ведется на основе объемов выполненных работ, сложности работ, и оценках со стороны клиентов и сотрудников-смежников.

Достоинства данной модели в том, что поощрения строятся на основе объективных показателях, привязанных к конкретным результатам деятельности сотрудника.

При этом, она может вмещать в себя небольшое количество легко измеряемых показателей, связанных как со стратегическими целями компании, так и с ее текущей эффективностью.

Недостатками (ограничениями) данной модели выступает необходимость вводить систему отчетов и учета выполненных работ. Возможно, с большей долей самоотчетов, что будет отвлекать сотрудников от основной деятельности.

Кроме того оценка клиентами и смежниками при длительном сотрудничестве становится автоматической и достаточно высокой, в результате чего этот элемент теряет гибкость отражения реального положения дел и приводит к двум поляризованным уровням оценки: «все очень хорошо» (мелкие недочеты игнорируются) или «все очень плохо» при серьезных ошибках. Такая ситуация в итоге может приводить к искаженному представлению сотрудника о собственной эффективности.

Плановая модель системы мотивации (3)

В основе данной модели лежит система планирования деятельности сотрудников, отделов, подразделений. Система мотивации построена на оценке соотношения план/факт.

Включает в себя четкий учет, построение плана в измеримых единицах, информирование сотрудников о конкретных планах и результатах их выполнения.

Достоинства данной модели в том, что она существенно повышает управляемость организации, позволяет достаточно гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка и выдерживать курс на стратегически значимые цели. Также преимуществом является объективность  используемых критериев.

Недостатками данной модели выступают, как и в модели 2 необходимость внедрения системы учета и увеличение нагрузки на менеджмент, связанное с необходимостью вести систему планирования и учета реализации.

Функциональная модель системы мотивации (4)

В основе данной модели лежит оценка общих особенностей и результатов деятельности сотрудников, связанная со стратегическими целями компании.
Предлагаемые направления (критерии), которые будут оцениваться:

  • Взаимодействие с клиентами;
  • Сложность решаемых задач;
  • Внутренние взаимодействия;
  • Объем выполненных работ;

Качество выполненных работ (две составляющие: оперативность и отсутствие ошибок);Вклад в развитие организации (обучение и консультирование коллег, наставничество, взаимовыручка).

  Достоинства данной модели в том, что она также как и модели 2 и 3 опирается на объективные показатели. Также ее достоинство в том, что каждый сотрудник обладает лучшим видением своей роли в организации и ее пониманием.

  Она ориентирована непосредственно на стратегические цели компании.

Недостатками являются высокая сложность для восприятия сотрудниками и достаточно серьезная система учета (оценки) различных параметров.

Для внедрения системы мотивации в компании наиболее подходящими является следующее программное обеспечение:

Для проведения мотивационного аудита, определения требований к системе, формирования технического задания, а также настройки системы мотивации и ее внедрения в компании, просим вас обращаться по тел. (495) 792-84-52, e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
 

Источник: https://plansys.ru/structure/motivation

Club.CNews.ru

Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала. Из опыта магнитогорского металлургического комбината

Разработка KPI за 5 дней

Пошаговая инструкция по разработке:

BSC-карты целей бизнеса;

Карты целей и KPI сотрудников;

Системы оплаты на основе результата;

а также все секреты подбора и мотивации персонала!

BSC-карты целей бизнеса;

Карты целей и KPI сотрудников;

Системы оплаты на основе результата;

а также все секреты подбора и мотивации персонала!

Неполный список проблем, с которыми 
сталкиваются руководители:

·         Низкая эффективность наемного персонала и рост фонда оплаты труда,

·         Низкая мотивация и текучесть наиболее ценных сотрудников,

·         Несогласованность работы подразделений и неэффективность существующих бизнес-процессов,

·         Высокая нагрузка на руководителей и нехватка ресурсов 
для повышения эффективности работы.

За счет чего возможно добиться высокой отдачи от персонала, 
как повысить эффективность бизнес-процессов?

Этот интерактивный видеокурс поможет разобраться в том, как можно создать систему управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management)

и обеспечить рост мотивации сотрудников.

курс включает:

120 мини-лекций
(25 учебных часов)

6 часов очной работы
в мастер-группе

Простое и быстрое изучение!

·         Без отрыва от работы, любой город СНГ

·         В любое удобное время, любой часовой пояс

·         Проектирование системы управления под руководством тренера

1.    Просмотр видео-роликов

2.    Участие в мастер-группе и разработка собственного проекта управления эффективностью

3.    Получение рецензии на проект от тренера

4.    Автоматизация KPI-управления с участием консультанта

Как это работает?

Как выглядит эффективная система управления компанией и персоналом:

1.   Каждый сотрудник и подразделение работают эффективно, в соответствии с общими целями предприятия;

2.   Сотрудники увлечены своей работой, они оптимизируют бизнес-процессы, чтобы добиваться результатов меньшими ресурсами;

3.   Справедливая система оплаты труда способствует высокой мотивации и каждый сотрудник зарабатывает пропорционально результатам своей работы;

4.   ГИБКАЯ система управления, позволяет компании легко адаптироваться к любым экономическим условиям, использовать рыночные возможности и добиваться высоких результатов!

Метод целевого управления, сбалансированная система показателей, психология управления и теории мотивации лежат в основе данного видеокурса.

Пошаговая инструкция внедрения этих инструментов позволит разработать систему управления эффективностью для любой компании.

Мы знаем, как это работает!

Созданный видеокурс опирается на десятилетний опыт работы нашей компании!

С нашей помощью:

·         Технология была внедрена более чем в 150 
компаниях

·         Под нашим руководством были разработаны матрицы результативности (KPI) 
более чем для 200 должностей и более чем для 4000 сотрудников

·         Автоматизировали процесс KPI-управления более чем в 200 компаниях

Мифы и ошибки, которые мешают компаниям внедрить 
систему управления эффективностью:

·         Некоторые руководители поручают разработать систему показателей деятельности (KPI) самим сотрудникам. И… допускают ошибку. Сотрудники для себя выбирают критерии, которых им легче и проще добиваться. Они подбирают понятные для них самих показатели, даже если если это оказывается в ущерб смежным подразделениям.

·         Другие руководители считают, что KPI должны быть разработаны службой управления персоналом (HR). Однако, 
KPI – это инструмент руководителя, который необходим для постановки целей и контроля их достижения. 
Основная функция руководителя: регулярно ставить новые, сложные цели для сотрудников и организации.

·         Часто руководители вынуждены принимать решения не на основе фактов, а на основе интуиции. Применение количественных методов оценки результата считают сложным, дорогим и избыточным. Практика же управления нам говорит, что мы управляем только тем, что можем измерить!

·         Некоторые используют шаблоны и справочники готовых KPI, копируют систему показателей с другого предприятия той же отрасли. При этом KPI, вырванные из контекста стратегии и комплексной оценки деятельности другого предприятия, не только не принесут пользы, но и будут источником проблем и конфликтов в коллективе.

·         Многие ставят знак равенства между мотивацией и премированием за результат. Мотивация значительно более сложное явление, на которое влияют различные факторы, а оплата за результат может снижать эффективность некоторых видов деятельности.

·         Необходимость внедрения KPI-управления представляется очевидной большинству руководителей. Они начинают проект организационных изменений, опираясь на свою интуицию и здравый смысл. Однако, отдельные ошибки в проекте, приводят к снижению мотивации персонала предприятия, саботажу, уходу наиболее ценных сотрудников и руководителей, и, как следствие, к разочарованиям.

В нашем видеокурсе мы развенчиваем распространенные мифы о мотивации и KPI-управлении, расскажем о подводных камнях применения ключевых показателей эффективности и о наиболее распространенных ошибках, допущенных другими компаниями в проектах внедрения Performance Management.

Умные руководители учатся на своих ошибках, мудрые – на чужих!

Авторы курса

Александр Белов

·         Учредитель консалтинговой ИТ-компании “Волгасофт”.

·         Автор программного продукта “1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI”.

·         Соавтор книги “Практика управления”, 2012 год.

·         Автор многих статей по тематике Business Performance Management.

·         Действующий консультант по внедрению целевого управления.

·         Опыт управления бизнесом – 15 лет.

Елизавета Виноградова

·         2000-2010 – работа в компаниях ГК «1С-Рарус» в должностях: директор по развитию (под управлением Отдела маркетинга, Служба персонала, Служба качества); 
директор филиала (в подчинении 250 человек)

·         2001-2004 – директор маркетингового агентства 6 Nаполеонов.

·         2011–2014 – руководитель региональной дистрибуции «1С-Рарус» (под руководством 17 офисов)

·         Ведет тренинги и занимается консультированием в области маркетинга и продаж, управления качеством, управления персоналом с 2007 года.

курс: «Целевое управление: применение KPI и BSC. Мотивация персонала» – что Вы получите:

11 разделов +
практические задачи

Вы сможете спроектировать и внедрить систему в течение двух недель!

25 учебных часов, 120 роликов: теория, примеры, домашние задания…

Соответствует полному очному курсу

Никаких лишних затрат, командировок и неудобного расписания

Занимайтесь где и когда угодно

Два месяца поддержки и ответов на вопросы

Участие в закрытых мастер- группах, и рекомендации по проекту от тренера.

Максимально практический курс  –  изучая материал, Вы готовите собственный проект!

По итогу Вы получите спроектированную систему управления эффективностью для собственной компании.

Вы осваиваете для себя новую область компетенций и возможный источник дохода

Вы познакомитесь с методологией Performance Management и научитесь сами разрабатывать систему управления эффективностью для предприятия и сотрудников

Начать можно уже сегодня!

Все, что нужно – оформить заказ и получить доступ к курсу

курса

1. Введение в управление эффективностью 

  • Основные вызовы современного бизнеса
  • Производительность труда: ситуация в России и в мире
  • Потенциал роста производительности труда персонала по отраслям
  • Управление эффективностью бизнеса: подходы и методы
  • Стратегическая и операционная эффективность
  • Планирование – как ключевая функция менеджера

2. Целевое управление как инструмент управления бизнесом

  • История целевого управления(ЦУ)
  • ЦУ в России и мире
  • Эмоциональность цели
  • Цели стимулируют инновации
  • Культура высокорезультативного труда
  • Враги целевого управления. Особенности менталитета и организационного поведения персонала в России.
  • От целевого управления к мотивации и эффективности персонала
  • Эффект синергии
  • Реактивность или проактивность.
  • Эффективность коллективная и личная
  • Эффекты от внедрения ЦУ
  • Результативность, производительность и эффективность
  • Этапы развития бизнеса, необходимые навыки менеджеров и класс внедряемых учетных систем (по И. Адизесу).
  • Регулярный менеджемент: Управление по целям и другие управленческие инструменты

3. Стратегическое управление с использованием целевого управленияСтратегическая сессия – инструмент осознания и формализации стратегии

  • Обзор стратегических подходов в управлении бизнесом
  • Инструменты стратегической сессии (SCORE, SWOT и т.п.)
  • Методы постановки целей
  • Методология планирования и теория ограничений Голдратта
  • Метод постановки целей SMART
  • Шаги по построению сбалансированной системы показателей
  • Построение карты BSC
  • Взаимозависимость целей
  • Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей и проекты
  • Каскадирование BSC
  • Коммуникации как основа реализации стратегии
  • 4. Управление подразделениями и сотрудниками с использованием KPI 
  • Целевые показатели деятельности (виды и типы). Запаздывающие и опережающие.
  • Ценный конечный продукт и KPI-матрица
  • Искусство выбора показателей. Единый стандарт правды
  • Виды бизнес-процессов. Определение «процессных» показателей.
  • Формализация бизнес-процесса по-новому.
  • Разработка KPI-матрицы результативности сотрудника/подразделения.
  • Матрица руководителя. Управление по целям и делегирование
  • Управление по целям и делегирование
  • Разработка индивидуальных показателей для сотрудников
  • Количество целей. Семь плюс/минус два. Какими должны быть удельные веса каждого показателя KPI
  • Определение плановых значений. «Трудно, но выполнимо»

5.    Качественные показатели. Выполнение плана мероприятий

  • СМАРТ-задачи. Определение и отличие от других задач
  • Категории СМАРТ-задач
  • Количество и сложность задач
  • Задачи и таймменеджмент
  • Согласование задач и контроль исполнения
  • Измерение задач. Качественная и количественная оценка
  • Правила проведения собраний.
  • Декомпозиция проектов в задачи

6.    Качественные показатели. Управление оценками

  • Стандарты и субъективные оценки
  • Оценка по 360 градусов
  • Внутренний клиент и области ответственности
  • Шкала оценок
  • Обратная связь
  • Целевое управления интеллектуальной деятельностью и инновациями

7.    Целевое управление проектами 

  • Проект – определение, отличие от процессной деятельности
  • Проектные показатели
  • Пример показателей для руководителя проекта и исполнителя
  • Особенности вознаграждения персонала в рамках проекта.

8.    Управление персоналом и психология целевого управления

  • Управление персоналом в новых условиях
  • Психология и управление по целям. Психологический контракт
  • Локус контроля
  • Коллективное мышление и методы работы с ним
  • Психологический баланс стабильности и развития (как вывести сотрудника из «зоны комфорта»)
  • Роль руководителя в целевом управлении.
  • Навыки «целевого» менеджера
  • Что никогда не подлежит делегированию
  • Роль рядового сотрудника
  • Обратная связь
  • Объективность оценки персонала
  • Как получить мотивированный персонал. Теории мотивации
  • Теория мотивации-гигиены. Демотивирующие факторы.
  • Психологические особенности управления инновациями и оплата по результату
  • и соревнования

9.    Управление вознаграждением

  • Типы вознаграждения
  • Система оплаты
  • Принципы построения эффективной системы оплаты труда
  • Система вознаграждения труда – это инструмент реализации стратегии.
  • Общее вознаграждение
  • Формирование материального вознаграждения
  • Оклад. Грейдирование
  • Премия
  • Соотношение оклада и премии для разных категорий сотрудников
  • Определение размера бонуса
  • Пример расчета бонуса №1
  • Пример расчета бонуса №2
  • Коллективные результаты и командная оплата

10.Регламент целевого управления

  • Геймификация целевого управления
  • Как часто необходимо пересматривать ключевые показатели?
  • Инструменты обратной связи. Оценка удовлетворенности клиентов и персонала.
  • Статистики – как инструмент планирования и анализа
  • Встречное планирование. Кружки качества. Формирование плана работы
  • Анализ результатов по показателям. Много не значит хорошо
  • Цели должны выполняться
  • «Качество» данных по показателям.
  • Игры с цифрами.
  • Разработка регламента
  • Ауди

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

Источник: https://club.cnews.ru/blogs/entry/distantsionnyj_videokurs_tselevoe_upravlenie_primenenie_kpi_i_bsc__motivatsiya_personala

Построение системы мотивации с использованием системы сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала. Из опыта магнитогорского металлургического комбината

BSC пользуется большой популярностью среди зарубежных и российских компаний. При этом российские компании приобрели большой опыт внедрения данной системы в качестве инструмента управления, контроля, стратегического планирования, оценки эффективности и т.д.

Однако мотивационное влияние данной системы на персонал представляет наибольший интерес, так как очень часто управление персоналом рассматривается как процесс формирования и направления мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией[2, 5, 9].

Следовательно, отделение системы мотивации как самостоятельного набора материальных и нематериальных стимулов от управления организацией не целесообразно и противоречит самой сути управления персоналом.

Тот факт, что существует прямая зависимость между эффективностью корпоративной системы мотивации труда и результатами деятельности предприятия, очевиден.

Чтобы управлять процессом мотивации персонала, необходимо обладать инструментом управления эффективностью мотивационных программ, которые строятся на принципах баланса между затратами работника в ходе труда и затратами компании на поощрения.

Таким инструментом выступает сбалансированная система показателей.Внедрение ССП в организацию не может обойтись без ответов на следующие вопросы: Какое влияние на мотивацию персонала оказывает данная система? Как построить систему мотивации с использованием Balanced Scorecard? Какие методы, ресурсы и стимулы могут применяться в данной системе для мотивации работников?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, можно обратиться к специалистам, которые на собственном опыте осваивали Balanced Scorecard и могли непосредственно оценить ее влияние на мотивацию персонала. Преимущества данной системы подчеркивается всеми руководителями компаний, которые когда – либо внедряли ее.

Однако однозначно о мотивационном влиянии системы в период ее внедрения и наладки писали немногие.

Здесь речь идет о том, что ССП, предполагая четкие показатели эффективности деятельности каждого сотрудника, включая все руководство компании, вызывала негативную реакцию своими ограничениями сроков и критериев выполнения поставленных задач.

Например, Джули А. Чесли, директор National Reconnaissance Office писала: «ССП – это система коммуникации и обучения, а не система контроля. И тем не менее, как только показатели стали применяться лично к руководителям, многие из них заняли оборонительные позиции. Необходимо было убедить их в конструктивности применения количественных критериев» [3, С 33].

Количественные критерии в системе сбалансированных показателей дают возможность не только измерить индивидуальную, групповую и общую работу в компании, но и соразмерно установить вознаграждение через ключевые показатели эффективности.

Они же, в свою очередь, должны играть роль стимулов, мотивирующих работника четко поставленными задачами, определенностью конечного результата, объективными критериями оценки, соразмерными затратам на вознаграждение.

Однако, с другой стороны, те же разработанные в структуре ССП ключевые показатели эффективности могут вызвать обратную реакцию – демотивировать сотрудников жесткостью устанавливаемых рамок индивидуальной работы. Двустороннее влияние системы сбалансированных показателей на персонал требует установления баланса в системе мотивации.

Мотивационная сбалансированность в системе управления

Понятие мотивационной сбалансированности отличается от понятия сбалансированной системы мотивации по своему содержанию, так как под мотивационной сбалансированностью понимается максимальная степень заинтересованности работника в достижении поставленных целей [8]. В теории и практике мотивации четкость целей и критериев их оценки является неоспоримым стимулом для работника.

Сложность мотивационного воздействия конкретными показателями эффективности заключается в том, чтобы разработать такие критерии результата работы, которые будут, с одной стороны, выполнимы для работника, и с другой – соответствовать потребностям организации. Т.е. в построении системы сбалансированных показателей, ориентированной на мотивацию сотрудников организации, каждый сотрудник может быть вдохновлен соизмеримыми требованиями и понятными, выполнимыми задачами.

Сотрудник, выполняющий работу по ключевым показателям, имеющий представление об общих целях организации, может самостоятельно просчитать трудовые затраты, отслеживая свой вклад в общее дело.

Исходя из этого, мотивационное влияние осуществляется не только материальным вознаграждением, но и моральной удовлетворенностью сотрудника, исходящей из возможности самостоятельно контролировать рабочий процесс и его результаты.

«Многие сотрудники из различных подразделений испытывали большой эмоциональный подъем от того, — отмечал Джон Келли, президент и генеральный директор Crown Castl International, — что им предстояло привести свою работу в соответствие с новой стратегией.

Но, без ССП люди, входя каждое утро в здание своего офиса, не всегда знали, что от них ожидается. Сбалансированная система показателей предоставила осязаемую связь – сотрудники поняли, что могут сделать для реализации стратегии, и обрели гарантию соответствующего вознаграждения в конце года» [3, С. 8].

Таким образом, мотивационная сбалансированность непосредственно связана с материальным вознаграждением, но проявляется более широко.

Сбалансированную систему мотивации, как правило, приравнивают к сбалансированной системе материального поощрения, так как нематериальное поощрение в Balanced Scorecard не рассматривается[6, 7, 8, 12].

Общая идея заключается в том, что сумма вознаграждения напрямую зависит от индивидуального вклада работника в достижение общих целей организации, например, с помощью системы баллов, пропорционально которым формируется вознаграждение.

Вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам – одна из крупнейших и наименее управляемых частей расходов в любой организации.

Использование сбалансированной системы вознаграждений на основе Balanced Scorecard повышает эффективность системы мотивации, так как соизмеримость выполняемой работы с вознаграждением является неотъемлемым условием хорошего менеджмента в организации.

Тем самым система сбалансированных показателей дает возможность не только измерять затраты на вознаграждение, но и управлять ими, избегая таких проблем, как завышенные или заниженные оплаты относительно рынка труда, превышение роста компенсационных расходов по сравнению с прибылью, негативные настроения среди работников о справедливости вознаграждения.

Сбалансированная система вознаграждений объединяет и отображает результаты по всем измеримым показателям, которые устанавливаются организацией для контроля и управления вознаграждением [13].

Таким образом, сбалансированная система мотивации должна выражаться не только в виде денежных компенсаций, но и быть обоснованной с точки зрения нематериального стимулирования.

Стимулы, используемые в BSC

В соответствии с вышесказанным, в основном, совокупность стимулов, используемых в построении системы мотивации, которая внедряется в структуре BSC, представляет собой материальное вознаграждение, легко связываемое с конкретными показателями результата работы.

Однако естественная потребность в балансе между материальными и нематериальными стимулами приводит к необходимости включать в общий перечень стимулов, используемых для мотивации работников еще и те, которые сложно измерить и связать с материальным вознаграждением. В качестве инструмента мотивации в структуре Balanced Scorecard используется набор ключевых показателей.

Так, например, С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 КПЭ, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 КПЭ [9, 11].

Для того, чтобы разработанные KПЭ были направлены на мотивацию персонала в соответствии с организационной стратегией, следует определить ее основные цели и принципы, например:

  • мотивирование персонала на достижение стратегических целей, на повышение эффективности компании;
  • развитие лидерства – готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат;
  • мотивация к постоянному развитию и росту;
  • ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании) [2].

Т.е. стратегические цели определяют содержание системы мотивации, которая формируется из набора стимулов. Стимулы можно классифицировать по разным основаниям.

Например, в зависимости от того, кто осуществляет стимулирование, они делятся на внешние и личностные.

Мотивация персонала в организации осуществляется главным образом посредством внешних стимулов, которые в отличие от личностных зависят от других людей или ситуации.

Например, В.П. Пугачев предлагает деление стимулов на девять групп, среди них:

  • прямые денежные стимулы;
  • социальные льготы (трансферты);
  • организационно – административные стимулы;
  • стимулы организации, содержания и условий труда;
  • стратификационные стимулы;
  • пространственно – временные стимулы;
  • коммуникационные стимулы;
  • стимулы личностного и профессионального развития;
  • групповые и социально – психологические.[10]

Следовательно, в зависимости от целей, которые стоят перед организацией, выбираются те стимулы, которые в наибольшей степени способны оказывать мотивационное воздействие на персонал в нужном направлении. При разработке ключевых показателей эффективности в системе сбалансированных показателей могут быть использованы стимулы нескольких групп, например:

Стратегическая цельОдна из подцелейОдин из ключевых показателей для HRМатериальный стимулАдминистративный стимул
Расширение бизнесаУвеличение численности персоналаКоличество привлекаемого персонала в месяцВознаграждение за каждого привлеченного в компанию сотрудникаВыполнение плана по набору персонала

Ключевые элементы системы мотивации в структуре BSC

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы BSC, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес – процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал.

основными элементами системы мотивации выступают:

  1. набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;
  2. совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;
  3. стратегические карты, устанавливающие причинно – следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей

В заключении можно отметить, что именно настройка на достижение четко сформулированных ключевых показателей, сбалансированных с возможностями, потребностями и вознаграждением сотрудника повышают его заинтересованность в достижении персональных трудовых результатов.

При этом использование набора материальных и нематериальных стимулов, сбалансированных в системе мотивации по стратегическим целям, позволяет направлять мотивационное воздействие на персонал в нужном для организации направлении.

Система мотивации, построенная на основе сбалансированных показателей, предполагает не только материальное вознаграждение, увязываемое с результатами работы, но и состоит из норм, требований, целей ,оказывающих стимулирующее воздействие на персонал.

Таловерова Людмила 

Литература:

  1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. 2004. №19.
  2. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2008. – 192 с.
  3. Горский М. , Гершун А. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: [Сб. статей] / Сост. М. Горский, А. Гершун / [Пер. с англ. М.Павловой]. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2008. – 416 с.
  4. Каплан Р, Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальны активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2005. – 512 с.
  5. Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский дом Инфра, 2001. – 822 с.
  6. Косякова Г. Сбалансированные показатели в основе системы вознаграждения // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 3.
  7. Махмутов Б. Стимулирование персонала на базе сбалансированных показателей // Человек и труд. 2004. № 4.
  8. Мицкевич А. А. Сбалансированная система мотивации // Экономические стратегии. 2005. № 8.
  9. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
  10. Хорварт П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2000. №4.
  11. Фрейзер Р., Хоуп Д. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
  12. Шматалюк А. Е. Настройка системы мотивирования с использованием Системы сбалансированных показателей // Мотивация и оплата труда. 2005. №1.
  13. Jim Kochanski and David Insler. The compensation scorecard: what gets measured gets done. Sibson Consulting. www.shrm.ru (29/07/2010)

Premium WordPress Themes DownloadDownload Best WordPress Themes Free DownloadDownload Premium WordPress Themes FreeDownload WordPress Themes Freefree download udemy paid courseDownload WordPress Themes Freeudemy course download free

Источник: https://hr-performance.ru/motivazia/balanced-scorecard.html

Система мотивации на основе показателей. Часть 1

Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала. Из опыта магнитогорского металлургического комбината

Чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, нужно, прежде всего, определить и показать им, какие их действия и каким образом влияют на их доход.

Для этого прекрасно подходит система мотивации на основе показателей BSC/KPI.

О ее построении с помощью системы бизнес-моделирования Business Studio рассказывает консультант Антон Антипин из компании «Business Set».

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, кто сегодня населяет наши компании. Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:

  • Человек вдохновлённый;
  • Человек мотивированный;
  • И все остальные.

Человек вдохновлённый — это собственник компании. Он вкладывает в компанию огромное количество личных ресурсов и ожидает от компании определенной, часто очень хорошо просчитанной, отдачи. Этот тип обитателей хорошо идентифицируем и о его роли в системе мотивации мы чуть позже обязательно поговорим.

Человек мотивированный — человек, имеющий побуждение осуществлять полезную для компании деятельность.

Что значит «осуществлять полезную для компании деятельность»? Если посмотреть на систему управления компанией (Рисунок 1) [1] станет очевидным, что полезная для компании деятельность — это деятельность, в конечном итоге направленная на достижение стратегических целей компании.

Рисунок 1. Система управления компании

Идентифицировать мотивированного сотрудника также не сложно: он чётко знает, чего ждёт от него компания и также чётко знает, чего от компании ждёт он. Между таким сотрудником и компанией установлены тесные партнёрские отношения, лежащие в поле общих интересов. И такое состояние (мотивированный) является оптимальным для ресурса под названием персонал.

И все остальные. Все остальные — это «паразиты». Ничего личного. «Паразиты» — это всего лишь термин, обозначающий людей, которые потребляют ресурсы компании и не приносят ей ощутимой пользы (стоимость потраченных ресурсов больше приносимой пользы), либо приносящие ей вред.

«Паразиты» в свою очередь бывают двух типов: паразит пассивный (не делает ничего, или делает не то, что нужно компании) и паразит активный (саботирует любую полезную деятельность, осознанно осуществляет деятельность вредную, агитирует пассивных паразитов занять активную позицию).

Первых больше, но вторые опаснее.

Если с паразитом активным все понятно — выявил и уничтожил (понимай? уволил), то с паразитом пассивным я бы не спешил. Помимо скрытой угрозы, они несут в себе также и скрытые возможности.

Попытка разобраться в том, почему они стали паразитами, позволяет проанализировать систему управления компании, выявить причину этого феномена и устранить её.

Что в свою очередь не только перевёдет пассивного паразита в разряд мотивированных сотрудников, но и улучшит систему управления в целом.

Если человек не осуществляет полезную (направленную на реализацию стратегии) деятельность, первое на что необходимо обратить внимание — это стратегические цели компании.

Существуют ли они в принципе, конкретизированы ли они, доведены ли до данного сотрудника и в каком виде. Если этого не сделано, то вряд ли стоит ждать от сотрудника полезных результатов.

Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:

  • Большое количество несогласованных задач;
  • Отсутствие приоритетов в задачах;
  • Авральный режим работы.

Что при этом происходит с сотрудником? Ежедневно он получает ведро высокоприоритетных несогласованных задач. Будучи человеком ответственным он старается выполнить всё и сразу: работает по 12 часов, не спит, плохо ест. Решает-таки задачи, но не все.

В каждом ведре задач обязательно находится несколько таких, с которыми он не справился: сделал не так, как надо, причем «как надо» он должен был догадаться сам, или не успел вовсе. Руководство это непременно отмечает. У работника развивается комплекс неуспешного работника-неудачника и у него опускаются руки.

В сложившейся ситуации он видит два выхода: либо смена среды обитания (читай — поиск новой работы, что предполагает определённые усилия со стороны самого работника), либо адаптация в существующей среде обитания (тут усилий никаких прилагать не надо). Сотрудник выбирает адаптацию.

Он перестает работать или делает вид, что работает. Итог: мы вырастили пассивного паразита. Даже не буду задавать вопрос «Кто виноват?»

Идем дальше. Допустим, цели есть, конкретизированы, доведены до сотрудника. Результата нет: цели систематически не достигаются. Смотрим на бизнес-процессы. Существует ли технология достижения цели в принципе, формализована ли она, доведена ли до сотрудника? Нет? Закатываем рукава и немедленно формализуем. Формализовали? Обучаем этой технологии персонал.

Отсутствие в компании формализованных бизнес-процессов легко выявить по следующим характерным признакам:

  • В компании существуют незаменимые сотрудники — носители технологий;
  • К результатам одной и той же деятельности каждый раз предъявляются новые требования;
  • Деловая коммуникация между подразделениями отсутствует.

Если на этих двух этапах вы не нашли вирус, превращающий вашего способного во всех отношениях сотрудника и просто хорошего человека в «паразита», критично посмотрите на вашу систему мотивации. Зло скорее всего кроется там.

Подходов к разработке систем мотивации бизнес сегодня знает огромное множество. Цель настоящей статьи — рассмотреть один подход, который неоднократно проходил успешную проверку на реальных предприятиях: Система мотивации на основе показателей.

Структура показателей компании

Чтобы понять структуру показателей любой компании, давайте еще раз посмотрим на систему управления предприятия (Рисунок 1). Итак, у нас есть стратегия, конкретизированная через стратегические цели.

Измерение достижения стратегических целей осуществляется при помощи BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей). Из стратегии вытекают бизнес-процессы компании, направленные на достижение стратегических целей.

Измерение результативности бизнес-процессов осуществляется через KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности). Для реализации стратегии и выполнения бизнес-процессов создается организационная структура.

Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Если мы не хотим размножать «паразитов», мы должны следить за тем, чтобы показатели деятельности каждой организационной единицы вытекали (были связаны) либо из BSC, либо из KPI.

Именно таким образом достигается участие каждого сотрудника компании в реализации её стратегии. Кроме того, если мы хотим, чтобы цели всех уровней достигались, необходимо результативность действий сотрудника, направленных на достижение его целей, привязать понятным сотруднику способом к его заработной плате.

Основные функции системы показателей компании:

  • Конкретизация стратегии развития компании;
  • Контроль за реализацией стратегии;
  • Связь стратегии с операционной деятельностью (процессной моделью);
  • Мотивирование сотрудников на осуществление ими полезной деятельности.

Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности

Рассмотрим типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 2):

Рисунок 2. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателей

Для иллюстрации системы мотивации на основе показателей, которая может быть построена в результате такого проекта, я буду рассматривать адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса Проектирование систем управления компании в Business Studio учебными центрами Business Studio. В этой статье мы построим систему мотивации начальника отдела продаж на базе BSC. Систему мотивации на основе показателей, привязанных к показателям результативности процессов, мы рассмотрим в следующей статье. В качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации я буду использовать систему бизнес-моделирования «Business Studio 3». На мой взгляд, эта система имеет исчерпывающий функционал для эффективного решения всего комплекса управленческих задач: визуализация и конкретизация стратегии, формализация, анализ и оптимизация бизнес-процессов компании, проектирование организационной структуры и т. д. Будучи профессиональным консультантом, не могу не отметить тот факт, что функциональные возможности программы, простота в её освоении и эксплуатации, позволяют парировать многие риски при внедрении любых управленческих решений.

Выявляем ожидания собственника

Этот шаг нельзя недооценивать. Ведь ожидания собственника лежат в основе стратегии компании, которая в рамках нашей системы мотивации будет мерилом полезности действий каждого сотрудника компании. Поэтому не стесняемся и в ходе конструктивного диалога получаем у собственника нужную нам информацию. Подробное описание видов ожиданий собственника приведено в [2].

Разрабатываем стратегию

Основная идея развития компании в виде ожиданий собственника выявлена и конкретизирована. Переходим к разработке стратегии развития компании.

В результате такой работы мы должны получить стратегическую карту компании, где по соответствующим перспективам (значимым для компании сферам) распределены стратегические цели компании, связанные между собой причинно-следственными связями.

При этом для каждой цели определён набор показателей, при помощи которых предполагается определять степень достижения целей (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Стратегическая карта компании «Энергомонтаж»

Разработку стратегической карты я обычно осуществляю в два этапа.

На первом этапе совместно с проектной группой мы определяем перспективы стратегической карты, ключевые факторы успеха (КФУ) компании в этих перспективах и устанавливаем между КФУ причинно-следственные связи.

КФУ — это те же стратегические цели, но пока еще не обладающие свойством «измеримость», то есть не связанные ни с какими показателями.

Такой подход страхует нас от «зарывания» в деталях и позволяет сфокусировать внимание ТОПов исключительно на стратегии, а не на методиках расчёта того или иного показателя.

Не буду останавливаться на методах выбора конкретных КФУ для стратегической карты — их огромное количество и все они достаточно полно описаны в открытых источниках информации, скажу только, что в своей работе я чаще всего использую метод ранжирования и метод парных сравнений КФУ, хранящихся в моей базе КФУ, которую я скрупулезно веду в Business Studio (Рисунок 4).

Рисунок 4. Пример ведения базы КФУ в Business Studio 3

Наличие такой базы позволяет существенно сэкономить время проектной группы на мозговых штурмах и стратегических сессиях. За основу базы можно взять типовую базу КФУ из [3].

На втором этапе происходит конкретизация КФУ, и перевод их в разряд стратегических целей, за счет привязки к ним измеримых показателей (Рисунок 3).
Каждый показатель ССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. Отметим некоторые из них:

  • Целевое значение — тот ориентир, которого мы хотим достичь к целевой дате;
  • Плановое значение — то значение показателя, которое мы будем отслеживать с заданной периодичностью для контроля нашего движения к целевому значению;
  • Единица измерения показателя;
  • Контролирующее лицо — должностное лицо, для которого данный показатель будет входить в число его показателей деятельности. У показателя может быть несколько контролирующих лиц;
  • Лицо, ответственное за ввод значений — должностное лицо, предоставляющее фактические значения показателя и не зависящее от него, то есть данный показатель не должен входить в число ключевых показателей данного должностного лица.

Рассмотрим разницу между целевым и плановым значениями показателя на примере свойств показателя «Объем продаж»(Рисунок 5):

Рисунок 5. Свойства показателя «Объем продаж»

Из свойств показателя мы можем заключить, что объем продаж к январю 2010 года (целевая дата) ежемесячно должен составлять 1 250 тыс. рублей (целевое значение). Движение к этому целевому значению мы будем отслеживать ежемесячно (периодичность) путем контроля за достижением планового значения (план) показателя для каждого месяца.

Определив стратегические цели и показатели их достижения, мы получили ССП верхнего уровня в табличном виде с помощью соответствующего отчета Business Studio (Таблица 1).

Перспектива Цель Показатели достижения цели Название Единица измерения Целевое значение Целевая дата
ФинансыРост прибылиПрибыльтыс. руб.450

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema_motivatsii_na_osnove_pokazateley_1/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: