Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма

Содержание
  1. Формируем мозговой центр компании – методы оценки компетенции сотрудников – Блог Mirapolis
  2. Определение компетенций и их типов
  3. Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека
  4. Как провести оценку компетенций: план действий
  5. Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время
  6. Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника
  7. 1. Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.
  8. Давайте дадим четкое определение каждому понятию:
  9. 2. Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах
  10. 1. Коммуникативность (сложно развиваемая)
  11. Пример вопроса для выявления коммуникативности:
  12. 2. Управление ресурсами
  13. Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:
  14. 3. Стратегическое мышление (сложно развиваемая)
  15. Вопросы для выявления стратегического мышления:
  16. 4. Аналитическое мышление
  17. Вопросы для выявления:
  18. 5. Принятие ответственности (врожденная)
  19. Вопросы для выявления:
  20. 6. Достижение результата (врожденная)
  21. 7. Стремление к обучению
  22. 8. Лидерство (сложно развиваемая)
  23. 9. Работа в команде (врожденная)
  24. 10. Управление изменениями
  25. 11. Исполнительность
  26. 3. Как выявить наличие компетенций у сотрудника?
  27. Эти проявления могут свидетельствовать:
  28. 5 уровней развития компетенции
  29. 5. Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня
  30. Правила создания профиля компетенций
  31. 6. Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности
  32. Примерматрицы компетенций
  33. Заключение
  34. Оценка компетенций сотрудника (персонала) – пример, инструменты, методы – Центр Про
  35. Когда применяют оценку по компетенциям?
  36. Компетентностный подход в оценке персонала
  37. Интервью
  38. Тестирование
  39. Личностные опросники
  40. Ассессмент центр
  41. Сложности в проведении оценки
  42. Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА
  43. Про матрицу  или модель компетенций
  44. Как разрабатывается модель компетенций
  45. Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки
  46. Формирование профессиональных компетенций
  47. Правила разработки профиля профессиональных компетенций
  48. План проекта
  49. Создание проектной команды
  50. Проектирование модели компетенций: сбор и анализ информации
  51. Определение уровней моделей компетенции
  52. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ
  53. Формирование профилей компетенций под конкретные должности.

Формируем мозговой центр компании – методы оценки компетенции сотрудников – Блог Mirapolis

Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями 

Вариантов управленческих решений всего четыре:

  • обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
  • развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
  • мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
  • уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

  • критическое мышление;
  • решительность;
  • аналитические способности;
  • лидерство;
  • коммуникабельность;
  • креативность;
  • умение работать в команде;
  • многозадачность;
  • пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

  1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
  2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
  3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
  4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
  5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
  6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
  7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
  • Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала.

В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

  • Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

  • Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей.

Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал.  Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. 

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация. 

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.    

Оценка 360 в Mirapolis HCM

  1. Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. 

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций.

На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв.

В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами.

По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером.

Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Источник: https://www.mirapolis.ru/blog/metodi-ocenki-kompetencii/

Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма

Выявление компетенций сотрудника является важным этапом при принятии решения о трудоустройстве соискателя на работу.

Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет.

А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности.

Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач. 

Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.

1. Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.

Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.

Давайте дадим четкое определение каждому понятию:

Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.

Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.

Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.

Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое.

Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.

Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.

Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина  развития.

Знания    –    совокупный   объем    информации,   необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы  или какие успехи за предыдущие года.

Навыки     –     демонстрируемая     модель     поведения,    точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма.  К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.

2. Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах

В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.

Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)

1. Коммуникативность (сложно развиваемая)

Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.

При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.

Пример вопроса для выявления коммуникативности:

Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)

2. Управление ресурсами

Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.

Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:

Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?

За какое время? Каким образом?  (ситуация-действие-результат)

Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)

3. Стратегическое мышление (сложно развиваемая)

Способность      видеть      ситуацию     целиком,      прогнозировать долгосрочные последствия.

Вопросы для выявления стратегического мышления:

Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?

Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компаниина рынке?

Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)

4. Аналитическое мышление

Способность     анализировать     информацию     и     генерировать взвешенные и обоснованные решения.

Вопросы для выявления:

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали всложную ситуацию (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)

5. Принятие ответственности (врожденная)

Готовность взять ответственность запринятое решение на себя.

Вопросы для выявления:

Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?

6. Достижение результата (врожденная)

Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.

7. Стремление к обучению

Стремление к постоянному обучению иразвитию.

8. Лидерство (сложно развиваемая)

Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести кдостижению результата.

9. Работа в команде (врожденная)

Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели ивидя свою роль в их достижении.

10. Управление изменениями

Принятие изменений и эффективноеуправление ими.

11. Исполнительность

Способность точно выполнять поставленные задачи.

3. Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательныхповеденческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

Эти проявления могут свидетельствовать:

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

5 уровней развития компетенции

Для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Давайте рассмотрим, какие уровни развития компетенций бывают.

5. Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня

При планировании подбора для каждой должности определяется профилькомпетенций должности.

Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.

Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций исоответствующий уровень их развития.

Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций длядолжностей разных уровней.

Правила создания профиля компетенций

При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:

  1. Ключевые
  2. Базовые
  3. Второстепенные
  4. Нецелевые
Ключевые компетенции – это компетенции, которые крайне важны именно для этой должности. Как правило, ключевые компетенции для должности определяются спецификой должности. Требуемый уровень развития ключевых компетенций должен быть не ниже 4.
Базовые компетенции – это компетенции, которые важны для данной должности. Требуемый уровень развития базовых компетенций должен быть не ниже 3.
Второстепенные   компетенции   –    это    компетенции, которые в принципе важны для данной должности. Требуемый уровень развития второстепенных компетенций должен быть не ниже 2.
Нецелевые компетенции – это те компетенции, которые абсолютно не важны для данной должности.

В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:

Соотношение компетенций в должностях разного уровня

КомпетенцииТопменеджерыСреднийменеджментЛинейныеспециалисты
Ключевые + + +/-
Базовые + + +
Второстепенные + +
Нецелевые +/-

6. Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности

Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.

Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.

Примерматрицы компетенций

При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.

Заключение

Таким образом при подборе кандидатов важно определить наличие и уровень компетенций сотрудника, а также его основные мотивации. Не проводя такого анализа вы рискуете принять на работу человека не способного справляться с поставленными задачами, а также недостаточного замотивированного в работе.

Источник: http://portalid.ru/otsenka-kompetentsij-sotrudnika/

Оценка компетенций сотрудника (персонала) – пример, инструменты, методы – Центр Про

Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма

Знаете ли вы, как найти «правильных» людей для работы на определенной должности? Почему одни сотрудники эффективны и результативны, а другие – нет? Что позволяет повысить эффективность персонала? Ответить на эти и другие вопросы позволяет профессиональные методы оценки.

Все подходы к оценке персонала можно разделить на два направления:

Первый – это оценка деятельности сотрудников, когда в качестве критериев становятся непосредственно рабочие задачи, сформулированные либо в виде KPI (ключевых показателей деятельности), либо в виде конкретных целей/проектов, которые должен выполнить сотрудник за определенный период.

Второй – это оценка компетенций персонала. Если речь идёт о внутреннем ежегодном процессе управления результативностью, то управленцы оценивают своих подчиненных, как правило, по корпоративной модели компетенций.

Во всех остальных случаях, речь идёт не только об оценке корпоративных компетенций. Чаще всего помимо корпоративных компетенций, выделяют профессиональные и менеджерские компетенции.

Также довольно распространен подход создания лидерских моделей компетенций, идея которых заключается в том, что каждый сотрудник в чем-то должен являться лидером.

Когда применяют оценку по компетенциям?

О ежегодной оценке или «performance management», было упомянуто выше. Другими типовыми ситуациями, где применяется оценка по компетенциям, являются:

  1. Подбор или отбор персонала. Это либо простая ситуация закрытия вакансии, либо ситуация формирования кадрового резерва.
  2. Создание программ обучения. Чтобы определить, чему учить сотрудников, целесообразно для начала понимать, каков текущий уровень развития компетенций.
  3. Карьерное планирование. При составлении индивидуальных планов развития на следующие должности как первый этап используют оценку по компетенциям.
  4. Профессиональное развитие. Многие компании дают возможность своим сотрудникам профессионально развиваться и, например, для управленцев как старт развития может стать оценка с помощью метода «360 градусов», в ходе которой менеджер получает обратную связь о своих компетенциях и дальше более осознанно может определить вектор и способы своего развития.

Компетентностный подход в оценке персонала

Определений понятия «компетенции» великое множество. Для целей данной статьи, дадим следующее определение: «Компетенция – это совокупность знаний, навыков, личностных особенностей и моделей поведения, необходимые для успешной деятельности на определенной позиции».

На что важно обратить внимание?

  1. компетенций может быть разным, а значит, потребует определенных методов оценки.
  2. Наличие у сотрудника компетенций, с высокими высоким уровнем развития, должно вести к успешной реализации его рабочих обязанностей.Но при этом мы должны делать поправку на мотивационный профиль оцениваемого. То есть высокий уровень развития компетенций на самом деле может быть выявлен и у средненького по эффективности работника, поскольку, например, в текущем периоде времени он не мотивирован делать свою работу на высоком уровне. Причинами низкой мотивации могут быть абсолютно разные факторы.
  3. Компетентностный подход в оценке и обучении широко распространен сейчас, так как именно компетенции позволяют сотруднику осваивать новые задачи. В современном мире уже нельзя полагаться на опыт, так как он довольно быстро устаревает, в силу динамичности изменений во всех сферах.

Итак, в зависимости от содержания компетенций подбирают методы оценки.

Интервью

Часто можно услышать о таком методе, как интервью по компетенциям. Этот метод используют многие, так как он требует небольших трудозатрат. Суть его заключается в том, что составляются вопросы, которые позволяют оценить компетенции.И в ходе интервью они задаются сотруднику.

Ограничение метода в том, что, по сути, приходится полагаться на самоотчет человека, то есть всю информацию и все данные мы получаем со слов сотрудника, который часто заинтересован в создании наилучшего образа о своем поведении. Конечно, существуют техники, минимизирующие возможность получения искаженной информации (например, STAR).

Но в итоге ситуация сводится к двум факторам: насколько искусно проводится интервью, и насколько подготовленным к такому виду интервью был оцениваемый.

Если речь идёт о поведенческих моделях, то лучше всего подходят следующие инструменты:

  • «360 градусов» — оценка поведенческих индикаторов посредством заполнения опросников самим сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными, а также клиентами (внутренними или внешними). То, есть по сути, окружающие выставляют оценку другим на основе своих наблюдений за человеком в рабочих ситуациях.
  • Наблюдение – именно этот метод используется менеджерами для годовой оценки своих сотрудников. Внешний консультанты или клиенты, данный метод реализуют через инструменты, известные под названием: «таинственный покупатель» или «контрольная закупка».

Тестирование

Диагностика профессиональных знаний чаще всего происходит с помощью тестовых методик. Во многих компаниях существует целые библиотеки тестов для разных должностей и по разным направлениям, например, тесты на знание продуктов.

Существует разновидность тестов под названием кейс-тесты. Это задания в виде тестов, которые включают описание ситуации, не имеющий одного правильного ответа, в отличие от тестов знаний. Кейс-тесты предполагают, что ответы выбираются сотрудником или кандидатом в зависимости от того, каких ценностей, установок, способов мышления он придерживается.

Например, в авиакомпании Easyjet для отбора используют такого рода вопросы.

Представьте, что вы работаете на рейсе в Гамбург и начали подготовку к рейсу из Гамбурга домой. В это время Менеджер говорит вам, что с самолетом есть технические проблемы, которые задержат вылет на пять часов. Для вас это означает, что рушатся ваши планы провести вечер на день рождении у друзей. Что вы будете чувствовать?

  • Я понимаю причины, но при этом буду фрустрирован, напряжен данной ситуацией.
  • Я приму все меры, чтобы помочь улучшить ситуацию.
  • Я приму данную ситуацию как то, что иногда подобное случается.

Мы видим, что в приведенном выше примере фактически нет правильного ответа, ибо все реакции довольно естественны, но в зависимости от того, как человек отвечает на несколько подобных вопросов, складывается определенная характеристика о нём, и если мы не знаем, какой ответ условно правильный для авиакомпании, то заведомо правильных ответов для кейс-тестов у нас нет. Также важно отметить, что, если кандидаты пытаются подстроиться под ценности компании, то в итоге они вредят себе, ведь работать в чуждом себе месте очень сложно.

Личностные опросники

Если нужно оценить личностные особенности, то используются психологическое тестирование. Довольно часто используют личностные опросники и делают на основе их выводы о поведенческих компетенциях персонала.

Так как поведение отчасти может формироваться в зависимости от того, какие личностные особенности есть у человека.

Например, если был выявлен высокий творческий потенциал, то сотрудник может создавать новые идеи, предлагать нестандартные решения проблем.

Ассессмент центр

Данный инструмент позволяет оценить большой спектр компетенций, так как в ходе ассессмент центра происходит моделирование реальной рабочей деятельности человека. Что приводит к проявлению его реальных знаний, навыков, характерных  моделей поведения и личностных особенностей.

Ассессмент Центр требует больших временных и организационных затрат.  Оцениваемые должны принять участие в нескольких активностях. Обычно это:

  1. Групповая дискуссия – участникам предлагается тема для дискуссии, где нет однозначно правильного решения.
  2. Аналитический кейс – это описание ситуации со множеством вводных, которые нужно изучить и предложить своё решение.
  3. Ролевая игра – моделирует взаимодействие, которое может происходить в реальной работе сотрудника. Например, это может быть диалог с трудным подчиненным или встреча с конфликтным клиентом.
  4. Презентация – это выступление участника по заранее заданному вопросу, в ходе которой участники проявляют коммуникативные навыки, умение выступать перед аудиторией, умение вовлекать других в свои идеи.

В ходе того, как участники выполняют все задания, за ними ведет наблюдение несколько ассессеров —  специально обученных наблюдению экспертов.

Сложности в проведении оценки

  1. Чаще всего сложности связаны с тем, что при создании модели компетенций в компаниях не задумываются о том, что по данным параметрам предстоит оценивать сотрудников.

    Это приводит к тому, что формулировки компетенций недостаточно конкретны, наблюдаемы.

    Часто можно встретить, когда в одной компетенции соединено сразу несколько моделей поведения, которые в разной степени могут проявляться у сотрудника, а в такой ситуации мы не получаем дифференциацию персонала.

Например, у одного из наших клиентов была компетенция «Стратегическое мышление», которая включала следующие индикаторы:

  • — Формулирует видение будущего
  • — Имеет несколько сценариев реализации событий
  • — Эффективно планирует ресурсы
  • — Осуществляет контроль, позволяющий достигать стратегии.

Таким образом, по первым двум индикаторам могут быть высокие оценки, так как это связанные модели поведения, исходной точкой которых является способность видеть на перспективу. Два же последних параметра – это скорее из области оперативного менеджмента, который, как правило, не отличает хороших стратегов. В результате мы получаем усредненные оценки по компетенции «Стратегическое мышление».

  1. Оценка по компетенциям требует и времени, и подготовки. Таким образом, чтобы получить достоверные результаты оценки важно провести соответствующее обучение и руководителей, и HR-команды. Подбор методов оценки нужно проводить с учетом того, что именно есть желание оценить и с какой целью. Например, метод «360 градусов» не подойдёт для отбора в кадровый резерв, так как, заполняя опросники «360», окружающие опираются на свои ретроспективные наблюдения, а отбор в кадровый резерв предполагает, что сотруднику предстоит занять должность отличную от текущей, где будут требоваться новые профессиональные компетенции.

Если у вас есть потребность реализовать проект или получить консультацию в области оценки персонала, то наши консультанты готовы оказать вам поддержку и профессиональный подход.

Источник:

Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Можно много написать.

Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.

Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу  или модель компетенций

Весь смысл оценки заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В этом примере их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:

  1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
  2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
  3. Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.

Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Источник: https://centrproh.ru/oformlenie/otsenka-kompetentsij-sotrudnika-personala-primer-instrumenty-metody.html

Формирование профессиональных компетенций

Профиль компетентности: замеряем уровень профессионализма

В настоящий момент разрыв между знаниями, получаемыми студентами в институте и реальными знаниями и навыками, которые требуются на предприятии, по-прежнему велик. Это связано не только с уровнем образования, но и проблемами на предприятиях.

Редкий HR специалист может сформулировать профиль профессиональных компетенций для той или иной должности.

Именно спрос рождает предложение, именно предприятия должны формировать набор требуемых знаний и навыков, которыми должен обладать сотрудник при поступлении на работу.

Что же такое профессиональные компетенции? Как осуществляется разработка и формирование профессиональных компетенций? Именно на эти вопросы дается ответ в данном материале.

Правила разработки профиля профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции – компетенции, характеризующие группу должностей

Разработка профиля профессиональных компетенций очень трудоемкий процесс, который начинают с основных групп должностей. К примеру, если Компания занимается продажами, разработку необходимо начинать с должностей Менеджеров отдела продаж.

Стандартной модели компетенций не существует. У каждого предприятия для схожих должностей она может кардинально отличаться.

Возможен вариант, когда при составлении профиля компетенции, берётся за основу данные других компаний, но к этому нужно подходить обдуманно. Если к примеру, взять менеджеров отдела продаж, то следует учитывать, что для продажи сложных технических продуктов и обычных товаров, и услуг будут некоторые совпадения по профилю, но и буду существенные отличия.

В разработку профиля компетенций должен быть привлечён HR специалист и линейные руководители и ТОП менеджеры. Важно, чтобы каждый на своём уровне придерживал этап создание и активно участвовал. Перед началом необходимо вооружиться литературой по данной тематике.

При формировании профиля профессиональных компетенций важно привлекать сотрудников подразделений, для уменьшения сопротивления внедрению. Это не обязательно делать на каждом этапе, но чем регулярнее это происходит, тем легче будет этап внедрения новой системы.

План проекта

Видение конечного результата, как организация сможет применить результат работы в дальнейшем? Сроки реализации. Важно определиться с какой целью создается модель компетенции. В данном случае возможны два варианта.

  • Через профиль компетенции в дальнейшем будет осуществляться вся система управления и развития персонала. Оценка уровня развития, а также процесс обучения будет происходить через модель профессиональных компетенции.
  • Построение модели необходимо для приема большого количества персонала и необходимо для стандартизации методов отбора.

После того, как мы определись с целью проекта, необходимо убедить линейных менеджеров в его необходимости.

После этого необходимо определить время для реализации данного проекта. В среднем на формирование профиля профессиональных компетенций уходит от 2-4 месяцев.

Создание проектной команды

Необходимо определить руководителя группы. Продумать, кого необходимо включить дополнительно, кто будет являться экспертом мнения.  Какая литература будет использована.

Проектирование модели компетенций: сбор и анализ информации

На данном этапе важно обратить внимание на работу подразделений. Собрать все примеры стандартного поведения, которые являются успешными.  На основании собранных данных сформулировать примеры стандартов поведения, которые в будущем будут приносить положительный результат.

Источниками информации служат сотрудники, руководители, коллеги, клиенты, партнеры, наставники, тренеры.

В качестве методов сбора информации можно использовать следующие:

  • Анализ работы подразделения
  • Проведение фокус-групп
  • Составление опросных листов, проведение опросов сотрудников подразделения
  • Мозговой штурм проектной группы
  • Рабочие группы с сотрудниками и руководителями

Определение уровней моделей компетенции

На этом этапе необходимо составить матрицу приоритетов, что важно, что нет. Для проведения данной работы необходимо разделиться на несколько групп. Каждая группа индивидуально прорабатывает каждый пункт. Далее необходимо собраться и объединить результат работы.

Важно помнить, что модель должна содержать ограниченное количество компетенций и уровней, чем их больше, тем больше возникает сложностей с внедрением и применением.

Нет точной рекомендации, сколько уровней оптимально. В моделях компетенций, внедрённых на предприятиях, встречаются как 3-х ступенчатые, так и модели которые содержат 7 ступеней. Чаще всего применяют 4-х ступенчатую.  Далее необходимо определить значения для каждого уровня развития, прописать эталон.

ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ

В качестве примера предлагаем рассмотреть компетенцию менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Компетенция: Обслуживание с максимальным учетом потребности клиента.

Определение: Желание помочь и обслужить клиента так, чтобы удовлетворить его потребности наилучшим образом. Это качество выражается в усилиях, которые человек прикладывает, чтобы понять, чего именно ожидает и хочет клиент, и чтобы обеспечить ему обслуживание на высоком уровне, которое станет основой для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. Клиентом считается любой человек или организация, которая предоставляет услуги (это может быть внутренний клиент, коллеги любого уровня, партнеры потребители и т.д.

  • Уровень 1. Сотрудник несет личную ответственность за качество обслуживания

Поведенческие признаки данного уровня.

  •  Отвечает на запросы клиентов.
  • Держит клиента в курсе продвижения проекта или задачи.
  • Лично удостоверяется, что клиент получает то, за чем он обратился.
  • Принимает меры, необходимые для решения любой проблемы.
  • Полностью предоставляет себя и своё время в распоряжении заказчика (к примеру, тратить дополнительное время и усилия, когда это нужно клиенту)
  • Уровень 2. Умеет определить истинные потребности клиента, лежащие в основе всего остального и предпринять нужные действия.

Поведенческие признаки данного уровня.

  • Стремиться узнать больше о бизнесе и потребностях клиента.
  • Подбирает уже существующие продукты или услуги ( которые могут быть адаптированы к индивидуальным потребностям клиента)  под те потребности клиента, которые лежат в основе всего.
  • Предугадывает, что будет нужно клиенту в средне- и долгосрочной перспективе.
  • Проводит много времени в общении с клиентом, стремясь лучше понять его потребности.
  • Уровень 3. Действует с позиции и в интересах долгосрочной взаимной выгоды.

Поведенческие признаки данного уровня.

  • Умеет заслужить доверие клиента, которое позволит давать советы или направлять клиента в его выборе.
  • Уделять больше внимания построению долгосрочных отношений на будущее и будущим прибылям, чем сегодняшним интересам.
  • Предлагает взаимовыгодные действия для построения долгосрочных отношений с клиентом.Вовлекается с клиентом в процесс принятия решений.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности.

На этом этапе задача проверить соответствие компетенций ролям. Это должен сделать непосредственный руководитель подразделения. Если ему всё понятно, то систему можно внедрять. Если нет, необходимо доработать совместно с HR отделом. Ниже представлен профиль компетенций на должность регионального руководителя.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/blogmanager/formirovanie-professionalnyh-kompetencii-5b3cf972d150d600a9365fcd

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: