Особенности мотивации работников сферы информационных технологий

Содержание
  1. Введение системы мотивации для ИТ-персонала — опыт компании «Атвинта» — Офтоп на vc.ru
  2. С чего всё началось
  3. Задача
  4. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить
  5. Зарплата
  6. Премия при закрытии проекта
  7. Коэффициенты
  8. Этапы работы
  9. Другие специалисты
  10. Плюсы и минусы внедрения системы мотивации
  11. 1. Автоматизация экономит время
  12. 2. Разработчики сами разберутся, что делать
  13. 3. Для «шумных» клиентов задачи выполняются быстрее
  14. Инструменты и процессы
  15. Применимость системы мотивации
  16. Зачем это собственникам
  17. Управление IT-персоналом
  18. Организация работы ИТ-персонала
  19. Способы управления кадрами в ИТ-отделе 
  20. Особенности управления персоналом в сфере информатизации
  21. 1.3. Особенности управления персоналом, занятым  в сфере  информатизации
  22. 2.1.Подготовка  и обучение кадров в ИТ-сфере.
  23. Особенности мотивации работников сферы информационных технологий – Все о кадрах
  24. Немного теории. Какая бывает мотивация?
  25. Особенности мотивации в IT-сфере
  26. Как и чем стимулировать IT-специалистов?
  27. Индивидуальный подход

Введение системы мотивации для ИТ-персонала — опыт компании «Атвинта» — Офтоп на vc.ru

Особенности мотивации работников сферы информационных технологий

Исполнительный директор digital-агентства Илья Горбаров об устройстве и результатах новой схемы оплаты труда для разработчиков.

Илья Горбаров, исполнительный директор digital-агентства «Атвинта»

С чего всё началось

Мы считаем, что мотивация — это простые и понятные правила игры. Мы хотели увеличить рентабельность, получить прозрачную схему оплаты труда и предоставить очевидные перспективы роста и развития для сотрудников. Мы показали и объяснили им, по каким правилам мы предлагаем играть.

Во-первых, обозначили перспективы роста — карьерного и зарплатного. Кратко разберём два существующих похода.

  • Фиксированный оклад. Плюсы: стабильность (человек знает, сколько он получит в этом месяце и в следующем). Но этот плюс со временем вырождается, так как сотрудник не понимает, как повлиять на рост своей зарплаты.
  • Оплата по часам. Плюсы: прозрачность и возможность влиять на свой доход. Но эта схема имеет и минусы: она сложна для понимания сотрудников, её труднее считать в конце месяца, а также на этапе внедрения кажется, что она будет нестабильной, из-за чего сотрудник не сможет спрогнозировать свой доход.

Однако любая система с прописанными правилами «взламывается» особенно одарёнными сотрудниками в течение одного-двух месяцев, поэтому первое время её нужно изменять и доводить до ума.

Задача

  • Разработчик приходит на работу к 9:00.
  • Уходит домой в 18:00.
  • Обедает один час.

Сколько времени он фактически потратил на работу? Ответ: от четырёх до шести часов — при условии, что он не занимался ерундой, а действительно работал.

Из каких условий мы исходим, внедряя систему мотивации:

  • Около шести часов продуктивного рабочего времени.
  • Один час на собрания, обсуждения, рабочие группы.
  • Один час на лень, перекуры и перекусы.
  • Один час на обед.

Итого: девять часов (с 9:00 до 18:00). Больше, как ни старайся, разработчик работать не может (не считая условий жёстких дедлайнов, когда он получает внутривенную капельницу из кофе).

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить

Мы попросили наших разработчиков вести календарь и отмечать рабочее время, для этого ввели два понятия: плановые и фактические часы. Когда появляется проект, мы отмечаем плановые часы — например, 100 часов на разработку. Потом считаются фактические часы — то время, которое разработчик в действительности потратил (может быть, 120 часов). Однако оплачиваем мы только плановые часы.

Зарплата

Зарплата зависит от уровня разработчика (у нас они от 3 до 20) и количества плановых часов, которые он отработал. Для подсчёта цены планового часа номер уровня умножается на 25 рублей. То есть один час разработчика десятого уровня стоит 250 рублей.

Есть способы поднятия уровня: условный — отработать 140 часов ежемесячно в течение трёх месяцев без просрочки задач, безусловный — уровень растет каждые полгода при условии отсутствия ошибок.

Премия при закрытии проекта

В любом проекте премиальный фонд составляет 10% от его цены. Если проект рентабельный, то 30% получает менеджер проекта, оставшиеся 70% делятся между командой проекта. Всё завязано на рентабельности для того, чтобы у проект-менеджеров была дополнительная мотивация.

  • Если рентабельность проекта 30% и выше — примерный премиальный фонд составляет 10%.
  • Если рентабельность ниже 20% — он начинает снижаться. При этом премия менеджера тоже уменьшается, а премия команды, напротив — увеличивается.

Коэффициенты

После завершения проекта всегда проводится ретроспектива, на которой старший менеджер оглашает команде, кто, по его мнению, внёс наибольший вклад в работу.

Самое сложное — это оценка проектов. Для себя мы выбрали три варианта, как её провести:

  • На основе истории. Если подобный проект уже выполнялся, то понятно, как его делать. Известно время выполнения работ над каждой частью проекта.
  • Экспертная оценка техлида. Подходит для сложных проектов. Но чем сложнее проект, тем больше вероятность, что оценка техлида может быть ошибочной.
  • Планинг-покер. Команда собирается на обсуждение и определяет задачи в часах для каждого этапа.

Этапы работы

  • Техзадание, прототипы, дизайн-концепция, оценка техзадания — клиент получает точную стоимость за выполнение первого этапа и «вилку» для второго (минимум и максимум).
  • Оценка проекта.
  • Дизайн, вёрстка, программирование, тестирование, наполнение, релиз, ретроспектива.

Другие специалисты

Схема мотивации отлично себя зарекомендовала и для других специальностей в нашей компании.

Плюсы и минусы внедрения системы мотивации

  • При внедрении подобной системы очень сложно преодолеть сопротивление команды: идею нужно «продать» и объяснить, что меньше никто получать не станет.
  • Поначалу будет много негативной реакции. Первые полгода стоит регулярно встречаться и обсуждать все вопросы.
  • Возможность влиять на свой доход.
  • Взрослые и опытные сотрудники начинают работать усерднее, чтобы больше заработать.
  • Сотрудники заинтересованы отмечать отработанные часы, руководители при этом получают соответствующую статистику.
  • Качество работы не падает.
  • Ленивые уходят сами.

1. Автоматизация экономит время

На самом деле времени уходит больше, однако взамен вы получаете возможность управлять процессами и масштабировать бизнес в будущем. Да, теряется гибкость, но появляется предсказуемость.

2. Разработчики сами разберутся, что делать

Все задачи распределяются до восьми часов — на несколько дней вперед. Мы думали, что разработчики сами решат, что брать в работу, а мы лишь будем их курировать и направлять. На деле оказалось, что разработчики брали самые быстрые и простые задачи. Поэтому теперь у нас ежедневно дежурит старший менеджер, который сам ставит приоритетные задачи каждому разработчику.

3. Для «шумных» клиентов задачи выполняются быстрее

Если клиент постоянно звонит, что-то требует, поднимает панику и донимает менеджера, то хочется поскорее закончить с ним работу.

Приоритет не всегда может быть отдан определённому проекту, поэтому раз в неделю проходит собрание менеджеров, которые обсуждают текущие задачи. В проектный офис заносится информация: это требует большей бюрократии, но улучшает управляемость.

Инструменты и процессы

  • Jira для постановки задач и учёта времени.
  • Ежедневные планёрки с разработчиками.
  • Еженедельные планёрки с менеджерами проектов.
  • Load-надстройка над Jira для планёрок.
  • «Канбан» — контроль строков и рентабельности.
  • Ganttic — планирование в будущее.
  • MPS в связке с Jira Connector.
  • ППК и ПК — контроль старта.
  • Ретроспектива.
  • Исправление багов и недочётов в коде проводится либо за свой счёт, либо в зачёт идёт только 50% потраченного времени.
  • ​Важно информировать команду об оставшемся сроке проекта.
  • Нужно быть готовым к тому, что новички первое время не выполняют норму.
  • Важно обговорить чёткие правила о том, какие задачи оплачиваются, а какие — нет.
  • Бюджет на правки должен закладываться вне проектного времени.

Другие способы мотивации:

  • Бонусы для того, кто больше всех отработал в месяц (новые мониторы, кресла, технические устройства).
  • Обсуждение. Мы собираем команду и рассказываем, какие проекты были сделаны, какие показатели достигнуты. Это помогает всем выпустить накопившийся пар в формате мини-выступлений.
  • Тимбилдинг.

Применимость системы мотивации

  • Отлично подходит для простых проектов.
  • Для сложных проектов есть нюансы, связанные с тем, что необходима грамотная оценка «на берегу».
  • Совершенно не подходит для продуктовой разработки, так как здесь нужен фиксированный оклад. Продукт получит больше денег, если команда предложит больше гипотез. Мотивация в этом случае нужна другая.

Зачем это собственникам

Мотивация — основа материальной модели компании, которую можно посчитать математически. Эта модель нужна для того, чтобы понимать, как влиять на показатели. Мотивация — это надолго. Она позволяет привлекать интересующихся, выбирать лучших и всегда держать их в тонусе.

  • Повышение производительности и рост разработки.
  • Увеличение рентабельности бизнеса.
  • Прозрачные показатели выработки.

Источник: https://vc.ru/flood/25170-motivating-it-staff

Управление IT-персоналом

Особенности мотивации работников сферы информационных технологий

Управление IT персоналом – краеугольный камень, на котором держится деятельность всего IT-отдела и от которого зависит успешность применения ИТ-инфраструктуры во всей компании.

Часто этому вопросу уделяется слишком мало внимания. Руководители считают, что в данном случае важна техника, а не люди.

Однако именно от правильной организации труда людей зависит, насколько хорошо и правильно будет функционировать техника.

Вопрос руководства кадрами мало значит на начальном этапе развития бизнеса, когда штат фирмы представляет собой небольшую группу энтузиастов. Но если проекту удалось перерасти эту стадию, в определенный момент оказывается, что руководитель уже не может единолично управлять всеми сторонами бизнеса.

В этот момент в компании создается структура менеджмента, от продуманности которой зависит вся дальнейшая судьба проекта. Управлением персоналом занимается отрасль менеджмента под названием Human Resource (HR).

Существует и специальный термин для обозначения руководства профессионалами информационной сферы: ITHR. 

Организация работы ИТ-персонала

Кадровый менеджмент в ИТ-сфере делится на несколько этапов:    

  • Поиск и подбор штатных единиц. Необходимо знать, где ИТ-специалисты размещают резюме, где стоит публиковать объявления о вакансиях, какие существуют иные способы поиска нужных специалистов (контакты в профессиональном сообществе, рекомендации деловых партнеров). С потенциальными сотрудниками необходимо проводить собеседования, применять тестирование и предлагать пробные задания.
  • Адаптация сотрудников. Опытный HR-менеджер знает, какие задачи поставить перед новичком на первое время, как включить его в рабочий процесс, как познакомить его с особенностями деятельности фирмы, какие обучающие материалы предложить, с кем из коллег в первую очередь познакомить.
  • Оценка компетенции. Со временем становится ясно, каковы профессиональные навыки и личные особенности сотрудника, каким образом их лучше всего применить. Оценка проводится не только в отношении новичков, но и на постоянной основе в отношении всех работников. Это может быть как формальная регулярная аттестация, так и неформальные беседы, и наблюдения.
  • Развитие. Оценив компетенцию, HR-менеджер может прийти к выводу, что кому-то из специалистов надо предложить повысить квалификацию, а кого-то наоборот стоит перевести на более высокий пост, потому что старую должность он явно «перерос». Иногда курсы переобучения проводятся массово – например, в случае внедрения принципиально новых технологий.
  • Оплата труда. Специалист, ответственный за управление кадрами, должен напрямую участвовать в выборе системы оплаты труда, в определении уровня зарплат, в присуждении премий. По крайней мере, он должен четко понимать, сколько фирма может потратить на оплату труда и как эти средства распределяются.
  • Мотивация и стимулирование. Бизнес успешно развивается, если большинство сотрудников заинтересованы в своей работе и хорошо относятся к коллегам. Однако к вопросам мотивации, особенно в IT-сфере, нельзя подходить формально и навязчиво. Люди, привыкшие работать с компьютерами и программами, чаще всего настороженно относятся к идее участия в стандартных корпоративных развлечениях. Но к ним можно найти подход, если разобраться в их профессиональной культуре и традициях.  
  • Администрирование. HR-менеджер должен разбираться в трудовом законодательстве, он умеет заключать трудовые договоры, составлять инструкции и отчеты. Многие нюансы работы с персоналом четко прописаны в законах, и некомпетентность в этой сфере может привести к негативным последствиям в случае визита контролирующих органов.

Способы управления кадрами в ИТ-отделе 

К сожалению, подобрать грамотного специалиста в сфере ITHR пока еще очень сложно. Этот профессионал должен разбираться в сильно различающихся областях – информационные технологии, управление IT отделом, взаимодействие с людьми.

Поэтому нередко часть задач по руководству персоналом ИТ-отдела передается обычному HR-менеджеру, а часть – начальнику отдела, который имеет техническое образование и может разговаривать с сотрудниками на их языке.

Эта схема работы с кадрами может быть достаточно эффективной, но лишь если между HR-менеджером и начальником отдела существует взаимопонимание, если они правильно распределили сферы влияния и непрерывно взаимодействуют друг с другом.

Со временем глава IT-отдела может обрести достаточно опыта в руководстве кадрами и получить дополнительное образование, либо HR-менеджер может научиться каким-то техническим нюансам и пройти курсы повышения квалификации в сфере IT-менеджмента. В таком случае на рынке труда появляется настоящий профессионал в области ITHR. Такие руководители имеют очень высокую ценность и встречаются довольно редко.  

Однако сейчас уже очевидно, что с годами ситуация будет меняться. Информационные технологии обретают все большее распространение, информатизация проводится фактически во всех без исключения современных компаниях, работа ИТ-департаментов становится все более сложной и многоуровневой.

Немало организаций ведут бизнес исключительно в ИТ-сфере, то есть для них ITHR является способом работы уже не только с несколькими администраторами службы поддержки, но и со всем персоналом в целом. В ответ на их запросы появились кадровые агентства, специализирующиеся на подборе IT-кадров.

Скорее всего, в ближайшее время направление ITHR получит большую популярность и будет признана совершенно необходимой.

Повысить квалификацию в сфере управления IT-персоналом, узнать особенности управления IT-отделом можно в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами», программе МВА-CIO или второго высшего образования «Управление ИТ в бизнесе». Обучение осуществляется без отрыва от работы, в вечернее время.

← Назад к списку

Источник: https://hsbi.hse.ru/articles/upravlenie-it-personalom/

Особенности управления персоналом в сфере информатизации

Особенности мотивации работников сферы информационных технологий

     10. Управление доступностью (Availability management). Доступность – очень часто используемый показатель уровня сервиса. Однако не только обеспечение заданного уровня доступности, но даже определение и измерение доступности настолько сложны, что для всех связанных с доступностью задач организуется отдельный процесс.

      Выгоды от внедрения ITSM:

  • Улучшение взаимопонимания между бизнесом и ИТ;
  • Определение чёткого перечня ИТ-услуг с согласованными параметрами качества их  предоставления;
  • Легче обосновывать затраты на ИТ и планировать развитие ИТ в соответствии с развитием бизнеса;
  • Возможность оценить вклад службы ИТ в общий бизнес;
  • Повышение удовлетворённости пользователей деятельностью ИТ;
  • Проще предоставлять необходимую отчётность;
  • Повышение управляемости ИТ-инфраструктуры;
  • Получение оперативной и точной информации о составе и состоянии ИТ-инфраструктуры;
  • Получение объективной информации о работе персонала ИТ-служб;
  • Чёткое разделение функций, обязанностей и ответственности между сотрудниками;
  • Возможность точнее оценить потребность во всех видах ресурсов;
  • Улучшение возможностей для мотивации ИТ-персонала;
  • Повышение производительности ИТ-службы;
  • Более эффективное использование полученных опыта и знаний.

     Соответственно, грамотный ИТ-директор должен руководствоваться в своей работе данными стандартами, особое внимание уделяя работе с персоналом. Одновременно с этим, он обязан ежедневно повышать свою осведомленность о технологиях и процессах, протекающих в организации.

     В этом и заключается особенность управления ИТ-сферой: умение объединить технику и человека с выгодой для бизнеса в целом и для сотрудников в частности.

1.3. Особенности управления персоналом, занятым  в сфере  информатизации

            Прежде чем говорить об управлении ИТ-персоналом, следует понять, какие особенности существуют у такого управления.

С одной стороны, ИТ-подразделение – такая же часть организационной структуры предприятия, как и любой другой отдел, однако вопрос о его эффективной работе встает перед руководителями гораздо чаще.

Большинство руководителей далеки от детального понимания ИТ-специфики, проблемы ИТ-подразделения, как правило, существуют для директора в виде денег,  в которых это подразделение периодически нуждается. Понять, насколько эти нужды объективны, руководителю непросто.

Еще сложнее оценить эффективность работы ИТ-персонала. Например, вопросы премирования – трудно определить, действительно ли люди приносят реальную прибыль для бизнеса, ведь часто эффективность внедрения и работы ИТ-систем не совсем очевидна.

     Для начала выясним особенности ИТ-персонала, каждая компания так или иначе оценивает результаты работы своих сотрудников и их потенциал для дальнейшего развития. В зависимости от целей, которые ставятся при оценке, выбирается соответствующий метод. Самыми распространенными методами являются:

  • оценка результатов работы (KPI/КПЭ — key performance indicators / ключевые показатели эффективности);
  • управление по целям;
  • оценка профессиональных качеств (аттестация);
  • assessment/ассессмент (оценка по компетенциям);
  • «метод 360 градусов» (когда сотрудника оценивают «со всех сторон» — коллеги, подчиненные и руководитель).

     Невозможно эффективно управлять тем, что нельзя измерить. В частности, непросто объективно оценить развитие ИТ-персонала. Это можно сделать, рассматривая выполнение поставленных в индивидуальном плане задач, а также анализируя KPI/КПЭ.

Например, для сотрудников службы поддержки в качестве KPI можно выбрать процент своевременно решенных проблем пользователей; процент проблем, решенных непосредственно во время звонка в службу поддержки.

Для некоторых позиций (таких, как программисты) выбор и отслеживание KPI представляет собой весьма непростую задачу.

     Как правило, оценить профессиональные («технические») качества ИТ-персонала — это не самое сложное.

Во-первых, это могут сделать коллеги или менеджеры самой компании (оценивая результаты работы или проводя беседу с сотрудником), во-вторых, сотрудников можно направить на сертификационные экзамены по их специализации. Оценить потенциал специалистов сложнее.

Ассессмент, пожалуй, наиболее эффективный метод, который позволяет решить эту задачу — понять, как сотрудник может развиваться дальше; раскрыть сильные и слабые стороны специалиста.

     Далее необходимо отметить психологические особенности ИТ-специалистов, которые отличают их от работников других направлений:

  • более независимы, самостоятельны — ставят перед собой высокие цели и неукоснительно их добиваются;
  • самодостаточны — им необходима свобода в принятии решений;
  • уверены, что отличаются от других отделов, — им необходимо «особое» отношение;
  • имеют высокий уровень ответственности и лояльности;
  • предпочитают предсказуемость переменам;
  • высокая толерантность (терпимость); наверное, поэтомудля ИТ-специалистов не имеет особого значения офисное помещение или личностные особенности коллег;
  • очень важно хорошее мнение окружающих, им важно иметь авторитет;
  • склонность к интеллектуальному труду и работе с абстрактными проблемами;
  • невысокая коммуникабельность, отсутствие стремления к лидерству.

     Учитывая рассмотренные особенности работников сферы информатизации, можно наметить некоторые опорные точки, на которые необходимо опираться руководителю в работе с подчиненными. Эти данные представлены в таблице 1.1.             

    Факторы стимулирования и демотивации ИТ-персонала.
Факторы стимулирования ИТ-специалистовФакторы демотивации  ИТ-специалистов
Делать  упор на ответственность и лояльность к другим сотрудникамЧастая отмена или изменение поставленных задач
Учитывать склонность к интеллектуальному труду – давать сложные и интересные проектыВыполнение  обязанностей, не входящих  в их компетенцию
Учитывать ориентацию на мнение окружающих –  чаще подчеркивать успехи в работеОтсутствующая или неверная информация
Минимум контроля за рутинной работой – контроль над промежуточными результатамиБольшое количество рутинных операций

2.1.Подготовка  и обучение кадров в ИТ-сфере.

     В любой организации, а тем более, в ИТ-отделе, обучение кадров является неотъемлимой частью работы.

Появляются новые технологии, технические и программные средства, следовательно, работники должны обладать соответствующей квалификацией для эффективной деятельности.

Кроме того, имеет место и психологический аспект – нужно помнить и об интеллектуальном, нравственном развитии сотрудников.

     Мотивацией непрерывного обучения в зарубежных  компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Что касается российской реальности -планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов вместе с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора сотрудников, планированием карьеры.

     В целях определения потребности в обучении и планировании ИТ-специалистов необходимо:

  • использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
  • анализировать план технического обновления;
  • оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
  • диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

 

     Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки сотрудников ИТ-отдела.

Обычно программы внутрифирменной подготовки создаются для конкретного предприятия и ориентированы  на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Подход к обучению управленцев в сфере информационных технологий должен включать давно и хорошо известный постулат 3P – People, Process, Product.

     В качестве примера можно привести следующую схему обучения. People: управление IT-персоналом, заключение договоров на обслуживание. SLM (Service Level Management).

Process: курсы по известным процессным подходам к организации IT-подразделения – ITIL и COBIT, мастер-классы по организации процессов.

Product: мастер-классы по настройке и поддержке программного обеспечения, автоматизирующие процессы + совместные программы по организации IT-инфраструктуры на основе Micrsoft, Novell, Cisco, Oracle, Solaris.

     Представления о технологии организационных изменений в самом общем виде выражены в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 подхода к организации консультационной работы в  ИТ-организации.

     Первый, (можно назвать его экспертным), предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения с помощью приглашенного консультанта. Задача консультанта – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации.

Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации.

Как правило, такой человек может работать в какой-то мере  независимо от персонала, ориентируясь на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной.

     Второй подход, (его называют еще процессуальным), дает возможность подготовки программы развития организации  только в процессе совместной работы с персоналом организации.

В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы.

     В рамках данного подхода  проект может быть реализован только при участии управленческого персонала организации. Логично, что к ИТ-персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с опорой на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью участия в консультационном процессе.

      Если речь идет об экспертном консультировании, то о программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, способах их решения – то есть целью является передача знаний.

     Если же речь заходит о процессуальном консультировании, то у персонала, кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько создание ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

     Рассматривая специфику подходов к  внутрифирменному обучению, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения представлен в таблице 2.1:      

Таблица 2.1

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения ИТ-специалистов.

ПараметрыТрадиционное  обучение внутри предприятияИнтегрированное обучение
ОбъектОтдельный руководительГруппы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Основы управленческих знаний и навыковКоммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
ОбучающиесяРуководители  младшего и среднего звенаВсе руководители вплоть до высшего звена
Учебный процессОснован на информации и рационализацииОснован на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обученияИсходит из предметов  и особенностей преподавателейИсходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений  и умений консультантов
Цели  обученияРациональность  и эффективностьПриспособление, изменение, информирование
Форма проведенияРазличные семинары, курсыСвободный выбор  форм в зависимости от необходимости  и ситуации
Ответственность за проведениеПреподаватели, организаторыУчастники
НаправленностьОриентация  на знания, которые могут пригодиться  в будущемОриентация  на конкретное изменение

Источник: https://www.stud24.ru/management/osobennosti-upravleniya-personalom-v-sfere/3958-6317-page2.html

Особенности мотивации работников сферы информационных технологий – Все о кадрах

Особенности мотивации работников сферы информационных технологий

Факторов, которыми можно мотивировать человека, и их сочетаний огромное количество — от распространенного стремления зарабатывать n-ную сумму денег до таких нюансов, как желание работать с «адекватным» руководителем и возможность «свободно» себя проявлять. Сколько людей, столько и мотиваций.

Задача данной статьи — структурировать и обобщить тенденции в мотивации IT-персонала. Как понять, какие мотивы движут работниками IT-сферы? Можно послушать истории «из жизни», разобрать множество практических примеров.

А можно пойти более простым путем — наложить IT-особенности на одну из общих теорий мотивации и на примерах проверить. Это более понятно и наглядно.

Немного теории. Какая бывает мотивация?

Теория мотивации берет свое начало в XIX веке. Она долгое время базировалась на принципе «кнута и пряника», но по мере того, как в течение двух столетий менялись характер труда и отношение к труду, появлялись более углубленные теории, учитывающие личные особенности работников и разные трудовые факторы.

Рассмотрим разновидности мотивации по В. Герчикову. Он выделяет пять типов трудовой мотивации, то есть видов поведения по отношению к выполняемой работе: профессиональный, хозяйственный (в некоторых источниках — хозяйский), инструментальный, патриотический и люмпенский (люмпенизированный).

Из них четыре типа относятся к достижительному классу мотивации, последний, люмпенский — к избегательному. Простой бытовой пример, характеризующий различие указанных классов: полив цветов.

«Достижительный» работник будет думать о том, что надо полить цветы, чтобы они хорошо росли, радовали глаз, а «избегательный» — что надо полить цветы, чтобы они не высохли и не завяли. Один мыслит как бы «к» чему-то, другой «от» чего-то. В чистом виде обе эти мотивации не являются плохими или хорошими.

Достижение нужно там, где необходим созидательный результат (например, активные продажи, реклама), а избегание там, где есть риски и строгие правила (бухгалтерия, администрирование, компьютерная безопасность).

Человек с профессиональной мотивацией заинтересован только содержательной стороной работы, разнообразием деятельности, интересом, возможностью самовыражения и творчества. Такой человек хочет развиваться в профессии и не согласен на неинтересную работу, сколько бы за нее не платили.

Вернее, согласиться на такую работу он может, но потом устанет, заскучает и счастлив не будет. Если закрыть профессионалу возможность развития в работе, профессионального признания, он будет работать без энтузиазма и, возможно, покинет компанию.

Для него важно построить «горизонтальную» карьеру — доказать (себе или другим), что он многого стоит или даже лучший в своей профессии. Такие работники, как правило, ключевые специалисты, эксперты. Им можно «бросать вызов», поручая сложные и ответственные задания.

IT-работники с высокой профессиональной мотивацией — просто находка для прогрессивной компании-работодателя, где ценят свободу в операционной деятельности.

Инструментальная, денежная мотивация — это нацеленность на зарабатывание денег. Работа в этом случае — прежде всего способ удовлетворения других потребностей с помощью платы за труд. Профессия и компания сами по себе работнику не очень интересны, важно, сколько денег и за что он получит.

Если такому человеку вменить новые, дополнительные или более сложные обязанности, он спросит: «Сколько мне доплатят?». Причем это не потребительская позиция, «инструментал» действительно хочет зарабатывать собственным трудом и умениями.

Высокий оклад его мотивирует недолго, зато эффективны стимулирующие выплаты, сдельная оплата труда. Карьеру он тоже строит, исходя из материальной выгоды, не займет позицию руководителя только ради опыта. Из таких работников получаются, например, хорошие активные продавцы.

Если в компании есть IT-проекты со сдельным стимулированием, зависящим от специалистов, то работник с денежной мотивацией, скорее всего, добьется высоких результатов.

Хозяйственники в основном встречаются среди собственников и руководителей, относящихся к компании как к своему личному ресурсу. Они добровольно принимают на себя ответственность за выполняемую работу, проявляют самостоятельность даже вне рамок должностных инструкций, не любят, когда их контролируют — требуют свободы действий.

Для них это естественное состояние, они так живут, реализуя свою сущность и свой потенциал. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. В IT-сфере хозяйственники хороши на руководящей позиции или на роли ответственного за проект, лидера команды.

IT-руководители, как правило, бывают с долей хозяйской мотивации, и это очень правильно. Не нужно вмешиваться в их текущую деятельность, контролировать промежуточные результаты. При минимальной свободе действий и жестком контроле сотрудник сделает все, чтобы ограничения снять, в противном случае будет создавать «государство в государстве» или покинет компанию.

Если же обеспечить правильную мотивацию, хозяйственник организует все сам ресурсами вверенного подразделения.

Патриоты эффективны там, где есть сильная корпоративная культура, основанная на ценностях, ими разделяемых. Фактор коллективного признания тоже очень важен.

Патриотическая мотивация не помешает при ведении проектной деятельности, такой как внедрение нового программного обеспечения, разработка новых приложений, создание сайтов; хорошо работает там, где результаты работы каждого связаны с результатами общего дела; очень важна для тим-лидеров (от англ. team — «команда»).

Ощущение своей нужности, полезности, уважаемости — вот что движет таким сотрудником. Он будет хорошо себя чувствовать, идя за сильным лидером, за ценящим его коллективом, за самой компанией. Капля корпоративного патриотизма не помешает любому работнику, будь то «айтишник» или бухгалтер.

Если же у компании сильный бренд, развитая корпоративная культура, сработавшийся коллектив, где IT-функция играет немаловажную роль, то IT-патриоту будет в ней особенно комфортно.

«Избегательная» люмпенская мотивация имеет место практически у любого человека (в разной доле) — у каждого есть то, что он в работе делать не очень любит. Если этот тип мотивации ведущий, человек не стремится к работе в принципе.

Мотивы, предопределяющие такое поведение, могут быть разными — от неудовлетворенности текущей работой, обычной лени до экономии усилий как жизненного принципа. Такие люди если и работают, то делают это по необходимости, вынужденно. Им все равно, какие обязанности выполнять, нет профессиональных предпочтений.

Они согласны на низкую зарплату, лишь бы коллеги не получали больше, малоактивны и часто подвергаются критике тех, кто занимает более активную позицию. «Люмпенам» следует давать точные указания, ставить четкие задачи и сроки.

Они способны долго и ровно работать в административно-командной структуре, выполнять рутинную работу и повторяющиеся операции, например, работать на конвейере.

IT-работники с такой мотивацией — неплохие тестировщики и кодировщики программ, специалисты службы поддержки пользователей (при условии низкого развития и устойчивого состояния информационных структур — одно и то же ПО, одни и те же запросы). Они пригодятся в некоммерческих, неконкурентных структурах, где IT-функция развивается не слишком динамично.

Представленная картина мотивационных типов интересна тем, что она принимает во внимание многие личностные особенности и выявляет тенденции в различных профессиях. Герчиков не сосредотачивает внимание на глубинных мотивах, зато его метод дает хорошую картину на внешнем уровне, уровне поведения работников.

Причем данная методика не предполагает наличие только одного типа мотивации у человека, как правило, речь идет о процентном сочетании нескольких или всех пяти типов, а отношение к работе определяется ведущим типом мотивации.

Хороший пример — так называемые эникейщики, специалисты поддержки пользователей (служба helpdesk в крупной компании, один человек или функция — в мелкой и средней). Ею может заниматься даже начинающий IT-специалист.

Такие сотрудники должны быть клиентоориентированы (адекватная реакция на запросы пользователей, желание помочь) и обладать достаточным терпением (предстоит работать с «чайниками»). Профессиональная мотивация нужна, особенно если объем оказываемой помощи по вопросам разных программ и приложений растет.

Ориентация на результат смешана с ориентацией на процесс: хотя работа достаточно рутинная (поток клиентов), по каждому случаю необходимо достичь решения проблемы. Если специалист обладает еще и хозяйственной мотивацией, он может возглавить службу поддержки или направление. Если преобладает инструментальная мотивация наряду с профессиональной, целесообразно за качественно и в срок выполненную заявку стимулировать денежно.

Особенности мотивации в IT-сфере

На заре зарождения IT-функции в российском бизнесе часто можно было встретить такое явление — «программер» или «админ», уткнувшийся в монитор, особо ни с кем не общающийся, отвечающий пользователям («юзерам») на понятном только ему, «птичьем» языке.

Наверное, многие, кто работал в этой сфере в конце 1990-х и чуть позднее, помнят таких «одиночек». До образа аккуратного и коммуникабельного офисного работника им было далеко. Их брали на работу почти наугад, коллеги смотрели на них, как на инопланетян, и почти никто не знал, чем они занимаются.

Какова мотивация таких сотрудников и о чем с ними разговаривать, чтобы ее выявить, было загадкой.

Сейчас рынок IT-специалистов стал куда более развитым. Наряду с замкнутыми в себе компьютерными гениями работают талантливые коммуникаторы, успешные руководители, лидеры команд. Следовательно, и на работу они ходят за тем же, за чем и любые другие офисные работники.

Сфера информационных технологий развивается очень динамично. Сложно представить себе IT-специалиста без хотя бы минимального стремления к профессиональному развитию — нежелание узнавать новое здесь может обернуться печальными последствиями, как личными (профессиональный «застой», моментальное устаревание знаний), так и на уровне компании.

Приведем пример. В компании используют пакет приложений MS Office 2003 вместо более поздних версий, из-за чего возникают проблемы и у сотрудников, и у клиентов: документы, перенесенные на другой, некорпоративный компьютер, не открываются, так как более ранний формат новой программой не поддерживается.

Данный факт косвенно влияет на лояльность к компании, на ее престиж и может привести к прямым убыткам. Собственник приобрел бы лицензию на современную версию, дело не в ограничениях бюджета, — но он не знает о проблемах, так как IT-отдел замалчивает ситуацию.

Им невыгодно развиваться, ведь это повлечет за собой необходимость заново обучать пользователей, переустанавливать приложения, переформатировать документацию.

Итак, хотя бы 30% мотивационной сферы «айтишника» должна составлять профессиональная мотивация. По факту так и есть — очень редко встречаются IT-работники, не развивающиеся профессионально.

Многие не только обучаются у работодателя, но и занимаются саморазвитием (чтение литературы, посещение специальных форумов, обмен опытом с коллегами, увлечение «информационными» новинками вне работы).

Желание профессионально развиваться — это общая тенденция в мотивации работников сферы информационных технологий. Слово «айтишник» сейчас фактически означает человека, который «живет работой».

Приходя на собеседование, первое, что он спросит, — «какое у вас ПО, какой парк компьютеров, каковы задачи и объем работы, как будете платить», а не «какой у вас соцпакет, со скольки до скольки рабочий день» и т. д.

Как и чем стимулировать IT-специалистов?

Рассмотрим различные формы стимулирования.

1. Негативные — наказания и санкции. Возможны, если человек привык работать в формате «кнут и пряник» и характеризуется люмпенской мотивацией. Такие работники встречаются среди системных администраторов, но в одной компании задерживаются редко: работают малоэффективно, а долго создавать «видимость работы» при администрировании IT-структуры сложно.

Если «админ» часто меняет работу по непонятным причинам, скорее всего, это люмпен. Способствовать его развитию как работника бесполезно, желание обучаться в интересах компании у него практически отсутствует. Результаты улучшатся, если командовать будет авторитарный начальник.

2. Денежные — заработная плата, премии и надбавки. Очень хороший стимул для IT-работника.

Во-первых, это профессия сама по себе высокооплачиваемая, во-вторых, «айтишники» нацелены на то, чтобы их труд ценился, иногда даже слишком амбициозны в своей самооценке на рынке труда.

И это нормально, потому что сейчас для любой компании бесперебойная работа IT-системы — ключевая область. Что делать, если компьютер сломан? Ничего, потому что работать нельзя. Нужен IT-специалист.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т. п. Спорная мотивация для всех, кроме люмпенизированного типа.

IT-специалист, ориентированный на деньги, скажет «дайте мне лучше на эту сумму премию», профессионал и хозяйственник примут как ожидаемую награду за результат, а патриот — просто как знак внимания.

Прежде чем предлагать такой стимул, спросите у работника, нужно ли ему это.

4. Моральные — грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам и т. п. Обязательный стимул при наличии патриотической мотивации и возможный при профессиональной. В других случаях грамоту над рабочим столом «поощренного» вы не увидите — ее положат в тумбочку или вообще выбросят.

5. Патернализм — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п. Если перед вами люмпен или патриот, им это будет особенно приятно.

6. Привлечение к совладению и участию в управлении — хороший стимул для IT-руководителей, особенно патриотов и хозяйственников.

Индивидуальный подход

Считается, что трудовая мотивация меняется нечасто. Если особых перемен в жизни и в личности человека не происходит, то одинаковые стимулы могут действовать годами.

Тем не менее при подборе IT-специалистов и взаимодействии с ними стоит помнить про уникальность каждого. Постарайтесь обнаружить реальные мотивы конкретного сотрудника работать, а потом уже учитывайте общие тенденции в данной профессиональной сфере.

Ведь человеческую личность и мотивы поведения сложно «загнать» в рамки теории, какой бы продуманной она ни была.

Источник: http://info-personal.ru/upravlenye-personalom/osobennosti-motivacii-rabotnikov-sfery-informacionnyx-texnologij/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: