Особенности корпоративной культуры страховых агентов в Российской Федерации

Трансформация корпоративной культуры в страховой компании. Создание команды

Особенности корпоративной культуры страховых агентов в Российской Федерации

Страховая компания – это сложный бизнес, в основном, направленный на индивидуальные продажи. Но если компания стремится к развитию и завоеванию страхового рынка, ей не обойтись без команды.

Как создать настоящую команду в рабочих условиях

Мы поделимся реальным опытом нашей практики построения управленческой команды крупной страховой компании.

Какие проблемы встречаются в страховых компаниях

Перечислим проблемы, с которым к нам обращаются наиболее часто. Они выделены нами во время работы внутри страховых компаний и извне, как консультантов.

  • Конфликт между головной компанией и региональными подразделениями – программы и документы, разработанные в ней и переданные в регионы, не выполняются и встречают сопротивление на местах.
  • Отчеты филиалов и дирекций проверить на соответствие действительности очень сложно.
  • Нарушение иерархии бизнес-процессов – сотрудники решают свои вопросы «через голову» непосредственных руководителей;
  • Каждый департамент страховой компании отстаивает исключительно свои интересы. Часты конфликты между андеррайтерами и продавцами, между отделами урегулирования убытков и продавцами.
  • Топ-менеджеры не могут договориться о стратегических целях и определить круг проблем, которые мешают компании развиваться и быть успешной.

С похожими проблемами мы столкнулись при работе с одной из крупных страховых компаний.

Первое, что мы сделали – начали менять управление «сверху» с поддержкой гендиректора и активным участием в этом руководителей департаментов компании. Вот такая была последовательность:

  • Диагностика ситуации в страховой компании для определения причин — почему топ-менеджеры не могут достигнуть соглашения между собой.
  • Коучинг руководителя компании.
  • Проведение командообразующих бизнес-сессий для управленческой команды и среднего менеджмента. Были сформированы единые стратегические цели компании и перечень проблем, которые необходимо решить для стабилизации ситуации в ней.
  • Создание команды топ-менеджеров с дальнейшей их трансляцией командных ценностей внутрь компании — на уровень руководителей среднего звена.

Проведение диагностической сессии

Что такое диагностическая сессия

Во время сессии проводится тестирование. Мы применяем для этого наш авторский тест «Определение потенциала коллектива». Тестирование проводится индивидуально с каждым участником управленческой команды.

После этого проводится встреча всей управленческой команды и коллективное обсуждение полученных результатов.

Тестирование показывает уровень развития таких качественных показателей, как: «Миссия, видение, цели команды», «Командные роли», «Операционные процессы», «Межличностные отношения», «Межгрупповые отношения».

После проведения тестирования и бизнес-сессии по обсуждению полученных результатов были выявлены следующие проблемы:

  • Сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам.
  • Межличностные коммуникации развиты слабо, сотрудники очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга.
  • Возникающие конфликтные ситуации не разрешаются, а «заминаются» генеральным директором, который директивно их останавливает и высказывает собственное решение, демонстрируя в основном директивный стиль лидерства.

Коучинговые сессии

После диагностической сессии в течение месяца с генеральным было проведено несколько сессий коучинга, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, отдавая подчиненным ответственность за участки работы.

Изменения были начаты с частных вопросов.

Например, выбор подарков и создание регламента проведения награждения сотрудников, победивших в конкурсе на лучшего продавца, был поручен заместителю. И тот полностью отвечал за организационные моменты (раньше все контролировалось генеральным директором вплоть до выбора цвета подарков).

Постепенно генеральный директор стал применять новые принципы управления к решению более важных задач.

Например, разработкой регламентов взаимодействия центрального офиса и регионов вместо него стала заниматься «продуктовая команда».

Если раньше генеральный директор пытался контролировать все сам, а также принимал участие в подготовке и решении всех интересных для него вопросах, не ставя приоритетности и значимости этих вопросов.

Но теперь он начал выделять вопросы, которые мог передавать своим сотрудникам. Больше времени выделил для решения контроля за работой проектных групп, чем для участия в них.

Планерки и совещания в течение периода коучинговых сессий также изменялись

Генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, начал осуществляться плавный переход руководителя от директивного к командному стилю руководства. Произошло развитие управленческих приемов, их расширение.

Проведение командообразующих бизнес-сессий

Командообразующие бизнес-сессии отличаются от распространенных на рынке тем, что во время их проведения обращается внимание на две плоскости коммуникаций:

  • Коммуникативный уровень (взаимодействие между участниками)
  • Информационный уровень (решение вопросов компании).

Эти два направления взаимосвязаны между собой и во время бизнес-сессии отслеживаются одновременно. Также на двух уровнях проводятся и воздействия.

Наше ведение бизнес-сессий

Наше ведение бизнес-сессий также отличается тем, что мы не подменяем своим управлением работу генерального директора. Часто бывает, что участники бизнес-сессий вводятся модераторами в определенные правила игры и во время бизнес-сессий ведут себя по этим правилам. Но после проведения бизнес-сессии, на рабочих местах, начинают вести себя так, как было до этого мероприятия.

Мы считаем, что навыки поведения, сформулированные самими участниками на бизнес-сессии, будут более эффективно проявляться и после нее. Поэтому мы никогда не устанавливаем внешних правил. Наши приемы более мощные, они позволяют команде самостоятельно прийти к изменению своего поведения, которое остается и после бизнес-сессии.

Для управленческой команды страховой компании были проведены четыре командообразующих бизнес-сессии

Создание команды мы осуществляем только на бизнес-сессиях и последующем сопровождением на рабочем месте. На тренингах это сделать невозможно, так как команда – это не навык, а изменение ценностей, принципов и стилей управления в компании.

Сводная таблица по бизнес-сессиям

Сессия, ее цель и участникиВремя проведения[1]Результат
Первая бизнес-сессия: выведение управленческой команды (генеральный директор и его заместители) на более результативный уровень коммуникаций для решения рабочих вопросовЧерез месяц после диагностическойсессииФасилитация работы участников по решению выделенных ими проблем. Помощь участникам в выработке более эффективных правил коммуникаций и закреплении их.Обучение расширенным стилям поведения во время обсуждений.Выведение команды на новый, более результативный уровень работы;появление новых норм, правил коммуникаций между участниками;закрепление нового стиля поведения генерального директора и принятие это стиля членами управленческой команды
Вторая бизнес-сессия:проверка достигнутых на рабочих местах результатов, решение более сложных вопросов, закрепление успешных коммуникацийЧерез полтора месяца после первой сессииФасилитация решения выделенных проблем участниками группы. Поддержка новых форм межличностного общения и решения проблем. Передача знаний о системе ценностей и их развитии в компании.Обучение самостоятельному проведению командных сессий.Подведение первых итогов по новым формам управления;опробование на практике новых методов решения вопросов;принятие решений по нескольким ключевым вопросам;создание протокола по вынесенным на бизнес-сессию рабочим вопросам, определение времени их решения и назначение ответственных за это
повышение самостоятельности и ответственности заместителей генерального директораСпустя два месяца после второй сессииПроработка нескольких вопросов, которые команда топ-менеджеров в состоянии решить без генерального директора.Во время сессии заместители генерального директора учились самостоятельно решать вопросы, договариваться между собой и находить компромиссы без «верхнего руководства». Члены команды играли роль модераторов. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модераторРезультаты бизнес-сессии в форме протокола и разработанных проектов документов были представлены генеральному директору. Решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ген.директор полностью их одобрил. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды
руководители регионов и головного офиса. Создание новых форм совместной работы, согласование и принятие документа, регламентирующего взаимодействие ГО и регионов.Через полтора месяца (описание ниже в тексте)Каждый региональный руководитель представлял готовое решение (касающееся разработки документа) и согласовывал его с коллегами из других филиалов и сотрудниками головного офиса.Документ являлся собственным продуктом региональной сети и был принят всеми региональными руководителями без сопротивления. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения. Были достигнуты существенные достижения в доверительных коммуникациях между региональными руководителями и руководителями головного офиса.

Четвертую бизнес-сессию было решено подготовить и провести с лидерами региональных подразделений компании (директорами филиалов) через полтора месяца.

Ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех удаленных офисов.

До этого, при индивидуальном стиле управления, все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов с помощью выговоров, лишения премий, частых командировок проверяющих из головного офиса и тому подобных мер.

В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной с методологами головного офиса работе по созданию единого документа.

Командное управление особенно ценно для удаленных филиалов страховой компании. Пока руководители региональных подразделений страховой компании не будут сопричастны общим вопросам компании, они будут отстаивать свою точку зрения и противопоставлять себя центральному аппарату управления.

Страховая компания. Результаты

Трансформация корпоративной культуры в страховой компании была сделана за 5 месяцев. Столь короткий срок был обеспечен за счет полной поддержки изменений со стороны генерального директора и большинства его заместителей.

Что изменилось в управлении страховой компанией после проведения бизнес-сессий:

  1. Изменился стиль руководства генерального директора – от директивного стиля управления он перешел к командному стилю.
  2. Изменились законы, правила взаимодействия между сотрудниками – они начали больше доверять друг другу и руководству.
  3. Произошло распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
  4. Команда научилась самостоятельно самоорганизовываться под поставленные цели.
  5. Изменилась процедура решения проблем и принятия решений – от единоличных приказов произошел переход к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

Заказать проведение исследования команд, тренинг командообразования, получить консультации — пишите на эл.почту
info@katarsis.ru

Посмотрите наши программы по командообразованию здесь:

Программы по командообразованию

Источник: https://katarsis.ru/staty/transformatsiya-korporativnoj-kultury-v-strahovoj-kompanii-sozdanie-komandy/

Понятие и виды страховых посредников на страховом рынке РФ

Особенности корпоративной культуры страховых агентов в Российской Федерации

В страховом деле, как и любом другом виде деятельности, не обходится без посредничества. Роль тех, кто выступает связующим звеном в правоотношениях субъектов страхования, очень важна.

Страховые посредники являются неотъемлемой составляющей системы страхования, а их видам, особенностям трактовки данного понятия, законодательному регулированию данной сферы рынка услуг и прочим сопутствующим вопросам посвящен предлагаемый материал.

Понятие страховых посредников

Страховой посредник – это понятие, относящееся к гражданину или организации, выполняющим посреднические функции при заключении или исполнении договоров между страхователями и страховщиками (включая перестрахование).

Понятие страхового посредника не включает этих лиц в число участников страховых правоотношений. К ним можно отнести тех, кто организует и способствует приобретению полиса клиентами, в некоторых случаях сопровождая процесс страхования на всех его этапах.

Полномочия, регламент, обязанности, виды и прочие факторы, определяющие работу посредников в системе страхования и обусловливающее расшифровку данного понятия, устанавливаются положениями закона РФ о страховой деятельности в России за № 4015-1, принятым в ноябре 1992 года.

Перечисленным видам лиц посвящена ст. 8 указанного законопроекта. В этой статье четко разграничиваются полномочия и детально объясняется понятие по отношению к каждому из предусмотренных видов лиц, кто оказывает посреднические услуги страховым субъектам.

Для чего нужны посредники

Основное предназначение посредников предполагает продвижение страховых продуктов. Благодаря указанным лицам, значительно активизируется деятельность страховщиков, возрастают объемы продаж.

Кроме активизации распространения услуг страхования, не менее важная функция посредников включает информирование клиентов о предлагаемых возможностях, для выбора наиболее оптимального варианта защиты.

Статья по теме:  Особенности страхового возмещения

Лица из числа тех, кто оказывает посреднические услуги страховщикам, заключают с последними соответствующие договора, условия которых определяют размер комиссии. Эти средства идут на выплату вознаграждения различным видам посредников.

Роль посредника, относящегося к представителям СК, состоит в выборе разумного сочетания двух перечисленных характеристик, чтобы в результате клиент получил надежную защиту при минимальных затратах, одновременно обеспечив оптимальный доход страховой компании.

Разновидности посредничества на страховом рынке РФ

Функционально обязанности тех, кто относится к каждому из перечисленных видов, различаются незначительно. Но разница имеется, а в некоторых моментах – принципиальная.

Если речь идет о тех, кто работает с гражданами, то в большинстве случаев эти функции возлагаются на агентов. При оказании посреднических услуг при работе страховых компаний с корпоративными клиентами более важная роль отводится брокерам.

Регламент деятельности тех и других закреплен на законодательном уровне и несколько различается в разных государствах. Но, учитывая ответственность, возложенную на страховщика за работу своего агента, к брокерам применяются более строгие требования, учитывая, что это понятие предполагает относительную самостоятельность.

Посреднические структуры используются во всех видах страховой деятельности, включая страхование ответственности, защиту имущества и прочие направления.

Кем являются страховые агенты

Страховым агентом называют физическое или юридическое лицо, выполняющее посреднические функции между страховщиком и страхователем в процессе вступления в договорные отношения.

Отечественное законодательство предоставляет возможность заниматься указанным видом деятельности исключительно гражданам Российской Федерации или организациям, официально зарегистрированным в РФ.

Статья по теме:  Описание и понятие страхового тарифа

Функции и полномочия агентов устанавливает непосредственно страховщик из числа тех, кто предоставляет возможность представлять указанным посредническим лицам собственные интересы.

Фактически требования законодательства к данным посредникам аналогичны тем, что предъявляются к самим страховщикам. Детальнее характер взаимоотношений агента с СК регламентируется заключенным между ними договором.

При создании агентской сети, страховая компания может разделять тех, кто закреплен за определенной территорией, или работать по другому принципу. Эффективность деятельности сети зависит от характера страхового продукта и правильности выбора структуры.

Необходимо учитывать, что страховщик практически не тратит средства на содержание представителей второго уровня, но излишне усложненная схема может привести к снижению прямой прибыли от продаж.

Подробнее о работе страховым агентом можно узнать здесь.

Понятие брокеров

Страховой брокер, в отличие от агента, наделен большей самостоятельностью. Хотя он и представляет интересы страховщика, он сопровождает клиента на всех стадиях действия договора, начиная от момента его заключения до окончания договорных отношений.

Брокер, кроме наличия договора с СК, является индивидуальным предпринимателем или компанией, которые должны получить соответствующее разрешение для оказания услуг.

Понятие брокера распространяется как на граждан, так и организации, требования к которым значительно жестче, чем к другим представителям. Эти посредники, являясь гарантами совершаемой сделки, несут непосредственную ответственность перед клиентом и СК.

Брокеры заинтересованы в предложении клиенту наиболее выгодного полиса или страховой организации. Лица из числа тех, кто является страховым брокером, нередко объединяются в соответствующие фирмы, роль которых в современном страховом деле все более возрастает.

Без услуг посредников невозможна деятельность страховых компаний. Но и клиенты получают очевидные преимущества, обращаясь к посредническим структурам, выступающим в роли гаранта сделки.

Важно различать значение понятия указанных представителей, их права и обязанности данных видов лиц, регламентированные законодательством, направленным на развитие и совершенствование правоотношений субъектов страхования.

Источник: https://GidPoStrahovke.ru/o-strahovanii/chastye-voprosy/strakhovye-posredniki.html

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: