Оценка зрелости организаций

Содержание
  1. 5 ступеней к совершенству
  2. Хаотический, или начальный уровень зрелости
  3. Правило 1
  4. Правило 2
  5. Правило 3
  6. Повторяемый уровень зрелости
  7. Регламентный уровень зрелости
  8. Управляемый уровень зрелости
  9. Оптимизирующий уровень зрелости
  10. Правило
  11. 5 уровней процессной зрелости. На каком находится ваша компания?
  12. 5 уровней процессной зрелости компании
  13. Было полезно? Ставьте лайк и подписывайтесь на канал “Маркетинг. Продажи. CRM“.
  14. Что такое уровень зрелости организации и как его определить?
  15. Зачем нужна модель зрелости?
  16. Какие предприятия относятся к 1-му уровню зрелости?
  17. Какие предприятия относятся ко 2-му уровню зрелости?
  18. Какие предприятия относятся к 3-му уровню зрелости?
  19. Какие предприятия относятся к 4-му уровню зрелости?
  20. Какие предприятия относятся к 5-му уровню зрелости?
  21. Чем выше уровень, тем лучше? Следует стремиться достигнуть 5-го уровня зрелости?
  22. Разные процессы моей организации находятся на разных уровнях зрелости, как мне быть?
  23. Вместо вывода
  24. Зрелость управления проектами
  25. Модели зрелости управления проектами
  26. Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
  27. Модель зрелости управления проектами Беркли –  Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)
  28. Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)
  29. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)
  30. Модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения – Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM) and Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI for Development)
  31. Оценка зрелости управления проектами
  32. Подводя итоги
  33. Как рассчитать степень зрелости с помощью организационной диагностики – Блог LUZ
  34. Зачем искать степень зрелости?
  35. Как рассчитать степень зрелости?
  36. Практический пример организационной диагностики
  37. Как рассчитать степень зрелости в организационной диагностике
  38. Закрыть

5 ступеней к совершенству

Оценка зрелости организаций

консультант по оценке и организационному развитию ООО «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги», эксперт премии правительства РФ в области качества

Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:

  • Собственник обозначает свои финансовые ожидания.
  • Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.
  • Топ-менеджмент программирует их достижение.
  • НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.
  • Персонал достигает результат.
  • Собственник получает прибыль.

С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.

Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:

  • идеология, стратегия и ценности;
  • организационная архитектура;
  • конфигурация взаимодействия;
  • ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.

Перечисленные факторы определяют  уровни зрелости управления , а переход на каждый последующий уровень позволяет организации повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».

Хаотический, или начальный уровень зрелости

Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.

Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.

Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:

Правило 1

Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.

Правило 2

Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.

Правило 3

Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.

Повторяемый уровень зрелости

На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.

Компания устойчива и напоминает груженую баржу — ход медленный, но ровный, маневры минимальны, движение — строго по течению

На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать.

Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила.

В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.

Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:

Регламентный уровень зрелости

На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.

Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.

Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:

Управляемый уровень зрелости

Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.

Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде.

Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя.

В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.

Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры.  Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.

Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.

Оптимизирующий уровень зрелости

Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.

Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.

Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.

Правило

Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.

Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:

  1. Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.

  2. Все процедуры и процессы в компании должны быть максимально ясны, действовать слаженно и прогрессивно. Они требуют постоянного уточнения, улучшения и развития, иначе неизбежно наступает организационные «3С»: стагнация, старение и смерть.

  3. Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.

  4. Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.

  5. Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.

#качество управления #оценка зрелости #эффективность бизнеса #ликбез

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет распечатать статью

Источник: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/instrumenty-menedzhmenta/5-stupeney-k-sovershenstvu/

5 уровней процессной зрелости. На каком находится ваша компания?

Оценка зрелости организаций
Фото автора Miguel Á. Padriñán: Pexels

Любой руководитель мечтает, чтобы все менеджеры его компании могли качественно провести сделку.

Чтобы закупка товара проходила по ранее утвержденным правилам, чтобы подготовка к выставке или вебинару прошла по плану, а жалоба клиента была разобрана точно в срок.

А еще очень хочется, чтобы новые сотрудники быстро входили в должность, а “старички” не забывали совершать необходимые по инструкции действия. Всего этого можно достичь с помощью автоматизированных бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов – мощнейший инструмент повышения производительности компании. После автоматизации сделки, согласования и разбор жалоб проходят от 1,5 до 5 раз быстрее! Хотите также? Давайте разберемся, как этого достичь.

Бизнес-процесс – это последовательность работ, относящаяся к производственно-хозяйственной деятельности компании. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных действий (задач), реализующих одну или несколько бизнес-целей компании. Иными словами, бизнес-процесс – это регламентированная цепочка действий, приводящая к определенному результату, например, продаже вашего продукта клиенту.

Ситуация с автоматизацией бизнес-процессов компаний малого и среднего бизнеса в России, как правило, плачевна. В лучшем случае бизнес-процессы описаны и висят распечатками на стенах или пылятся в папках руководства системы менеджмента качества.

Руководители же мечтают поместить бизнес-процессы в систему автоматизации, сделать их «живыми». Только в этом случае можно рассчитывать на технологичность работы компании.

5 уровней процессной зрелости компании

Фото автора Digital Buggu: Pexels

Прежде чем задуматься о совершенствовании бизнес-процессов и их автоматизации, давайте проверим, на каком уровне процессной зрелости находится ваша компания?

  1. Начальный уровень.
    Процессы выполняются индивидуально для каждого конкретного случая. Т.е. каждый раз, когда нам нужно выполнить заказ клиента, мы собираемся с коллегами и проговариваем все шаги по сделке: кто, за кем, когда и что делает. В этом случае совещания по координации работы съедают до 50% рабочего времени.
  2. Уровень повторяющихся процессов.
    Процессы становятся повторяющимися и организованы таким образом, чтобы качество услуг стало повторяющимся. Т.е. при поступлении нового заказа от клиента мы говорим коллегам: “Делаем все, как в прошлый раз!”. Такая ситуация гораздо лучше, чем на начальном уровне. Но все ли помнят, как было “в прошлый раз”? Здесь компанию могут подстерегать сбои в работе.
  3. Уровень документированных процессов.
    Процессы в организации документированы, стандартизованы и интегрированы. Т.е. при поступлении нового заказа от клиента мы говорим коллегам: «Делаем все, как написано в описании бизнес-процесса “Продажа”». Мы действуем по инструкции, которая понятна и не дает нам ошибиться или неправильно интерпретировать порядок и состав действий в рамках бизнес-процесса. Но что делать, если бизнес-процесс устарел и нужно менять и его, и инструкцию?
  4. Уровень управляемых процессов.
    Организация оценивает полученные результаты и использует их для повышения качества предоставляемых услуг. Т.е. мы периодически анализируем полученный в результате выполнения бизнес-процесса результат и делаем улучшения. В жизни данный анализ и улучшения проводятся только после значительных сбоев в бизнес-процессе и потерь. Как сделать такую работу по улучшению бизнес-процесса регулярной?
  5. Уровень оптимизирующихся процессов.
    Организация постоянно оптимизирует свои процессы с целью повышения качества услуг или разработки новой технологии или сервисов. Т.е. мы постоянно (практически онлайн) следим за ходом выполнения бизнес-процессов и вносим коррективы и улучшения, предупреждаем сбои в ходе выполнения бизнес-процессов. Это высший пилотаж!

У вас уже возник вопрос, как же достичь пятого уровня? Значительно повысить производительность труда в компании позволяет технология управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management).

Однако заниматься изучением еще одной управленческой концепции многим компаниям не в досуг (и их можно понять – работать нужно!). Выходом может стать внедрение CRM-системы. В профессиональных CRM-системах уже включен полнофункциональный блок BPM, не говоря уже об остальном функционале, решающем стоящие перед руководством и сотрудниками задачи.

7 причин, почему вам нужна CRM-системаНужна ли вам CRM-система?

Было полезно? Ставьте лайк и подписывайтесь на канал “Маркетинг. Продажи. CRM“.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5ef3cb959dd97322c75d5e66/5-urovnei-processnoi-zrelosti-na-kakom-nahoditsia-vasha-kompaniia-5f4026aafeee9a1c2f974c5f

Что такое уровень зрелости организации и как его определить?

Оценка зрелости организаций

Перед тем как приступить к внедрению процессного подхода к управлению, эксперты рекомендуют оценить уровень зрелости своего предприятия. Одной из самых известных моделей для оценки зрелости является 5-ти уровневая модель CMMI. Существует несколько вариантов и интерпретаций этой таблицы, мы постарались представить её в наиболее удобном виде:

Процессы не определены либо непредсказуемые и неконтролируемые. 2. Интуитивно управляемый Определены единичные процессы. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события. Процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно. 4. Управляемый количественно Процессы измеряются и контролируются. Процессы непрерывно совершенствуются.

Многие консультанты и бизнес-аналитики очень часто ссылаются на эту таблицу, но не поясняют для чего она нужна и как её использовать. В этом статье мы постараемся дать ответы на самые часто задаваемые вопросы, связанные с моделью зрелости организации.

Зачем нужна модель зрелости?

Модель зрелости нужна для того чтобы оценить текущий уровень зрелости бизнес-процессов в компании. Оценка должна помочь с дальнейшей разработкой мероприятий по внедрению и совершенствованию процессного управления в организации.

Дело в том, что нельзя перепрыгнуть через уровень, например, с 1-го на 4-й, не пройдя промежуточные этапы. Вы не сможете управлять процессами, если они не определены и не описаны, также, Вы не сможете совершенствовать свои процессы, если они не измеряются и не контролируются.

Каждому уровню зрелости соответствуют свои инструменты управления.

Какие предприятия относятся к 1-му уровню зрелости?

К этому уровню автоматически относятся все предприятия, которые завершили хотя бы один проект, например, успешно выполнили какой-то заказ. На данном уровне руководство принимает активное участие во всех аспектах деятельности организации.

Управление осуществляется в ручном режиме, полномочия практически не делегируются, координацию работы сотрудников осуществляет руководитель, периодически проводятся планёрки, совещания и «разборы полётов».

По мере роста предприятия руководитель становится перегружен текущими задачами, возникает необходимость регламентировать часть обязанностей и распределить ответственность между сотрудниками, сделать выполнение работ более предсказуемым, постепенно организация переходит ко 2-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся ко 2-му уровню зрелости?

Ко второму уровню зрелости следует относить те предприятия, в которых ответственность за работы хотя бы частично регламентирована.

Регламентируются, как правило, те работы, в которых наиболее часто возникают проблемы, например, после очередного несвоевременно выполненного заказа руководитель может попытаться сформировать матрицу ответственности или написать регламент для людей, которые участвовали в производстве сорванного заказа или оказания соответствующей услуги. Важно отметить, что на этом этапе зрелости, регламентация происходит уже по факту, после возникновения проблем, а не заранее, с целью их предотвращения.

На этом этапе руководство использует самые простые инструменты, например, MS Word, Visio или Excel.

Со временем приходит понимание того, что управлять разрозненными процессами, становится затруднительно, появляется желание заранее описать деятельности и сформировать единую цельную модель, которой можно было бы управлять централизовано, таким образом предприятие переходит к 3-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся к 3-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые определили большинство своих бизнес-процессов и описали их в единой модели. Процессы описаны достаточно детально, показаны связи и взаимодействия.

На этом этапе часто применяются системы бизнес-моделирования, такие, как, например, Fox Manager, Business Studio или ARIS.

Если процессы предприятия описаны на бумаге или MS Visio, то деятельность такого предприятия вряд ли соответствует 3-му уровню зрелости, так как разрозненными процессами полноценно управлять очень проблематично.

На данном уровне зрелости компания имеет собственную базу знаний, ответственность за работы распределена, сформирована база актуальных регламентирующих документов: должностных инструкций, положений, регламентов процессов и т.п. Проблемные процессы периодически анализируются и пересматриваются.

Какие предприятия относятся к 4-му уровню зрелости?

Предприятия, которые можно отнести в 4-му уровню зрелости по модели CMMI не только построили единую модель деятельности и имеют актуальные регламентирующие документы, но и занимаются постоянным мониторингом и контролем своих процессов.

При этом контроль не субъективный (хорошо/плохо), а количественно измеримый при помощи соответствующих метрик. Для контроля и анализа бизнес-процессов в реальном масштабе времени может применяться BPM-система.

На данном этапе также становится актуальной возможность внедрения системы контроля ключевых показателей эффективности KPI, а CRM-система поможет контролировать и вести учёт продаж и взаимодействий с заказчиками.

Для данного уровня зрелости характерно наличие на предприятии квалифицированных бизнес-аналитиков и отделов, которые занимаются исключительно моделированием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.

Какие предприятия относятся к 5-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые не только описали и ведут мониторинг своих бизнес-процессов, но при этом также занимаются постоянным и непрерывным их совершенствованием на всех уровнях управления. На таких предприятиях рядовые сотрудники мыслят категориями бизнес-процессов, проявляют инициативы по улучшению своих процессов.

Чем выше уровень, тем лучше? Следует стремиться достигнуть 5-го уровня зрелости?

Строго говоря – нет. Каждый уровень зрелости оптимален для разного этапа развития предприятия. Для небольшого предприятия зачастую достаточно 1 – 3 уровня зрелости и не всегда стоит стремиться к его увеличению без насущной необходимости.

Разные процессы моей организации находятся на разных уровнях зрелости, как мне быть?

Очень часто на предприятии некоторые бизнес-процессы, соответствуют 4-му уровню зрелости, в то время, как большинство процессов находится на начальных уровнях.

Такое бывает, например, после внедрения CRM-системы, в этом случае, процессы, связанные с продажами, будут измеряться и контролироваться, а вот остальные процессы могут быть даже не описаны. Аналогично, на большинстве предприятий часть функций автоматизирована в учётных системах, например, в 1С.

В этом случае, как правило, уровень зрелости организации оценивается без учёта этих процессов, но делается пометка о том, что автоматизированные процессы описывать уже не нужно.

Вместо вывода

На самом деле, как Вы, наверное, уже поняли, эта статья не про CMMI, а про применимость тех или иных инструментов для различных этапов развития предприятия.

Очень часто происходит так, что руководители выбирают не тот инструмент, который им нужен на текущем этапе развития, а тот, который проще или дешевле. Например, принимается решение о внедрении системы KPI, но процессы при этом не описываются.

Естественно, показатели для контроля деятельности в этом случае устанавливаются «с потолка». Сотрудники видят свои цели, но не понимают способы их достижения.

Моделирование бизнес-процессов может занять какое-то время и потребует определенных усилий как со стороны руководителя, так и со стороны персонала, но это необходимое условие развития организации с точки зрения современного подхода к управлению предприятием.

Источник: https://www.fox-manager.com.ua/urovni-zrelosti-organizacii.html

Зрелость управления проектами

Оценка зрелости организаций

Уровни зрелости управления проектами (Modeling Maturity Levels) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления.

Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру.

Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.

Модели зрелости управления проектами

Я знаю следующие модели зрелости управления проектами (хотя “знаю” – это, конечно, преувеличение, скорее “читала и разбиралась, в лучшем случае – видела применение в компании у кого-то из коллег”):

Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Разработчик модели – PMI, выпущена в 2003 году.

Модель чем-то похожа на PMBOK и представляет собой слоеный “пирог” из базы взаимосвязанных лучших практик, разложенных на 3 объекта управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 4 уровня формализации/качества (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения стандартизированы -> измеряемы -> управляемы -> оптимизируемы) и следующие 4 элемента: качество процессов, среда организации, культура организации и реализация стратегии (на картинке этого нет).

Конкретных уровней зрелости в модели, насколько я помню, нет, определяется, скорее, степень соответствия процессов организации лучшим практикам.

К слову, удовольствие в виде доступа к стандарту, который состоит из свода знаний, электронной базы лучших практик и набора инструментов для оценки – платный, его можно оформить на сайте PMI.

Стандарт включает в себя 3 элемента: информацию о том, что такое управление проектами в организации, как определить уровень зрелости управления проектами, и что представляют собой лучшие практики в управлении проектами, способы оценки и рекомендуемые действия по улучшению.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Беркли –  Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)

Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли, точный год выпуска так и не нашла, но вроде бы выпущена в 2000 году.

Намного проще, чем OPM3, содержит 5 уровней зрелости:

  1. “По запросу” – нет формально принятых процедур управления проектами, планирования работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и неконтролируемы.
  2. “Планирование” – есть индивидуальное планирование проектов, используются отдельные неформализованные процедуры управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту.
  3. “Управление на уровне проекта” – есть частичная формализация процессов проектного управления, используется базовая система планирования и управления проектами..
  4. “Управление на уровне компании” (иногда в русской литературе можно встретить название “Интеграция” для этой ступени) – полная формализация и утверждение всех процессов управления проектами, документирование всей информации по проектам компании.
  5. “Обучение” (“Совершенствование”, “Улучшение”) – постоянное улучшение процессов управления проектами в компании.

Специфичных инструментов оценки нет, уровень зрелости определяется опросом сотрудников компании.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот другая статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)

Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер, выпущена в 2002 году.

Тоже намного проще, чем OPM3, и тоже содержит 5 уровней зрелости:

  1. “Общий язык (терминология)” – на этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
  2. “Общие процессы” – организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и других методологий, используемых в компании.
  3. “Единая методология” – организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
  4. “Бенчмаркинг” – происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
  5. “Непрерывное улучшение”- на этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Одним из основных положений модели является то, что существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня, и что разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Подробнее можно почитать, например, тут (но тоже на английском).

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)

Разработчик модели – Министерство государственной торговли Великобритании (они же – разработчики PRINCE2), выпущена в 2003 году.

Модель сложнее 2х предыдущих, и больше похожа на OPM3, но при этом тоже содержит 5 уровней зрелости (волшебная цифра, видимо).

Представляет собой такой же “пирог” из 3 объектов управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 5 уровней зрелости и 7 процессных областей (управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление риском, организационное управление, управление ресурсами).

Описан уровней из Википедии (там же можно почитать про модель подробнее):

Плюс этой модели – в гибкости, так как можно оценить, например, управление ресурсами в рамках управления портфелем, и “подтягивать” именно его, не замахиваясь на всю компанию.

Модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения – Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM) and Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI for Development)

Разработчик модели – SEI (Software Engineering Institute), США, выпущена в 1989 году.

CMM стоит в списке особняком, так как это не в чистом виде модель оценки зрелости управления проектами.

 CMM разработана для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение (оцените, что в ИТ люди думали об этом уже в 1989 году, в отличие от других отраслей и других методологий!). Со временем в том же 2002 году) она превратилась CMMI for Developement.

Тем не менее, CMM/CMMI for Development стоит рассматривать как модель зрелости для проектов разработки ПО. Она тоже достаточно простая и состоит (снова!) из 5 уровней:

  1. “Начальный” – самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.
  2. “Повторяемый” – в некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. В середине 1999 года лишь 20 % организаций имели 2-й уровень или выше.
  3. “Установленный” – имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее.
  4. “Управляемый” – могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
  5. “Оптимизированный”  – есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.

Почитать подробнее можно в Википедии здесь и здесь.

Помимо перечисленных моделей в русскоязычном интернете постоянно упоминаются еще 2 модели (Project FRAMEWORKTM компании ESA и модель зрелости компании PMSolutions), но без каких-либо подробностей. Судя по всему, все аккуратно копируют эту информацию друг у друга, не проверяя. Лично мне на сайте упомянутых компаний внятного описания моделей найти не удалось.

На сайте PMSolutions есть симпатичная картинка, но они там сами пишут, что просто комбинируют классическую модель и области знаний из PMBOK:

Оценка зрелости управления проектами

Исходя из написанного выше – полного и единого перечня уровней зрелости управления проектами не существует, поэтому однозначно сказать “а где же мы находимся как компания или как проектный офис” нельзя.

Однако во многих моделях уровни зрелости очень схожи, возможно, стоит выбрать ту, которая понравилась именно вам.

Более того, итоговый результат оценки (судя по тому, что я видела при такой оценке “в жизни”) будет сильно зависеть от подходов конкретной компании, выполняющей оценку, и может меняться.

Подумайте, надо ли оно вам? Я вот подумала и решила, что лично мне – нет, не надо. Сделать оценку “где мы сейчас” на простом уровне я вполне могу и сама, в принципе как и разработать дорожную карту совместно с заинтересованными лицами. Ни один внешний консультант никогда не будет знать ваш бизнес лучше вас, и не сможет сделать это лучше.

Максимум, на который лично я готова привлекать внешний консалтинг – обучение и “надзор” за моей работой на соответствие методологии, но никак не выполнение “под ключ”, несколько неудачных экспериментов с участием даже самых крупных международных консалтеров (что уж говорить про маленькие локальные конторы) меня на всю жизнь в этом убедили.

Подводя итоги

Сегодня нет единого подхода к к определению уровня зрелости управления проектами и, к сожалению, нет настолько обширной практики, чтобы можно было сравнить эффективность моделей в долгосрочной перспективе. Что ж, будем ждать.

Источник: https://upravlenie-proektami.ru/zrelost-upravleniya-proektami

Как рассчитать степень зрелости с помощью организационной диагностики – Блог LUZ

Оценка зрелости организаций

Организационный или деловой диагноз – это инструмент управления, который служит для анализа компании в целом для оценки того, какие области имеют лучшую организацию и производительность, и где необходимо совершенствовать. Этот анализ должен быть беспристрастным и практичным, предоставляя подробную информацию, которая поможет определить приоритеты и какие сектора нуждаются в большем внимании.

Основные результаты 3, ожидаемые от организационный диагностический инструмент:

  • Степень зрелости компании
  • Уровень зрелости бизнес-направлений / секторов
  • Программа плана действий (прогноз того, что необходимо сделать)

Зачем искать степень зрелости?

Когда мы говорим о людях, зрелость связана с полученными знаниями и тем, как этот человек трансформирует его в результаты. Объективным способом процесс созревания означает непрерывную эволюцию. Если мы взглянем на зрелость бизнеса, концепция останется прежней, поскольку степень зрелости бизнеса связана с тем, как выполняются и управляются основные процессы организации.

Каждая организация должна стремиться постоянно улучшаться, предоставлять ли больше прибыли своим акционерам, обеспечивать лучшие условия для своих сотрудников или даже иметь лучшие продукты, которые будут более полно служить своим клиентам. Поэтому, зная, какова ваша степень зрелости с организационным диагнозом, это первый шаг к эволюции.

Как рассчитать степень зрелости?

Сначала вам нужно понять, что степень зрелости является результатом более масштабного процесса организационной диагностики. Для проведения бизнес-диагностики будет несколько методологий и указаний, но, на мой взгляд, самое главное – следовать по простому пути:

  • Определите основные области и сектора компании
  • Перечислите основные процессы, которые должны выполнять каждая из этих областей
  • Определите уровень зрелости для каждого из этих процессов. Существуют разные методологии, мне особенно нравится работать с уровнями 4:
    • Не делай
    • Выполнить на ранней стадии
    • Управляет и доминирует над процессом
    • Осуществляет улучшения
  • Определение весов для областей и процессов
  • Создайте критерии пунктуации для каждого из проанализированных элементов

Это создаст оценку в соответствии с важностью этих процессов и областей, образуя уровень зрелости по площади и степень зрелости вашей компании в целом.

Давайте посмотрим, что это будет на практике?

Практический пример организационной диагностики

Я буду использовать фирменный диагностический лист компании LUZ для нашего примера и в конце я покажу вам шаг за шагом, который может быть применен к нашему делу или к любой другой реальности.

В нем вместо использования процессов, чтобы облегчить выполнение и понимание, мы создаем вопросы для основных областей управления 5 любой компании (стратегия, финансы, маркетинг, операции и управление персоналом). Все, что нужно сделать, это ответить на каждый из вопросов одним из возможных ответов 4, которые мы уже создали:

Как вы можете видеть, каждый ответ представляет собой уровень зрелости по отношению к вопросу, который в этом случае связан с процессом формулирования стратегии. В конце дня мы создали между 12 и 16 вопросами по области компании, разделенные на подгруппы вопросов 4.

Например, для области стратегии компании у нас есть подгруппы краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных стратегий. В случае финансов у нас есть подгруппы показателей, контрольное и финансовое планирование и так далее. См. Пример области стратегии:

Все эти ответы уже генерируют баллы автоматически (это потому, что мы разработали методологию критериев баллов). Охлаждающая вещь всегда должна оценивать ваш текущий счет с минимальным рекомендуемым счетом для каждого предмета (в соответствии с установленными весами и важностью) и с оценкой, которую вы хотели получить для данной подгруппы.

В нашем примере ниже, хотя у нас была хорошая оценка (88%) в краткосрочных стратегиях и была выше рекомендуемого минимального балла (81%), это был не очень хороший балл, так как мы хотели 100%, и это срочный элемент для улучшить в компании.

Во всяком случае, все оценки относительны. Нет правильного или неправильного, всегда есть холодный и критический анализ, чтобы знать, где вы находитесь и куда вы хотите пойти.

Однако, суммируя все баллы вместе и взвешенные средние с весами, назначенными каждому элементу, вы найдете процент (от 0% до 100%) для каждой анализируемой области управления, а также обнаруживаете степень зрелость организационного диагноза.

Мы делим результат организационного диагноза на уровни зрелости 5:

  • Уровень зрелости Уровень 1 – Между 0% и 20% – Отсутствуют управленческие процессы, применяемые к бизнесу, и результаты получены посредством неструктурированных инициатив.
  • Уровень зрелости Уровень 2 – Между 20,1% и 40% – Нет формальных процессов управления, но некоторые области управления уже имеют подпрограммы для генерации ожидаемых результатов.
  • Уровень зрелости Уровень 3 – Между 40,1% и 60% – Существуют формальные управленческие процессы, однако они применяются некоординированным образом для получения ожидаемых результатов.
  • Уровень зрелости Уровень 4 – Между 60,1% и 80% – Существуют формальные управленческие процессы, и они применяются скоординированным образом для достижения ожидаемых результатов в тактическом планировании.
  • Уровень зрелости Уровень 5 – Между 80,1% и 100% – Поздравляем! Процессы управления – это стандартная практика компании. Они контролируются, влияют на бизнес и постоянно совершенствуются.

Как рассчитать степень зрелости в организационной диагностике

Показ готового примера может показаться простым для выполнения этих вычислений, но, по правде говоря, очень важно тщательно анализировать проблемы, которые важны для вашего бизнеса, а также не искажать результаты.

Иногда может быть интересно нанять консультанта для выполнения этой работы или выполнить отдельный процесс, а затем на совещании проанализировать результаты, чтобы получить общий знаменатель среди участников.

В целом, я считаю, что это основные шаги, которые следует использовать:

  • Шаг 1 – Определите, что вы будете оценивать
    • Области или сектора (если вы хотите, чтобы вы могли диагностировать одну область)
    • Вопросы или процессы (часто проще идентифицировать процессы, которые необходимо выполнить)

Идея здесь состоит в том, чтобы отделить группу х элементов для каждой выбранной области. Идеал состоит в том, чтобы всегда иметь несколько равных элементов между областями, поэтому бенчмаркинг проще. Но если у вас нет такой возможности, вы можете сделать правило 3 позже, чтобы все области всегда добавляли 100%.

  • Шаг 2 – Определить используемые уровни градации
    • Уровни 3 (плохие, честные, хорошие)
    • Уровни 4 (не делает, делает неправильно, делает, делает и оптимизирует)
    • Уровни 5 (плохой, плохой, честный, хороший, отличный)

Нет ничего правильного и неправильного, но важно понимать, что чем больше уровней, тем больше деталей будет возможно и будет отличаться от одного элемента к другому. С другой стороны, это может создать более высокий уровень сложности организационного диагноза.

  • Шаг 3 – Определение веса по весу

Если у вас есть компания-разработчик программного обеспечения, возможно, область поддержки и развития будет иметь больший вес, чем область взаимоотношений с клиентами. Точно так же в пределах области один процесс может быть более важным, чем другие.

Вес – не более чем множитель примечания, который будет присвоен в оценке. Например, если вы принимаете 1 и 2, вы можете понять, что всякий раз, когда вес 1, нота остается неизменной, а когда вес 2, он удваивает значение примечания, усиливая ее результат и важность в рамках предопределенного критерия.

  • Шаг 4 – Сделать организационный диагноз

Для каждого вопроса или процесса, который вы должны сделать, дайте ответ или заметьте реальность, что у вас есть. Я приведу пример для областей 2 с процессами 3 каждый. Обратите внимание, что я собираюсь принять систему заметок между весами 1 и 4 и 1 или 2.

Финансовая зона

– Контролирует денежный поток: вес 1, примечание 3 (контролирует и знает кредиторскую и дебиторскую задолженность)

– Выполняет финансовое планирование: вес 2, примечание 2 (выполняет, но не контролирует реализованное по сравнению с запланированным)

– Он имеет запас вклада продуктов: вес 1, примечание 1 (он не вычисляет запас вклада)

Финальная нота = 3 + 4 + 1 = 8 16 = 50%

Область маркетинга

– контролирует удовлетворенность клиентов: вес 2, примечание 1 (ничего не делает)

– Выполняет маркетинговые действия: вес 1, примечание 3 (имеет рекламные кампании и активный контент-маркетинг)

– Знайте свой профиль клиента: вес 1, примечание 1 (никогда не проводились исследования и не были уверены, кто сегмент клиента)

Финальная нота = 2 + 3 + 1 = 6 16 = 37,5%

  • Шаг 5 – Анализ наихудших областей

Если вы заполнили все, что могли, и у вас уже есть свои окончательные оценки по районам, вы уже можете рассказать, каковы ваши наихудшие области. (В нашем примере маркетинг требует больше усилий для улучшения). Кроме того, вы также можете увидеть, что вы плохо себя чувствуете (в примере, когда контрольная марка вклада, удовлетворенность клиентов и понимание клиента имеют худшие примечания)

  • Шаг 6 – Создать план улучшения

Из этого анализа организационного диагноза следует разработать план улучшения для каждой из областей. Не забывайте привлекать к ответственности ответственных за весь процесс. Работа по анализу диагноза и степени зрелости должна включать в себя наиболее заинтересованных людей, если она не может быть просто инструментом, хранящимся в компьютере или ящике в конце дня.

Закрыть

Если у вас есть какие-либо сомнения относительно методологии, знайте, что вам не нужно ломать голову, чтобы организовать вашу работу, в LUZ у нас есть диагностический рабочий лист готов, Это может быть один из первых шагов разработка полной стратегии Вашей компании.

Источник: https://blog.luz.vc/ru/%D0%BA%D0%B0%D0%BA/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%81%D1%87%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D0%BD%D1%8C-%D0%B7%D1%80%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D1%81-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC-%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D0%B7%D0%BE%D0%BC/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: