Мировые тенденции в мотивации топ-менеджеров банка

Содержание
  1. Как мотивировать сотрудников – бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro
  2. Быть лидером — значит вести за собой
  3. Вознаграждение на выбор
  4. Офис для миллениалов
  5. Если не в деньгах счастье, тогда в чем?
  6. Во всем виновата работа
  7. Поиграем в работу
  8. VR-шлем для борьбы со стрессом
  9. Из наемника в собственника
  10. Чем вдохновлять программистов?
  11. Не путать бонусы и необходимый минимум
  12. Семь принципов внутренней мотивации
  13. Для топ-менеджеров банков много денег не бывает
  14. Игра на занижение
  15. Равнение на «соседа»
  16. За что можно получить бонус
  17. Мотивация для топ-менеджеров. Зачем выбирать LTIP
  18. 1. Базовые бонусы
  19.  2. «Золотой парашют»
  20. 3. Большие пенсионные отчисления
  21. Есть три метода расчета бонуса LTIP:
  22. 5. Здравый смысл
  23. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация?
  24. Мотивация снижает риски собственников
  25. Структура вознаграждения руководителя
  26. Опционы для топ-менеджера
  27. Действенный мотив – бренд компании
  28. Прямая зависимость заработка от результатов
  29. Прозрачность и контролируемость
  30. Статус топ-менеджера
  31. Четкий контракт
  32. Система требований и задач на этапе стратегического планирования
  33. Профессиональное внедрение
  34. Мнение: индивидуальный подход
  35. Совет: синтез интересов

Как мотивировать сотрудников – бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro

Мировые тенденции в мотивации топ-менеджеров банка

Мотивация в буквальном смысле слова означает побуждение к действию. Если вы думаете, что постоянно должны мотивировать сотрудников, чтобы они нормально работали, вы в ловушке

Headway / Unsplash

Сотрудники HR-департаментов работают с огромными массивами данных, и если анализировать их с помощью машинного обучения и искусственного интеллекта, это может принести заметную пользу бизнесу — как нематериальную, выраженную в повышении вовлеченности и лояльности сотрудников, так и материальную, реальные деньги. Наем нового сотрудника вместо уволившегося, по подсчетам аналитиков Work Institute, стоит компании 33% годовой зарплаты последнего, то есть чем ценнее специалист, тем не только сложнее, но и дороже будет найти ему замену.
Дмитрий Пучков, руководитель HRTech-направления TalentTech, рассказал, почему важно удерживать сотрудников и как построить с помощью предиктивной аналитики индивидуальный прогноз увольнения, чтобы сократить потери от нежелательной текучести персонала. На реальном примере эксперт показал, как развертывается модель предиктивной аналитики в ИТ-компании.

Быть лидером — значит вести за собой

Легко говорить, что каждый сам строит свою карьеру. Это не работает, если не давать сотрудникам обратную связь, не поддерживать их и не объяснять, какие есть возможности для роста в компании.

Международное рекрутинговое агентство Kelly Services провело исследование и выявило, насколько российские компании готовы мотивировать персонал и как удержать сотрудников.

Поощрение поставленных работниками целей, мониторинг их продуктивности и постоянная коммуникация с ними могут стать отличными мотиваторами.

Вознаграждение на выбор

Начнем с основ. Стандартный набор льгот — ДМС, столовая, абонемент в фитнес-центр — нужен не всем, поэтому важный тренд в HR-индустрии — персонализированный подход к вознаграждению. Компании все чаще предоставляют гибкий социальный пакет, чтобы сотрудник собрал свою «корзину» мотивирующих бонусов.

Чем лучше он работает, тем выше шансы получить то, что нужно ему — повысить языковой уровень, поехать на международную выставку или получить расширенный сертификат на медицинское обслуживание. Татьяна Бурцева, директор по развитию Европейской юридической службы, рассказывает о плюсах и минусах такого подхода.

Офис для миллениалов

Работа должна приносить деньги — и удовольствие, особенно когда речь идет о молодых сотрудниках — миллениалах и поколении Z. Именно они ввели моду на «домашние» офисы.

Но это не только пуфы и теннисные столы, это еще и эффективные планировки, правильное остекление, продуманное зонирование, функциональные общие пространства и рабочие места.

Елена Полухина, руководитель отдела коммерческой недвижимости ГК Stone Hedge, рассказывала, как организовать офис с «человеческим лицом» и почему качество рабочего места так же важно, как зарплата и хороший социальный пакет.

Если не в деньгах счастье, тогда в чем?

Публичная похвала и благодарность больше не работают, еще бесполезнее только мероприятия внутри компании и поздравления со значимыми датами. Сотрудники хотят учиться — причем за счет компании, а не только ходить в спортзал или заниматься йогой.

Нормальная коммуникация лучше антистрессовых зон. Для 80% сотрудников важен work-life balance.

Если вы считаете, что переработки — инициатива самого работника и компенсировать тут нечего или что возможность неоплачиваемых переработок обсуждалась при приеме на работу и сотрудник на это согласился, вам пора повторить матчасть по мотивации.

Эксперты Hays расспросили работодателей и наемных сотрудников о том, как они относятся к традиционным способам мотивации, и назвали способы, помогающие мотивировать команду и снизить уровень стресса на работе.

Во всем виновата работа

Профессиональное выгорание — антоним мотивации, и оно связано с обидой. Если сотрудник постоянно вынужден отказываться от личной жизни из-за неотложных рабочих дел, он начнет винить в этом свою работу.

А рассерженный или обиженный работник — непродуктивный работник.
Руководитель может не допустить этого, если возьмет курс на прозрачность и последовательность.

Марисса Майер, бывший топ-менеджер в Yahoo! и Google, считает, что еженедельные встречи, на которых обсуждаются рабочие вопросы и высказываются мнения, позволяют сотрудникам чувствовать себя оцененными.

На этих встречах также можно понять, почему сотрудники обижаются на работу. Майер рассказывает о своих ошибках в Yahoo! и делится советами о том, как управлять бизнесом, чтобы сотрудники оставались в компании долго и работали эффективно.

Поиграем в работу

Взрослые любят игры не меньше подростков, а списки лидеров, рейтинги, звания — все эти инструменты помогают создать ощущение игры на рабочем месте. Они мотивируют на новые победы и укрепляют командный дух.

Основатель платформы мобильного обучения Skill Cup Роман Мандрик на конкретных примерах рассказывает о том, какие цифровые технологии помогут повысить мотивацию сотрудников, добавляя в рабочие процессы игровые или соревновательные элементы.

Например, Альфа-банк использует симулятор под названием «Альфа-город» — приложение, в котором сотрудники тренируются в продажах. Успешные действия вознаграждаются баллами, которые можно обменять на подарки.

А Сбербанк активно продвигает компьютерную игру «Битва банков», имитирующую работу отделений компании, чтобы привлечь молодых и перспективных.

VR-шлем для борьбы со стрессом

А вот еще представьте. Надеваете вы VR-шлем — и переноситесь из офиса в африканскую саванну: на закате гиена доедает антилопу, лев спешит к водопою, в ушах звучит голос Николая Дроздова, рассказывающего о зверях Африки. Так выглядит мир VR-приложения, созданного российско-британским проектом Virry, для отделов управления персоналом.

Выйдя с работы на прогулку по виртуальным пейзажам, сотрудники эффективно избавляются от стресса, а стресс — один из основных демотиваторов. Основательница стартапа Светлана Драгаева верит, что у проекта большое будущее в корпоративном сегменте.

По ее словам, более 70% сотрудников Сбербанка, принявших участие в разовых VR-сессиях, отмечали мгновенное улучшение настроения.

Из наемника в собственника

А что делать с топ-менеджерами, которые и так на вершине карьерной лестницы и довольны зарплатой? На первом месте для них — самореализация, персональный рост, творчество и обучение.

Это общие слова, а как бизнесу на практике удовлетворить этот запрос, удержав опытных управленцев в компании и добившись от них максимальной отдачи? Илья Биндюк из Expert Me помимо привычных бонусов вроде VIP-обслуживания, персональных ассистентов, полисов ММС и обучения по программе MBA предлагает обратиться к более современным практикам. Самая классическая из них — опционы, которые дают возможность приобретать акции компании по фиксированной стоимости, чаще всего ниже рыночной, превращает «наемника» в собственника, более заинтересованного в развитии бизнеса. Самая новая для России — хедрентинг, отраслевые топовые эксперты могут участвовать в проектах других компаний. Он удовлетворяет свои потребности в переменах и самореализации, а компания получает более мотивированного и опытного сотрудника.

Чем вдохновлять программистов?

Но все сотрудники хотят повышения и мечтают о карьерном взлете. Например, в ИТ-среде главная причина ухода разработчиков заключается в том, что они не могут получить повышение, если не готовы занять руководящую должность.

А операционный директор интернет-компании Stack Owerflow Джефф Щепаньски по собственному опыту знает, что разработчики нередко разочаровываются в компании, если им приходится отчитываться перед начальниками, у которых нет технического образования. Это наводит тоску и на тех, и на других.

Fast Company объясняет, что вдохновляет программистов, чем отличается управленец от ментора и зачем регулярно проводить промежуточные «собеседования» и давать обратную связь.

Не путать бонусы и необходимый минимум

Мотивировать интересными задачами можно в креативных индустриях, а заводского рабочего ждет станок.

Рекрутинговая компания Coleman Services проанализировала привлекательность компенсационного пакета и рассказала, чем мотивировать сотрудников производственной сферы и какие льготы выходят за рамки стандартного пакета.

Например, предоставление спецодежды — это не совсем компенсация, потому что работнику положен определенный минимальный пакет средств индивидуальной защиты. Стоит учитывать условия труда и обеспечить не только необходимым минимумом, но и позаботиться о том, чтобы работники были тепло одеты и получали горячее питание.

Семь принципов внутренней мотивации

А вот бизнес-тренер Владимир Герасичев уверен, что мотивация — это личное дело каждого, потому что работает только внутренняя мотивация.

Когда работодатель приглашает кандидата на собеседование, он предлагает ему определенные условия труда: оклад, бонусы, рабочее место, коллектив. Если кандидат соглашается на эти условия, вопрос внешней мотивации закрыт.

Однако работодатель может создать условия, в которых сотрудник будет мотивирован, следуя семи принципам. Главное — не давите и играйте с открытыми картами.

Дата обновления: 27 августа 2020

Источник: https://pro.rbc.ru/collections/5dedf5d99a79471b995188a1

Для топ-менеджеров банков много денег не бывает

Мировые тенденции в мотивации топ-менеджеров банка
Некоторые топ-менеджеры российских банков считают, что у них маленькие премии Nomadsoul1/Depositphotos.com

Около половины топ-менеджеров российских банков считают размер своих премий заниженным, выяснила специально для Банки.ру хедхантинговая компания «Контакт».

Игра на занижение

Практически каждый второй топ-менеджер в банке уверен, что совокупный размер его премий занижен (43% опрошенных).

При этом 77% респондентов указали, что получают ежегодные премии, 43% — ежеквартальные, а 36% — ежемесячные (допускался выбор одновременно нескольких вариантов ответа). Не имеют премий только 1% банкиров из руководящего состава.

Таковы результаты опроса хедхантинговой компании «Контакт» (InterSearch Russia), проведенного специально по заказу Банки.ру.

В рамках исследования были опрошены 112 топ-менеджеров российских банков и представительств международных банков в России. Среди опрошенных — председатели правления и их заместители, руководители филиалов и допофисов, а также директора различных департаментов кредитных организаций.

Согласно опросу, размер ежемесячной премии топ-менеджера банка равняется 89% от его оклада (в числе опрошенных, получающих ежемесячную премию, в основном оказались директора по продажам и работе с VIP-клиентами). В то же время ежеквартальная премия составляет в среднем 49,3% от оклада топ-менеджера за тот же отрезок времени, а ежегодная — 64,1%.

Равнение на «соседа»

Эксперты считают, что недовольство банкиров текущими премиями — следствие общего ухудшения экономической ситуации в стране, а также нескольких резонансных случаев попыток регуляторов опротестовать выплату премий незадолго до отзыва лицензии у кредитной организации.

«На наш взгляд, единственное, что подверглось изменению в последние годы, — договорные премии и «золотой парашют». Их размеры уменьшились, а местами эти выплаты вообще прекратились.

Вспомните случай с банком «Пушкино», когда после его банкротства выяснилось, что некоторые «топы» получили очень высокие премии («золотые парашюты») и Агентство по страхованию вкладов только через год пыталось в суде доказать, что это было незаконно.

Подобные ситуации были еще в нескольких банках», — рассказывает директор департамента по подбору персонала для финансовых институтов компании «Контакт» Андрей Захаров.

Экс-владелец банка «Пушкино» задержан на Украине

Алексей Алякин фигурант двух уголовных дел о хищении 1 млрд рублей из банка «Пушкино».

В качестве схожего примера некоторые участники рынка, с которыми пообщался обозреватель Банки.ру, называли «свежую» историю относительно вопросов Центробанка к премиям «топов» банка «Открытие», выданным незадолго до его вынужденного вхождения в Фонд консолидации банковского сектора.

«Эта история заставила рынок более аккуратно относиться к премированию сотрудников, особенно банкиров высшего звена, — говорит топ-менеджер одного из крупных банков на условиях анонимности.

— После подобного рода историй в некоторых кредитных организациях даже ставился вопрос об отказе от премий как таковых на определенный период времени, чтобы не обращать на себя излишнее внимание регулятора».

«Премирование топ-менеджмента банков, особенно крупных, с 2015 года стало регулироваться на уровне Банка России, что, конечно же, наложило свой отпечаток на премиальные программы», — напоминает директор по персоналу Московского Кредитного Банка (МКБ) Алена Ефремова.

В свою очередь, председатель правления СДМ-Банка Максим Солнцев полагает, что сотрудников компаний любой сферы, как правило, не устраивает размер их премий в двух случаях.

«Обычно люди недовольны суммой своей компенсации, если раньше их компенсация была больше, а сейчас стала меньше либо если «у соседа» компенсация больше, — комментирует Солнцев.

— В последние годы в российском банковском секторе в принципе стало меньше прибыли. И раньше бонусы топ-менеджеров были «весомее».

Естественно, менеджеры привыкли жить на определенном материальном уровне, и их ожидания в плане уровня бонусов достаточно высоки. Сейчас все оказывается значительно скромнее».

Солнцев указывает, что в последние годы происходит дифференциация банковского сектора, из-за чего в крупных банках и госбанках бонусы у топ-менеджмента значительно больше, чем в средних и мелких.

«Дело в другом: информация об этих бонусах становится все более публичной, в том числе благодаря СМИ. В результате топовый сотрудник среднего банка читает о размере бонуса «топа» из крупного банка и сравнивает. Отсюда и недовольство имеющейся, даже относительно большой, премией», — объясняет глава СДМ-Банка.

Сколько платят банкирам

Совместимы ли сокращение штата и рост зарплат в российских банках? Обеспечивает ли «дорогой» менеджмент высокие прибыли? Престижно ли работать в банковской сфере?

За что можно получить бонус

По словам Андрея Захарова из хедхантинговой компании «Контакт», наличие бонусов топ-менеджмента банка зависит от многих факторов, прежде всего от политики банка в этой области.

На выплату премий влияют даже тип юридического лица и размер компании, а также размеры ее финансовых показателей и принцип управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление).

«Система премирования в банках, то есть виды стимулирующих выплат, порядок их расчета и условия назначения, разрабатывается каждым банком индивидуально и фиксируется в трудовых или коллективных договорах, а также в локальных нормативных актах организации (например, в положении о премировании сотрудников)», — поясняет Захаров.

Видов премий достаточно много, единого их списка, градации или шкалы не существует — подход к бонусам как в России, так и по всему миру достаточно уникален для каждой отдельной компании. При этом если в банке существует традиция премирования сотрудников, то чаще всего эта практика распространяется на всех сотрудников, вне зависимости от занимаемых ими должностей.

Алена Ефремова из МКБ обращает внимание, что наличие и размер бонусов топ-менеджмента банков зависят прежде всего от намерения акционеров установить финансовую меру ответственности топ-менеджмента за результаты работы банка.

Бонусы бывают даже в небольших банках.

«Ключевое отличие здесь может быть только в том, что в зависимости от размера банка система оплаты труда топ-менеджмента попадает или не попадает под регуляторные требования Банка России. В остальном премиальные программы и показатели премирования вряд ли зависят от размера банка.

Скорее, от стратегических приоритетов его развития», — говорит Ефремова. Как отмечает Максим Солнцев из СДМ-Банка, в российских банках существует три вида премирования: за выполнение KPI, за бесперебойность работы кредитной организации и за выслугу лет.

В каждом подразделении вес того или иного критерия премии находится в прямой зависимости от выполняемых этим подразделением задач.

«В случае с бонусами глав банков подход может значительно отличаться. Есть акционеры, которые стимулируют председателя правления через премии в виде акций, есть те, кто устанавливает KPI.

Существуют и те, кто говорит: «Ты, главное, убедись, что с банком все будет хорошо, и тогда у тебя будет высокая зарплата и премия».

При этом получить свой бонус незаметно топ-менеджер не может — размер премии и решение о ее выплате или невыплате определяются на заседании совета директоров. Этот процесс находится под пристальным оком регулятора», — рассказывает Солнцев.

Размер компенсации «топа» ни в коем случае не должен быть фиксированным, уверен генеральный директор сервиса для поиска работы и сотрудников Rabota.ru Александр Ветерков.

«Он обязательно должен быть привязан к положительным результатам как его деятельности, так и компании в целом, чтобы не было раздрая между подразделениями. Кроме результатов деятельности компании, показатели в разных направлениях должны отличаться.

Здесь могут быть следующие варианты: выручка, прибыль, доля рынка, узнаваемость, количество клиентов, рентабельность, маржинальность, средний чек, возвращаемость и удовлетворенность клиентов, отсутствие или снижение дебиторской задолженности либо снижение процента невозвращенных кредитов, — перечисляет Ветерков. — Параметры не должны противоречить друг другу, также они должны быть всегда направлены на рост показателей бизнеса и привязаны к доходу».

По словам главы Rabota.ru, в 2016—2017 годах размер премий в большинстве банков снизился. При этом многие ожидают хороших бонусов по итогу 2018 года.

Анна ДУБРОВСКАЯ, Banki.ru

Топ топов: сколько зарабатывают руководители банков

Аналитики информационно-аналитической службы портала Банки.ру подсчитали, сколько банки платят своим топ-менеджерам.

Источник: https://www.banki.ru/news/daytheme/?id=10773390

Мотивация для топ-менеджеров. Зачем выбирать LTIP

Мировые тенденции в мотивации топ-менеджеров банка

01.01.1970

Как создать долгосрочную мотивацию для топ-менеджера – сделать так, чтобы он, как и собственник, был заинтересован в долгосрочном развитии компании? Как показывает практика, ежегодные бонусы не всегда помогают выстроить подходящую систему мотивации. Их расчет обычно привязан к краткосрочным целям.

Получается, что в приоритетных задачах топ-менеджера не значатся такие дела, как внедрение инноваций, запуск нового товара и оптимизация бизнеса. Он не получит за это никаких вознаграждений.

Зачем ему выкладываться и работать над тем, что собственники увидят только спустя годы?! Ниже мы расскажем: как собственнику заинтересовать наемного топ-менеджера на долгосрочную перспективу.

1. Базовые бонусы

Базовые бонусы для топ-менеджера должны быть не ниже половины оклада. При меньшей сумме, едва ли можно ожидать хороших результатов. Также лучше выплачивать бонус не разово, а в рассрочку – допустим, на три года. Рассрочка может быть в соотношении: 70/20/10.

Бонус за второй и третий год рекомендуется исчислять из новых доходов, в этом случае топ будет прикладывать больше усилий, работая над долгосрочными проектами. Чем больший период времени охватывает стратегия развития компании, тем лучше. Некоторые компании выстраивают бонусную систему на пять лет вперед.

 Получается, что размер рассроченного бонуса будет даже превосходить разовую единовременную выплату –  при условии, что проект станет доходным.

 2. «Золотой парашют»

«Золотой парашют» – это компенсация, которая выплачивается в случае увольнения. Обычно «золотой парашют» составляет три годовых оклада топ-менеджера. Смысл в том, что если собственники хотят продавать или реструктуризировать компанию, то на эти цели необходим замотивированный гендиректор.

А как этого добиться, если обычно на рынке труда все с подозрением относятся к тому, кто только что лишился своей высокой должности. Следовательно, гендиректор будет делать все возможное, чтобы оттянуть сделку продажи и сохранить свое рабочее место.

В этом случае «золотой парашют» является своего рода спасательным кругом.

«Золотые парашюты» применялись для топов РАО «ЕЭС России», что помогло компании безболезненно провести реструктуризацию.

Мы помогаем собственникам налаживать отношения с топ-менеджерами – в том число предлагаем различные мотивационные программы.

3. Большие пенсионные отчисления

Если вы делаете дополнительные пенсионные отчисления, то это значит, что вы беспокоитесь о дальнейшей жизни своего топ-менеджера. Более того, компания не только беспокоится о топ-менеджерах, но и применяет психологический рычаг влияния на своих сотрудников.

4. LTIP – Long Term Incentive Plan (долгосрочный план получения вознаграждения)

Пожалуй, самый актуальный способ стимулирования на Западе, который не так давно набирает обороты у нас тоже. Главные трендсеттеры данной мотивации – , Amazon и Alphabet. LTIP подталкивает руководителей к решению задач, связанных с долгосрочными целями.

LTIP предусматривает, чтобы денежные бонусы были разбиты по частям на несколько лет вперед.

В последнее время в рамках LTIP получили широкое распространение опционные программы, когда топ-менеджерам предлагают купить акции компании по заниженной цене.
Например, у нас в России опционная программа применяется для топов в «Ростелекоме».

Цены на акции для «своих» на 65% ниже, чем для остальных. Так собственники мотивируют топ-менеджеров на реализацию долгосрочных целей по развитию бизнеса.

Мы подберем для вас эффективные инструменты мотивации как для топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников

Кстати, топ-менеджер может купить акции только в том случае, если заслужил доверие собственников и успешно проработал в компании около двух лет. Важно не забыть прописать этот нюанс в контракте.
Если ваша компания не является публичной, тогда вы можете применять фантомные опционы.

Суть та же, как в классических опционах, только топ-менеджеру не предлагают выкупать реальный пакет акций – выплачивается разница между стоимостью данного пакета в начале и конце отчетного периода. Разумеется, выплаты осуществляются при условии, что компания развивается, и ее доходы растут.

Если доходы компании не растут, тогда СЕО ничего не получает.

Есть три метода расчета бонуса LTIP:

1. Total Shareholder Returns (TSR) – общий доход акционеров. Он вычисляется по формуле: TSR=((SP1 –SP0 +D)/SP0)x100(%),

где: SP1 – стоимость акции в конце периода;
SP0 – стоимость акции в начале периода;
D – дивиденды.

2. Earnings per Share (EPS) – прибыль с каждой акции. Формула следующая: EPS=(IN –DP)/SA,

где: IN – нераспределенная прибыль;
DP – дивиденды по привилегированным акциям;
SA – средневзвешенное число обыкновенных акций в обращении за отчетный период.

3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. Формула: FCF = NCF – CapEx,
где: NCF – чистый денежный поток;
CapEx – капитальные расходы. 

5. Здравый смысл

Вне зависимости от того, какую бонусную программу вы выберете для своих топ-менеджеров, не экономьте на зарплатах. Некоторые собственники настолько верят в совершенство бонусной системы, что снижают оклад до минимума.

Впрочем, этот подход редко когда нравится самим топам, и зачастую отталкивает профессионалов.
Также некоторые собственники полагают, что похвала способна привести топ-менеджера к лени и расслаблению.

Но это не так – каждому из нас (особенно амбициозному топ-менеджеру) важно чувствовать, что его труд нужен и высоко ценится.

Заключение: В нашей стране ориентир на долгосрочные цели до сих пор считается явлением редким и удивительным. Здесь важно заметить, что проблема не только в топах.

Но и самих собственниках, которые привыкли мыслить краткосрочными целями.

Нашим компаниям уже давно пора научиться выстраивать мотивационную программу для управленцев на перспективу.

Важно проявлять гибкость и в зависимости от обстоятельств внедрять наряду с долгосрочной системой мотивации краткосрочную.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/motivatsiya-dlya-top-menedzherov-zachem-vybirat-ltip.html

Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация?

Мировые тенденции в мотивации топ-менеджеров банка

Добиться успеха и закрепить свои позиции на рынке компания не сможет без хорошего руководителя. Но как мотивировать топ-менеджера на достижение целей организации? Можно прибегнуть к решениям, синтезирующим интересы управленцев и собственников бизнеса.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций.

Мотивация снижает риски собственников

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними – дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высоко профессиональных топ-менеджеров.

Структура вознаграждения руководителя

Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата».

Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка – это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год.

Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся 25 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 5-7 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше.

Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную.

Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Опционы для топ-менеджера

Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах — реальном и виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры защищены от размывания капитала.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить – котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

Действенный мотив – бренд компании

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд.

Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату.

В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат.

То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны.

Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Статус топ-менеджера

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально.

Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором.

Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята.

Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить.

Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию.

Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация – это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить.

Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Мнение: индивидуальный подход

Татьяна Лобанова, партнер Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт»:

«Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными наблюдениями.

Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Например, применение теста « Motyp» профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения. При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные премии будут работать очень успешно.

А вот при инструментальном – лучше ориентироваться на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат.

При патриотической мотивации, как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает автор статьи».

Совет: синтез интересов

Олег Афанасьев, психолог, директор консалтинговой компании Busines System:

«Думаю, что универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей.

Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата.

Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам».

Наталья Анурова

Источник: http://www.classs.ru/stati/menejment1/effekt_top_menejer.html

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: