Как платить сотрудникам – по KPI или по грейдам?

Содержание
  1. Вознаграждение сотрудников на основе KPI
  2. Определение целей сотрудника
  3. Определение весовых коэффициентов
  4. Установление правил начисления премии
  5. Как премировать работников с помощью KPI
  6. Что такое система KPI
  7. KPI и Трудовой кодекс
  8. Как составлять систему оплаты труда на основе KPI
  9. К каким подразделениям компании стоит применять премирование на основе kpi
  10. Система KPI — благо или зло, способное развалить компанию — Карьера на vc.ru
  11. Система KPI помогает компании соотнести глобальные цели и вклад сотрудников в их достижение
  12. Для внедрения KPI компании требуется сформированная система управления
  13. Видение
  14. Стратегия
  15. Задачи
  16. Система учета
  17. Описание бизнес-процессов
  18. Система KPI не нужна на старте бизнеса
  19. Общие правила внедрения KPI
  20. Выберите ключевые показатели
  21. Объясните суть системы KPI сотрудникам и поработайте в тестовом режиме
  22. Почему не дают результата KPI и грейды?
  23. KPI. Отсутствие результатов в Америке. Краткая история
  24. KPI. Отсутствие результатов в России. История идет со времен СССР
  25. О системе грейдов
  26. Вывод
  27. Решение для российских предприятий
  28. Система KPI: как разработать для бухгалтерской компании? | Консалтинговая компания TopLine
  29. Система показателей KPI
  30. Матрица KPI
  31. Расчет зарплаты на основе системы KPI
  32. Практическое применение системы мотивации на основе KPI
  33. Методика построения мотивационной схемы на основе KPI
  34. Документальное оформление системы мотивации персонала
  35. Программы автоматизации системы мотивации персонала на основе показателей KPIаличии гиперссылки

Вознаграждение сотрудников на основе KPI

Как платить сотрудникам - по KPI или по грейдам?

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

  • Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
  • Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).
  • Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией.

Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании.

Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

  • Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
  • Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
  • Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
  • Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
  • Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
  • Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
  • Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

  • Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
  • Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
  • Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых.

должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги.

Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса.

Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей.

Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы.

Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания.

Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

  • При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
  • При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
  • При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
  • При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

А.Кочнев

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c1346164826aa00aa2af749/voznagrajdenie-sotrudnikov-na-osnove-kpi-5c3ec15f5f42c400a9ffe546

Как премировать работников с помощью KPI

Как платить сотрудникам - по KPI или по грейдам?

Расчет оплаты труда по системе KPI мотивирует сотрудников работать больше и лучше, сохраняя позитивный настрой в коллективе. Сотрудники сами проявляют инициативу, понимая, что получат заслуженный бонус. Как это работает и как внедрить систему KPI в вашей компании — читайте в статье.

Что такое система KPI

KPI (от английского key performance indicators) — это ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника. Например, число продаж за месяц, возвращаемость клиентов или количество дней без несчастных случаев. Это система критериев, по которым можно оценить результативность работы и назначить поощрение или штраф.

Представьте, что вы — владелец пекарни и хотите выплачивать зарплату сотрудникам согласно их достижениям. Вот тут вам и пригодится внедрение системы KPI, но с поправкой на Трудовой кодекс.  

KPI и Трудовой кодекс

Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам. Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя. Если на вас пожалуются, получите штраф или уголовное наказание за невыплату зарплаты.

Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям. Исключение — полностью сдельная оплата труда. Поэтому если в вашей пекарне повара получают зарплату не за количество испеченных булочек и багетов, а за рабочий месяц, то с учетом KPI вы можете пересчитать только их премию.

Как составлять систему оплаты труда на основе KPI

Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.

Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака. Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали. В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.

Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:

1. Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.

2. Компетенций —  включаются навыки, необходимые на конкретной должности. Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.

Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.

После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.

Вот так выглядит самый простой способ рассчитать  KPI продавца-консультанта с помощью таблицы. В этом случае премию выдаем в полном объеме, если работник выполнил хотя бы целевые значения:

Если бы целевые значения не были достигнуты, но удалось получить минимальные значения, то продавец получил бы лишь часть премии.

Напоминаем, что согласно Трудовому кодексу мы можем применять систему KPI только к премиям, поэтому о штрафах, которые могут уменьшить фиксированную часть зарплаты, речи не идет. Поэтому при такой оценке работодатели платят минимальный для рынка оклад, управляя размером премии для мотивации сотрудников.

Так выглядит расчет KPI по одному критерию с помощью формулы:

Коэффициент KPI = (фактические результаты работы – минимально допустимое значение) / (целевое значение – минимальное допустимое значение) *100

Рассчитаем коэффициент KPI для пекаря: если минимально ему нужно испечь и сделать заготовки для 100 изделий в день, желательно — для 120 изделий, а по факту он делал в среднем 90, то расчет будет выглядеть так:

(90–100) / (120–100) * 100 = -50%

Этот показатель — процент выполнения (или невыполнения) нормы. То есть в нашем случае повар не выполнил норму на 50% и поэтому получает на 50% меньше премии.  В идеале нужно рассчитывать коэффициент KPI для нескольких показателей, а затем выводить средний.

Например, наш пекарь из 90 булочек и круассанов лишь половину испек качественно, а остальные или подгорели, или не допеклись. Соотносим этот результат с нормой и максимумом по дефектным пирожкам в сутки и выводим еще один показатель.

Есть более строгий вариант работы по KPI, когда сотрудник не получает премию, если один из ключевых показателей оказался ниже минимума. Т.е. он получает больше, если работает хорошо, но не получает ничего, если допускает критически важную ошибку. Например, это можно применить к количеству жалоб или несчастных случаев на производстве.

К каким подразделениям компании стоит применять премирование на основе kpi

Систему KPI можно применять к должностям, эффективность которых легко измеряется с помощью конкретных критериев. Например, работу менеджера по продажам оцениваем по количеству конверсий из холодных звонков в продажи. Или работу копирайтера оцениваем по количеству символов качественного текста, который он пишет.

Если таких критериев нет, или на эффективность сотрудника влияют дополнительные факторы, то и применять систему оценки на основе KPI сложнее. Например, сложно применить KPI к работе дизайнера, у которого критерий работы «понравилось клиенту» или к работе сисадмина, у которого количество экранов смерти зависит от прямоты рук бухгалтерского отдела.

Источник: https://school.bigbird.ru/articles/sistema-pokazatelej-kpi-gramotnoe-premirovanie-i-oplata-truda/

Система KPI — благо или зло, способное развалить компанию — Карьера на vc.ru

Как платить сотрудникам - по KPI или по грейдам?

Многие бизнесмены думают, что система KPI — это панацея, при которой персонал резко повышает эффективность работы. Но непродуманное введение планов и штрафов может обернуться плачевно: сотрудники подумают, что руководство придумало способ платить меньше, и начнут массово увольняться.

Это спровоцирует отток клиентов и потерю прибыли.

В статье расскажем, на что обратить внимание перед внедрением системы оценки по KPI и что следует учесть во время этого процесса.

В конце приведем антикейс: как производитель грузовых шин пытался выбрать ключевые показатели для расчета зарплаты менеджеров по продажам, но попытка провалилась — чтобы вы смогли избежать ошибок на практике.

Система KPI помогает компании соотнести глобальные цели и вклад сотрудников в их достижение

Если расшифровать английскую аббревиатуру KPI, получится Key Performance Indicator — «ключевые показатели эффективности». В российском бизнесе сложилось мнение, что это система оценки работы отдельных сотрудников: есть личный план, выполнил его — получи премию, не выполнил — получи штраф. Но в мировом менеджменте систему KPI понимают по-другому.

Система показателей эффективности — это набор характеристик процессов, сотрудников, финансов и прочее, которые владелец считает важными для бизнеса. Это может быть количество покупок за день, рентабельность магазина, средний чек и так далее.

Задача этой системы — дать данные для принятия решений, а не наказывать людей за то, что они не работают как следует. Руководитель анализирует информацию и решает, какие цели должна поставить компания и как их достичь. После этого он ставит цели и задачи отдельным подразделениям и сотрудникам.

Компания «Сладкий сон» занимается продажей матрасов. Руководство поставило цель — продать за июль 100 тысяч матрасов.

Эту цель разбили на задачи: отдел производства должен выпустить 150 тысяч матрасов, отдел логистики — найти новый склад, отдел продаж — привести 500 новых клиентов и заключить 1000 оптовых договоров.

А каждый менеджер по продажам должен найти десять новых клиентов и заключить 20 договоров. Тогда к показателям KPI менеджеров по продажам можно отнести количество новых клиентов и выполнение плана по заключенным договорам.

Руководитель следит за динамикой показателей и делает вывод, было ли решение правильным.

Владелец компании «Сладкий сон» обнаружил, что менеджеры по логистике организовали на 15% меньше оптовых поставок, чем в прошлом месяце. Руководитель выяснил, что транспортная компания снизила объемы работы из-за финансовых трудностей.

Тогда он заключил контракт с другой транспортной компанией — и через три месяца количество оптовых поставок возросло на 40%.

А если бы этот показатель — количество организованных оптовых поставок — не был введен в систему KPI, владелец компании мог бы и не обратить внимание на изменения.

Сотрудникам система KPI дает ощущение причастности к общему делу: человек не просто ходит на работу и «автоматически» выполняет задачи, он понимает стратегические цели компании, которые выражены в конкретных цифрах и оценивает, что ему самому нужно сделать.

При такой системе на оценку труда меньше влияют личные симпатии и антипатии, а круг ответственности для разных должностей определить проще.

Выяснив, что водитель-экспедитор отвечает за своевременную подачу машины в зону отгрузки, выполнение плана по отгрузкам, за ошибки при погрузке товара и возврат сопроводительных документов с подписью заказчика, работодатель может включить эти показатели в систему KPI.

Данные этих показателей дадут понять, как распределить нагрузку, за что стоит премировать сотрудника, какие ошибки он может совершить, как их исправить, оптимизировать бизнес-процесс и повысить выполнение плана.

Кроме того, система поможет найти исполнителя какой-то сложной, нелюбимой всеми работы — ведь все будут знать, что за нее положено вознаграждение.

Менеджерам надо задерживаться на работе, чтобы контролировать поздние отгрузки товара для клиентов и подписывать документы — это не самая приятная часть их обязанностей.

Сотрудники подходят к этому ответственно и с прилежанием, потому что у них есть KPI — своевременно передавать документы, без ошибок. За его выполнение они получают двойное дополнительное вознаграждение.

Для внедрения KPI компании требуется сформированная система управления

Система управления включает в себя миссию, оргструктуру, систему оплаты труда, стратегию, бизнес-процессы и др. Она дает информацию о том, какие процессы существуют, какие сотрудники за них отвечают.

После сбора и анализа данных руководство понимает, какие цели надо поставить для развития бизнеса. А система KPI даст ответ — как оптимизировать процессы и работу сотрудников для достижения целей. Поэтому перед началом работы с KPI, стоит составить чек-лист и проверить, есть ли в нем следующие элементы:

Видение

Это то, чего хочет собственник от компании. Он должен понять, в каком направлении будет развиваться бизнес: увеличивать ассортимент или наращивать объемы производства, идти на новые рынки или увеличивать эффективность при сохранении масштабов бизнеса.

Руководство сети кофеен «Сиена» планирует расширять сеть, открывая новые точки в городах Ленинградской области.

Стратегия

Это понимание, как достичь видения. Нужно описать конкретный путь достижения цели: предсказать, какая будет внешняя среда, с кем конкурировать и сотрудничать, кто целевая аудитория, сформулировать уникальное торговое предложение и так далее.

В 2019 году владельцы сети «Сиена» хотят открыть два филиала — в Выборге и в Шлиссельбурге.

Они составили бизнес-план, в котором перечислили основных конкурентов и поставщиков, назвали целевую аудиторию — молодежь и студенты, сформулировали УТП — большой ассортимент авторских кофейных напитков с сиропами и пряностями.

Задачи

Это составляющие глобальной цели — то, что должен сделать каждый из отделов для ее достижения за определенный период. К примеру, если руководство хочет увеличить продажи, производству необходимо наладить работу нового станка, службе персонала — подобрать и обучить дополнительных сотрудников, а логистам — начать поиск еще одной машины.

Владельцам кофеен «Сиена» необходимо найти помещения, HR-специалисту — найти новый персонал и договориться о проведении мастер-класса по работе с новыми добавками, менеджеру по закупкам — договориться с поставщиками об увеличении объема закупок и расширении ассортимента сиропов и пряностей.

Система учета

Это система, собирающая и обрабатывающая данные всех подразделений: например, бухгалтерии, отдела продаж, логистики, обслуживания клиентов (жалобы и предложения клиентов), маркетинга, планирования и так далее.

Также система учитывает состояние дел на рынке, прогнозы и действия конкурентов. У каждого бизнеса свои особенности, поэтому системы учета индивидуальные. Их главная задача — дать ответ на вопросы, в каком состоянии компания сейчас и что сделать, чтобы повысить эффективность работы.

Руководитель сети «Сиена» благодаря отчету бухгалтерии знает, что компания нашла нового поставщика кофе и сэкономила на сырье. А по отчетам отдела продаж — что клиенты лучше всего покупают авторские напитки.

На сэкономленные деньги начальник предлагает закупить новые сиропы и дает сотрудникам разработать рецептуру новых напитков. По отчетам маркетолога он видит, что конкуренты не пользуются рекламой у блогеров.

Поэтому дает задание найти таких и пригласить попробовать напитки бесплатно. В итоге напитки становятся модными, оборот сети кофеен увеличивается на 3% в первый месяц.

Описание бизнес-процессов

Руководство и сотрудники должны понимать, кто чем занимается, задачи и компетенции друг друга, зоны ответственности.

Директор кофейни знает, что нужно сделать, чтобы клиент получил конечный продукт — чашку кофе. И какие люди будут отвечать за результат на каждом этапе.

Надо закупить зерна и сиропы — за это отвечает управляющий, который работает с поставщиками. После — привезти продукты в кофейню и организовать хранение, за что тоже ответственен управляющий.

Следующими этапами — разработкой рецептов, приготовлением кофе и расчетом клиентов занимается бариста. Рекламой кофейни и привлечением клиентов занимается маркетолог.

В компании система управления может быть не проработанной до конца: например, есть только миссия и ценности. Бывает, что есть каждый элемент, но они не внедрены как следует или противоречат друг другу.

Например, миссия кофейни — «Предлагать потребителям со средним доходом качественный кофе и выпечку по низким ценам», а стратегия развития базируется на расширении ассортимента премиальных сортов кофе, дорогих сиропов и эксклюзивных десертов.

Если бы миссия и стратегия совпадали, то кофейня расширяла бы ассортимент, стремясь сохранять соотношение «цена-качество»: брала сырье и выпечку бюджетного и среднего ценового сегмента, тщательно проверяя поставщиков.

Система KPI не нужна на старте бизнеса

KPI — это решение для стабильных, зрелых бизнесов с четкой и формализованной структурой. Начинающему бизнесу такая система не нужна по нескольким причинам:

  1. У стартапов нет формализованной системы управления. Ее элементы — стратегия, оргструктура и прочие — еще не сформированы: у руководства просто нет на это ни времени, ни ресурсов.

    Например, владельцы бизнеса по доставке еды еще не до конца определились с целевой аудиторией — хотят продавать и студентам, и многодетным семьям, и представителям среднего класса.

  2. На старте бизнеса часто сложно разделить ответственность: сотрудников мало, они плотно взаимодействуют между собой, подменяют друг друга. В том же бизнесе по доставке еды один владелец — менеджер по продажам, водитель, сисадмин, а второй — повар, дизайнер, кладовщик, снабженец.

    В таком случае нельзя установить конкретные показатели.

  3. В маленьких бизнесах сотрудники и так хорошо мотивированы, легко общаются и представляют, каких целей хотят достичь. У них нет чувства оторванности от результата деятельности, и поэтому KPI не нужны.

Конечно, и в маленьком бизнесе нужно собирать данные о деятельности компании и измерять все, что возможно. KPI — сложно придумать «из головы», они должны опираться на вашу статистику. Лучше сконцентрироваться на основной работе и создании удобной системы управления.

Разрабатывать и внедрять систему KPI лучше на этапе «зрелости»

Общие правила внедрения KPI

Не существует единого рецепта, как внедрить KPI без ошибок. С каждым бизнесом надо разбираться индивидуально, анализируя данные системы управления. Но есть общая схема, которой стоит придерживаться.

Выберите ключевые показатели

  • На основании стратегии постройте «дерево» целей на заданный период, например, квартал. Для каждой из целей определите ответственных сотрудников, а также показатели, которые будут характеризовать степень достижения этой цели. Это первый пул показателей.
  • Проанализируйте бизнес-процессы (для которых назначены исполнители и ответственные) и определите, какие данные помогут понять, нормально ли протекает процесс или есть проблемы. Это второй пул показателей.
  • Из двух групп показателей выберите три–пять самых важных на заданный период для каждой должности. Это и будет KPI, то есть ключевые показатели с привязкой к сотруднику.

Объясните суть системы KPI сотрудникам и поработайте в тестовом режиме

Расскажите каждому о глобальных целях компании и подчеркните, что он должен сделать для достижения этих результатов. После этого можно подсчитывать KPI без привязки к заработной плате. Подбирайте коэффициенты и плановые значения, смотрите, что получается — адекватны ли итоговые цифры рынку.

Если сразу привязать показатели деятельности к зарплате и не объяснить задачи системы, сотрудники могут начать воспринимать KPI как завуалированную систему штрафов или то, что начальство придумало способ платить меньше.

Источник: https://vc.ru/hr/78947-sistema-kpi-blago-ili-zlo-sposobnoe-razvalit-kompaniyu

Почему не дают результата KPI и грейды?

Как платить сотрудникам - по KPI или по грейдам?

Консультанты Boston Consulting Group (BCG) о системе KPI констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании. Но, к сожалению, это заблуждение, и вся история KPI говорит об этом.

KPI. Отсутствие результатов в Америке. Краткая история

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI.

 В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий.

Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление.

Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

Неслучайно в 80-90-х годах 20 века Эдвард Деминг, Дж.

Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) и многие другие американские специалисты по управлению настойчиво возражали против управления по целям и использования схем индивидуального стимулирования: “Введение поощрения с учетом личных заслуг может принести ощутимый вред. В частности, они побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, тем самым они вредят коллективной работе”.

KPI. Отсутствие результатов в России. История идет со времен СССР

По сути своей советские системы премирования 1970-80-х годов были полностью скопированы с KPI. В те времена СССР старался догнать США, а поэтому повторял все американские новации в управлении.

Это было время экспериментов в области стимулирования труда.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы (исключение составляли рабочие, для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия).

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого – в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран. Тысячи предприятий (в первую очередь лидеров отраслей) были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности. По всей стране проводились семинары по вопросам мотивации труда. Но все системы премирования (построенные на принципах KPI) оказались бесполезными, так как они никоим образом не влияли на существующую в российских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в России не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI может быть эффективен, но лишь для 5% работников предприятий (максимум для 10-15% работников малых предприятий) – это уровень топ-менеджеров, которые занимаются вопросами стратегии, сбыта, производства, работают в задачном режиме.

А персонал организации – это не только топ-руководители, но и работники среднего звена управления и рядовые работники – исполнители. Для исполнителей же, как писал Джеффри Пфеффер, KPI больше вреден, чем полезен.

И если непосредственные исполнители не замотивированы на эффективный коллективный труд, то, как бы ни был застимулирован топ-менеджмент, эффективность организации не повысится. KPI не только не влияет на коллективное мышление, но мешает коллективной работе.

Неслучайно производительность труда на российских предприятиях с 1970-80-х годов практически не растет и все также в 4 раза ниже уровня западных компаний.

О системе грейдов

Система грейдов – это система ранжирования заработной платы в зависимости от должности работника, квалификации, сложности выполняемой работы, степени ответственности и так далее.

Это всего лишь систематизация уровней заработной платы в соответствии со штатным расписанием. Эта система помогает навести осмысленный порядок в размерах оплаты труда и не более того.

Никаким образом грейды не влияют на мотивацию, а тем более на организационную культуру и коллективное мышление.

Если в организации коллективное мышление низкопроизводительно, то результат от внедрения грейдов всегда получится нулевым. Коллектив эффективнее трудиться не станет. С помощью грейдов можно лишь упорядочить штатное расписание. Больше ничего.

Вывод

Итак, системы грейдов и KPI не решают и не могут решить проблемы организационной культуры в любых организациях.

Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители.

По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, это высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации. Здесь требуется принципиально другое решение.

 

Решение для российских предприятий

Создать рациональную организационную культуру и эффективное коллективное мышление в российских организациях стало возможным. Созданная система управления российскими предприятиями получила название “Искусственный Управленческий Интеллект”.

Подробнее об Искусственном Управленческом Интеллекте и эффективном управлении российскими организациями можно узнать на семинаре для собственников и руководителей 03 – 05 декабря 2020 г.

наверх

Источник: https://www.ami-system.ru/no-kpi

Система KPI: как разработать для бухгалтерской компании? | Консалтинговая компания TopLine

Как платить сотрудникам - по KPI или по грейдам?

KPI результата — сколько и какой результат произвели. К примеру, можно запланировать определенный объем выручки, получаемой в течение месяца, затем сравнивать плановые и фактические показатели, и на их основе рассчитывать KPI деятельности бухгалтерской компании.

Система показателей KPI

Можно выделить следующие виды ключевых показателей KPI для бухгалтерской компании:

KPI результата — сколько и какой результат произвели. К примеру, можно запланировать определенный объем выручки, получаемой в течение месяца, затем сравнивать плановые и фактические показатели, и на их основе рассчитывать KPI деятельности бухгалтерской компании;

KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено. В этом случае можно использовать показатели времени, затраченного на проведение операции или обслуживание клиента. Если фактические показатели больше плановых, то можно говорить о низкой эффективности деятельности персонала, а в некоторых случаях — о серьезных проблемах в бухучете клиента;

KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение. Чем выше этот показатель, тем более производительной является деятельность;

KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Чем выше этот показатель, тем более эффективной является деятельность.

Можно выделить следующие показатели KPI по привлечению клиентов:

  • выполнение плана по организации встреч с потенциальными клиентами — отношение факта организации встреч с клиентами к плану организации встреч с клиентами;
  • выполнение плана по заключенным договорам — отношение факта заключенных договоров к плану заключенных договоров;
  • количество новых привлеченных клиентов — отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов;
  • доля постоянных клиентов — отношение количества постоянных клиентов к общему количеству клиентов;
  • коэффициент отсева клиентов — отношение количества отсеянных клиентов к общему количеству клиентов;
  • процент оплаченных счетов — отношение количества оплаченных счетов к количеству выставленных счетов;
  • доля повторных продаж — отношение повторных продаж к выручке.

Можно выделить следующие показатели KPI по работе бухгалтера:

  • количество проведенных операций — отношение фактического количества операций к плановому количеству операций;
  • количество некорректных операций — разница между общим количеством проведенных операций и количеством верно проведенных операций;
  • своевременность подачи отчетов — отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета или отношение количества фактически сданных вовремя отчетов к количеству запланированных к сдаче отчетов;
  • удовлетворенность клиента — отношение количества полностью удовлетворенных клиентов к общему количеству клиентов;
  • другие показатели — план/факт.

Предполагается, что для сотрудников будет установлено не более 5 показателей KPI, являющихся наиболее важными в их работе. При этом их значения должны пересматриваться с течением времени. Период их пересмотра (ежемесячно, ежеквартально, раз в год) зависит от конкретного показателя.

Матрица KPI

Каждая компания сама определяет показатели и их значимость, все зависит от функций бухгалтера и специфики деятельности компании. В список показателей можно включить и дополнительные моменты, к примеру, внеурочную работу, помощь другим специалистам, обучение и наставничество, выполнение дополнительных функций и т.д.

После того, как ключевые показатели KPI для каждого сотрудника определены, необходимо составить матрицу KPI, на основе которой будет оцениваться производительность и эффективность работы.

​Матрица KPI за месяц для бухгалтера, выполняющего дополнительно работу по привлечению клиентов.

1 вес устанавливает компания самостоятельно в зависимости от значимости KPI

2 индекс = факт / план * 100%

3 итог = вес * факт / план

4 статус:

: ((  очень плохо

: (  плохо

: )  хорошо

: ))  очень хорошо

Матрица может быть разработана для бухгалтера и менеджера по привлечению клиентов раздельно:

На основе представленной матрицы можно делать выводы о том, какие показатели KPI выполнены сотрудником в соответствии с установленным планом, а какие из них требуют дополнительной проработки и анализа. На основе данной матрицы рассчитывается заработная плата сотрудников.

Расчет зарплаты на основе системы KPI

Зарплата бухгалтера может рассчитываться как сумма постоянной и переменной части. К постоянной части относится оклад, который выплачивается вне зависимости от показателей KPI. Переменная часть представляет собой премиальную часть, полностью зависящую от показателей KPI.

Формула расчета зарплаты может быть такой:

ЗП = Оклад + 0,3 * Оклад * ƩKi*Pi, где

0,3 — коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 30% от величины базового оклада (постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации);

i — количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы бухгалтера;

Ki — коэффициент выполнения соответствующего KPI;

Pi – удельный вес соответствующего KPI.

Практическое применение системы мотивации на основе KPI

Пример расчета зарплаты бухгалтера за месяц с учетом показателей KPI, представленных в матрице KPI. Базовый оклад сотрудника равен 15 000 руб.

Для определения показателей Ki должна быть разработана соответствующая таблица:

ЗП = 15 000 + 0,3 * 15 000 * (1,2*30% + 0,8*30% + 0,8*20% + 1*10% +1,2*10%) =

15 000 + 0,3 * 15 000 * (36% + 24% + 16% + 10% + 12%) =

15 000 + 4 500 * 98% =

15 000 + 4 410 =

19 410 руб.

По представленному расчету можно увидеть, что бухгалтер проводит больше операций, чем запланировано, однако по одной компании он допустил ошибки, что снизило показатель удовлетворенности клиентов.

Кроме того, сотрудник оперативно реагирует на все возникающие вопросы и осуществляет дополнительную работу помимо своих основных трудовых обязанностей.

Возможно, нужно направить его деятельность на максимальное и качественное удовлетворение потребностей клиентов, а дополнительную работу передать другому сотруднику.

Методика построения мотивационной схемы на основе KPI

Методика формирования мотивационной схемы для бухгалтера на основе KPI заключается в следующих этапах:

  1. определить перечень сотрудников, для которых будет формироваться мотивационная схема, и их должностные обязанности;
  2. определить ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого показателя исходя из целей, поставленных перед сотрудником;
  3. определить и закрепить порядок расчета показателей;
  4. определить диапазон значений выполнения показателей и соответствующие им Ki для расчета зарплаты;
  5. сформировать мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы с учетом постоянного коэффициента, характеризующего соотношение переменной и постоянной частей зарплаты;
  6. определить формулу расчета переменной части заработной платы; выполнить проверку:
  7. просчитать все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI, на основе чего будет определены минимальный и максимальный размер зарплаты сотрудника;
  8. оформить документацию, необходимую для отражения системы организации мотивации сотрудника.

Документальное оформление системы мотивации персонала

При внедрении системы мотивации на основе показателей KPI необходимо оформить различные локальные документы компании, в том числе:

  1. Положение об оплате труда и премировании сотрудников — включает общие положения, структуру зарплаты, расчет зарплаты, порядок установления базового должностного оклада, порядок установления и выплаты премии и индивидуального вознаграждения;
  2. Система грейдов компании (при необходимости) — если оклады работников различаются в зависимости от оценки значимости для компании рабочего места конкретного сотрудника;
  3. Порядок определения и размера и условия выплаты премии сотрудникам — включает непосредственную информацию о применении системы мотивации на основе показателей KPI. Порядок включает в том числе методику расчета премии на основе показателей KPI, формулу расчета премии и зарплаты в целом, таблицы коэффициентов выполнения KPI для каждой должности;
  4. Порядок определения размера и условия выплаты индивидуального вознаграждения сотрудникам компании за участие в проектах (при необходимости) — могут разрабатываться отдельные показатели KPI, характерные для выполнения конкретного проекта.

Программы автоматизации системы мотивации персонала на основе показателей KPIаличии гиперссылки

Для автоматизации системы мотивации персонала на основе показателей KPI могут использоваться:

  1. xcel — создаются таблицы с различными показателями, принятыми организацией для определения производительности и эффективности деятельности сотрудников. Использование программы является базовым или первоначальным этапом, информацию и результаты которого можно будет перенести в специализированную программу;
  2. 1С:ЗУП КОРП 3.1, в которой предусмотрена возможность расчета показателя эффективности деятельности сотрудников. Работники получают премию, зависящую от нескольких показателей мотивации. Эти показатели имеют определенный вес, который выражается в долях. В дальнейшем суммарный вес всех показателей приравнивается к 100%, и уже от этого значения рассчитывается доля каждого из них. После того, как показатель эффективности рассчитан, его можно включить в настройку начислений. В программе можно настроить систему грейдов, расчет показателей эффективности, назначение показателей, плановые и фактические значения показателей;
  3. 1C: Управление по целям и KPI — позволяет самостоятельно конструировать различные методики оценки персонала (KPI, задачи, стандарты), автоматизировать регулярные оценочные процедуры (типовой бизнес-процесс и настройка оповещений). Интерактивность реализуется за счет использования личных кабинетов пользователей, которые могут быть настроены в соответствии с ролями и правами. Кадровый и сервисный функционал включает в себя: расчет премий, формирование рейтингов, графики по показателям, конструкторы отчетов для бизнес-анализа;
  4. ELMA KPI — позволяет повышать эффективность деятельности компании через контроль показателей KPI и оценку работы сотрудников. Настройка программы осуществляется вручную с учетом требований и условий самой компании. ELMA KPI — инструмент, позволяющий провести термин «эффективность» через всю компанию, до каждого сотрудника, задать как шаблонные параметры для групп, так и уникальные — для ключевых сотрудников, получив необходимую гибкость и прозрачность системы мотивации. Используя механизм матриц эффективности, можно перенести премиальные схемы, используемые в компании, в систему, которая позволит работнику видеть, как эффективность непосредственно влияет на размер его вознаграждения по итогам периода (месяца, квартала, года);
  5. другие программы, в том числе: KPI Drive, KPI MONITOR, Highper, SAP SuccessFactors, KPI Suite.

Источник: https://1topline.ru/stati/kak-razrabotat-kpi-dlya-buhgalterskoj-kompanii/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: