Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Содержание
  1. Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников
  2. История тимбилдинга
  3. Что такое тимбилдинг?
  4. Какие преимущества дает тимбилдинг?
  5. Цели и задачи метода
  6. Виды тимбилдинга
  7. 1. На основе личности
  8. 2. На основе активной деятельности, спорта
  9. 3. На основе умений
  10. 4. На основе поиска решений
  11. Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели
  12. Готовим вместе
  13. Веревочный тренинг
  14. Музыкальный тренинг
  15. Военные игрища
  16. На свежем воздухе
  17. Экстрим
  18. Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать
  19. Топ-менеджер. Где его взять?
  20. Программа лояльности
  21. Минимизация возникающих рисков
  22. Тимбилдинг для топ-менеджеров
  23. Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров
  24. Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента
  25. 5 причин выбрать Event COnsulting Servise
  26. Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства
  27. 2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития
  28. 3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы
  29. 4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать
  30. 5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям
  31. 6. Нужно передавать информацию в удобном виде
  32. 7. Нужно увольнять интриганов
  33. 8. Создание HR-службы приносит большие плоды
  34. 9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим
  35. 10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)
  36. Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников
  37. История тимбилдинга
  38. Что такое тимбилдинг?
  39. Какие преимущества дает тимбилдинг?
  40. Цели и задачи метода
  41. Виды тимбилдинга
  42. 1. На основе личности
  43. 2. На основе активной деятельности, спорта
  44. 3. На основе умений
  45. 4. На основе поиска решений
  46. Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели
  47. Готовим вместе
  48. Веревочный тренинг
  49. Музыкальный тренинг
  50. Военные игрища
  51. На свежем воздухе
  52. Экстрим
  53. Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать
  54. Топ-менеджер. Где его взять?
  55. Программа лояльности
  56. Минимизация возникающих рисков
  57. Тимбилдинг для топ-менеджеров
  58. Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров
  59. Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента
  60. 5 причин выбрать Event COnsulting Servise
  61. Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства
  62. 2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития
  63. 3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы
  64. 4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать
  65. 5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям
  66. 6. Нужно передавать информацию в удобном виде
  67. 7. Нужно увольнять интриганов
  68. 8. Создание HR-службы приносит большие плоды
  69. 9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим
  70. 10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)
  71. Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников
  72. История тимбилдинга
  73. Что такое тимбилдинг?
  74. Какие преимущества дает тимбилдинг?
  75. Цели и задачи метода
  76. Виды тимбилдинга
  77. 1. На основе личности
  78. 2. На основе активной деятельности, спорта
  79. 3. На основе умений
  80. 4. На основе поиска решений
  81. Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели
  82. Вдохновляющие идеи тимбилдинга
  83. Готовим вместе
  84. Веревочный тренинг
  85. Музыкальный тренинг
  86. Военные игрища
  87. На свежем воздухе
  88. Экстрим
  89. Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать
  90. Топ-менеджер. Где его взять?
  91. Программа лояльности
  92. Минимизация возникающих рисков
  93. Тимбилдинг для топ-менеджеров
  94. Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров
  95. Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента
  96. 5 причин выбрать Event COnsulting Servise
  97. Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства
  98. 2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития
  99. 3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы
  100. 4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать
  101. 5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям
  102. 6. Нужно передавать информацию в удобном виде
  103. 7. Нужно увольнять интриганов
  104. 8. Создание HR-службы приносит большие плоды
  105. 9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим
  106. 10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)
  107. Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников
  108. История тимбилдинга
  109. Что такое тимбилдинг?
  110. Какие преимущества дает тимбилдинг?
  111. Цели и задачи метода
  112. Виды тимбилдинга
  113. 1. На основе личности
  114. 2. На основе активной деятельности, спорта
  115. 3. На основе умений
  116. 4. На основе поиска решений
  117. Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели
  118. Вдохновляющие идеи тимбилдинга
  119. Готовим вместе
  120. Веревочный тренинг
  121. Музыкальный тренинг
  122. Военные игрища
  123. На свежем воздухе
  124. Экстрим
  125. Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать
  126. Топ-менеджер. Где его взять?
  127. Программа лояльности
  128. Минимизация возникающих рисков
  129. Тимбилдинг для топ-менеджеров
  130. Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров
  131. Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента
  132. 5 причин выбрать Event COnsulting Servise
  133. Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства
  134. 2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития
  135. 3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы
  136. 4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать
  137. 5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям
  138. 6. Нужно передавать информацию в удобном виде
  139. 7. Нужно увольнять интриганов
  140. 8. Создание HR-службы приносит большие плоды
  141. 9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим
  142. 10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)
  143. Создание Эффективной Команды Источник: https://LeadStartup.ru/db/effective-team-creation

Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров
Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

21 Марта 2018

В статье разберемся, что же такое тимбилдинг, зачем организовывать его для персонала и руководителей. Расскажем, в чем секрет успешного тимбилдинга, а также поделимся вдохновляющими идеями.

История тимбилдинга

Чтобы иметь полное представление об этом инструменте, вернемся на сто лет назад. В 20-е годы прошлого века в Чикаго на базе завода Western Electric проводились многочисленные эксперименты. Известный ученый Элтон Мейо пытался выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих.

В те времена текучка кадров могла составлять 60-70% и это считалось нормальным. Считалось, что на продуктивность влияют лишь физические условия труда: качество рабочего места, температура воздуха, освещение.

Элтон Мейо первым выдвинул гипотезу о зависимости общения между сотрудниками и удовлетворенностью условиями труда.

После многочисленных опросов, наблюдений, ученый выявил, что наибольшее влияние оказывают три фактора:

  • чувство принадлежности к определенной группе;
  • ощущение социального одобрения, поддержки;
  • сплоченность коллектива.

До его исследований владельцы заводов и фабрик не уделяли никакого внимания этим вопросам.

Сто лет назад впервые стали использовать такое понятие как «командная работа» в управлении бизнеса. Изначально командообразующие мероприятия проводились только среди работников заводов, фабрик. Позже, оценив эффективность метода, владельцы компаний стали привлекать еще и топ-менеджеров.

Сейчас уже невозможно представить успешную компанию без корпоративных мероприятий, сближающих коллектив.

Что такое тимбилдинг?

«Тимбилдинг» дословно с английского переводится как «построение команды», где «team» – команда, а «building» – строительство. В русском языке используется термин «командообразование».

С теоретической точки зрения, тимбилдинг – это комплекс мероприятий, направленных на превращение отдельных работников компании в сплоченную команду, способную использовать взаимосвязи для достижения лучших результатов.

На практике тимбилдинг чаще всего реализуется в формате тренингов, организуемых либо сторонними специалистами либо отделом кадров. Задачи такого тренинга – сплотить команду, улучшить понимание, сформировать доброжелательную атмосферу. Решение данных задач в будущем должно положительно повлиять на продуктивность работников.

Тимбилдинг нельзя рассматривать как дополнительные расходы. Это инвестиции в человеческий капитал компании, позволяющие достигать новых вершин, повышать эффективность работы, улучшать качество обслуживания.

Какие преимущества дает тимбилдинг?

  • Усиление взаимосвязей между работниками;
  • поднятие морального духа персонала;
  • формирование коммуникативных, лидерских навыков;
  • снятие барьеров, мешающих 100% реализации потенциала сотрудников;
  • выстраивание связей между отделами и подразделениями;
  • выявление сильных сторон каждого члена команды;
  • получение новых способов решения проблем.

Тимбилдинг позволяет избежать ситуаций, когда каждый делает свою работу хорошо, а результат выходит как на картинке:

Результат не очень слаженной работы сотрудников

Цели и задачи метода

Основная цель тимбилдинга – формирование сплоченного коллектива. Из отдельных профессионалов требуется построить команду, способную совместно решать задачи, принимать решения и достигать целей.

Важно помнить, что сплочение отдельных единиц дает возможность получить результат намного больший чем просто их сумма. Выстроив крепкие взаимосвязи между специалистами, вы получите эффективный рабочий механизм.

Ведущие специалисты по управлению кадрами выделяют следующие задачи тимбилдинга:

  • формирование понимания каждым отдельным специалистом своей ценности, значимости и роли для компании;
  • создание эффективного механизма принятия решений внутри коллектива;
  • построение дружеских связей между сотрудниками;
  • определение сильных, слабых сторон у персонала и команды;
  • выявление неформального лидера;
  • раскрытие творческого потенциала работников;
  • получение навыка решать нестандартные задачи.

Виды тимбилдинга

На данный момент выделяют четыре основных вида тимбилдинга. Каждый вид направлен на один из ключевых аспектов командного взаимодействия.

1. На основе личности

Данный вид помогает сотрудникам узнать друг друга как личностей, индивидуальностей, людей. Обычно рабочие отношение предполагают общение из позиций «функции», здесь же упор делается на внерабочие интересы, увлечения, хобби, а также мировоззрение каждого из работников.

  • Результат: формируются более дружеские отношения внутри коллектива. Создаются предпосылки для построения собственной корпоративной культуры.
  • Инструменты: анкетирование, опросы, интервью, тесты.

2. На основе активной деятельности, спорта

Данный вид учит разрозненный коллектив принимать эффективные решения в экстремальных условиях. Основывается на активной физической деятельности сотрудников.

  • Результат: формирование навыка принятия командных решений и улучшение взаимодействия. Также помогает выявить скрытые лидерские качества.
  • Инструменты: подъем на горную вершину, соревнования между отделами, борьба со стихией (например, спуск по горной реке) и т.д.

3. На основе умений

Этот вид помогает развить те или иные навыки, умения у сотрудников. Упражнения могут быть подобраны как на развитие творческих умений, так и узкоспециализированных навыков.

  • Результат: формирование новых умений.
  • Инструменты: игры, моделирование ситуаций, обучение сотрудниками друг друга.

4. На основе поиска решений

Тимбилдинг этого вида направлен на сплочение команды для поиска решения какой-либо проблемы. Важно, чтобы найти решение можно было только объединив усилия.

  • Результат: сплочение коллектива, развитие коммуникативных навыков, формирование доверия.
  • Инструменты: игровые формы, экстремальные задания, квесты.

Чаще всего для одного командообразующего мероприятия выбирают 2-3 вида заданий. Перед проведением необходимо выявить актуальное направление работы, а затем подобрать оптимальную комбинацию заданий для раскрытия потенциала сотрудников.

Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели

Чтобы организовать успешный тимбилдинг для своего коллектива самостоятельно, важно действовать последовательно. Рекомендуем следовать плану из 9 шагов.

1. Цели и средства

Выделите одну ключевую цель. Что является самым важным для вашего бизнеса, коллектива и текущей ситуации: вознаграждение сотрудников за хорошую работу, выход из кризисной ситуации или сплочение команды? Цель определяет формат мероприятия и инструменты. Подумайте, сколько денег вы готовы потратить на достижение этой цели.

2. Дата и время

ошибка, которую совершают владельцы компаний, организуя тимбилдинг, – проведение мероприятия в нерабочее время. Необходимость идти на работу в свой выходной редко у кого вызывает чувство радости. Поэтому важно подобрать такой день и время, когда коллектив сможет безболезненно отложить текущие дела и заняться построением команды.

Важно, чтобы тимбилдинг не привел к переработкам или дополнительным сменам для кого-либо из персонала.

3. Помощь профессионала

Найдите способ получить консультацию у профессионального тренера по развитию персонала. Разовая консультация однозначно обойдется дешевле, чем привлечение тренера к организации мероприятия. В крайнем случае, поищите блоги, советы, видео-уроки в интернете.

4. Затраты времени

Продумайте мероприятие так, чтобы никому из сотрудников не пришлось задерживаться. Проводить лишние часы на работе не любит никто. Также важно позаботиться о транспорте, если речь идет о выездном тимбилдинге.

5. Сценарий

Одно из важнейших условий успеха – увлекательный и оригинальный сценарий мероприятия. Если тимбилдинг будет организован идеально, но не вызовет ничего кроме скуки, сотрудники будут разочарованы. Конечно, обсуждение промахов руководителя сплотит коллектив, но не думаем, что это вас устроит.

Табу: лекции как в университете, заезженные презентации, взывающие к совести речи.

6. Еда и напитки

Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники были сыты и имели доступ к питьевой воде. Особенно, если мероприятие рассчитано на несколько часов. Вкусные, сытные закуски сделают работников добрее, помогут сконцентрироваться на задаче, дадут силы для поиска решений. Кроме того, совместные трапезы отлично сплочают коллектив.

7. Забудьте о должностях

Тимбилдинг пройдет успешнее, если каждый работник будет чувствовать себя полноценным членом команды. Забудьте об иерархии, должностях и официозе. Создайте атмосферу равенства и уважения. Такой подход позволит не только открыть новые таланты работников, но и поможет сформировать открытые, дружественные отношения.

8. Вызов

Люди объединяются, когда им нужно решить общую проблему. Создайте такую ситуацию, в которой работникам проще будет объединиться, чем искать решение поодиночке. Важно, чтобы брошенный вами вызов не оставил сотрудников равнодушными. Придумайте приз на случай победы и шуточное наказание на случай поражения. Но не используйте оскорбительные или денежные штрафы.

9. Обратная связь

Соберите отзывы работников после тимбилдинга. Такая обратная связь поможет в следующий раз провести мероприятие лучше. Оптимальный вариант – анонимные отзывы. Кроме отзывов используйте наблюдение: оцените, улучшились ли отношения в коллективе.

Готовим вместе

Сотрудники компании собираются вместе и готовят необычное блюдо под руководством приглашенного шеф-повара. А потом вместе поедают результаты своих трудов. Можно разбить коллектив на две команды и добавить соревновательный элемент.

Некоторые организации используют такой формат не только для тимбилдинга, но и для корпоративов.

Тимбилдинг на кухне

Веревочный тренинг

Пожалуй, самый известный вариант тимбилдинга. Организовывается в специализированных парках. Сотрудники вместе преодолевают различные препятствия.

Связанные одной нитью

Музыкальный тренинг

Музыкальные коллективы отличаются невероятной слаженностью действий. Такой формат тимбилдинга научит сотрудников слышать друг друга, координировать свои действия, помнить о главной цели команды. Кроме того, музыкальные репетиции подарят положительные эмоции: это весело, красиво и оригинально.

А потом организуйте тур по России

Военные игрища

С одной стороны, игры в войнушку позволяют выплеснуть накопившийся негатив. С другой, способствуют формированию дисциплины, соблюдению субординации, развитию лидерских качеств. Попробуйте назначить главнокомандующим человека, который до этого никогда не руководил командой.

Например, пейнтбол

На свежем воздухе

Отличный вариант для того, чтобы раскрыть новые стороны личности коллег. Тимбилдинг на свежем воздухе также поможет разгрузить нервную систему работников, сменить обстановку, восполнить физические силы.

Приятно и полезно

Экстрим

Яркие и удивительные впечатления как ничто другое сплачивают людей. В экстремальных условиях характер человека раскрывается особенно сильно. Как в песне у Высоцкого:

«…Если сразу не разберешь, Плох он или хорош,-

Парня в горы тяни – рискни!…»

Парашюты, рафтинг, банджи-джампинг и т.д.

Тимбилдинг позволяет сплотить команду, а значит, повысить продуктивность каждого отдельного работника. Дружный коллектив быстрее справляется с поставленными задачами, мотивирует работать лучше и снижает текучку кадров. Попробуйте сами!

Посмотрите этот забавный ролик об офисной работе от команды Уральских пельменей. Надеемся, у вас в компании все не так :)

С уважением, коллектив event agency Антреприза.

с друзьями

Источник: https://www.antrepriza-spb.ru/about/news/team-building-as-a-way-of-improving-employee-performance/

Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

В определенный момент масштабы бизнеса достигают таких размеров, что появляется потребность в найме руководителей высокого уровня — обладателей большого набора компетенций. Тогда собственник компании задумывается о формировании коллектива топ-менеджеров. Этот процесс связан с решением организационных (где найти, как удержать?) и психологических (как довериться?) задач.

Ирина Ежова, психолог и бизнес-тренер:

— Собственник бизнеса, формирующий управленческую команду, должен сделать выбор между эволюционным и революционным путем развития своей компании, исходя из этого, он определяется и с кадровой стратегией.

Хочешь переформатирования компании, чувствуешь надвигающийся застой — приглашай «варягов».

Динамика развития компании устраивает, но требуется реализация новых направлений, создание новых бизнесов — работай с проверенными лояльными кадрами.

Если необходимо провести болезненное реформирование — перекроить имеющееся поле деятельности, провести сокращение — тоже стоит подумать о новом человеке, но именно на время перемен.

Это тяжелый переходный период, требующий от руководителя стрессоустойчивости и умения делиться как ответственностью, так и результатами успеха.

С психологическим аспектом — преодолением страха перед необходимостью делиться — ясно. Доверять сложно, но необходимо.

Рассмотрим организационную часть формирования команды топ-менеджеров.

Топ-менеджер. Где его взять?

Занять вакантную руководящую позицию может как специалист со стороны, так и «кадр», «выращенный» внутри компании. Оба способа найма имеют положительные и отрицательные стороны с точки зрения командообразования.

Вероника Анисимова, директор департамента по управлению персоналом ГК «Миррико»:

— Когда в ГК «Миррико» стоит выбор — искать сотрудника на внешнем рынке или внутри компании, решение зависит от того, какие задачи подразумевает должность и, соответственно, какие личностные качества и опыт должны быть у кандидата.

Если требуются принципиально новые компетенции и отличающийся от прежнего взгляд на задачу, предпочтение отдается кандидату извне.

В качестве каналов поиска используются рекомендации, услуги рекрутинговых агентств либо внутренняя база потенциальных соискателей из соответствующей бизнес-среды.

При понимании, что основными критериями к должности являются знание специфики компании и бизнеса, предпочтительнее внутренний кандидат. При этом мы можем заранее подготовить человека из штата под стратегические задачи компании. Развитие внутренних кадров имеет ряд несомненных преимуществ:

  • сохранение преемственности;
  • мотивация персонала;
  • более быстрый результат по задаче (согласно статистике, новый «топ» тратит около полугода на знакомство со спецификой компании);
  • большее доверие к уже знакомому человеку.

Хочется отметить, что команда топ-менеджеров должна быть сбалансирована и включать в себя различные типы профессионалов, чтобы при этом каждый был на своем месте: например, если сотрудник успешен в работе со стартапами, скорее всего, он будет менее эффективен в управлении операционными процессами с многоуровневой системой контроля, исполнения и наоборот.

Ирина Ежова:

— Обе ситуации — когда человек приходит на позицию топ-менеджера со стороны или же «дорастает» до нее из коллектива, — влекут за собой психологические барьеры. Если это вчерашний специалист, то сложно сразу отсечь негативные эмоции со стороны вчерашних коллег: и зависть, и несерьезное отношение к новому руководителю, и попытки уязвить через знание «слабых мест».

В этом случае сотрудникам департамента по управлению персоналом рекомендовано провести тренинг, на котором руководитель предстанет в новой ипостаси, а информационная составляющая будет ориентирована на то, что в компании понятие «кадровый резерв» — не пустой звук. Также полезно упомянуть о заслугах «новоиспеченного» шефа и о позитивном отношении к нему руководства компании.

В случае же прихода человека со стороны, задача работодателя и HR нивелировать опасения в отношении «варяга»: необходима предварительная подготовка коллектива через правильное информирование на тренингах и через корпоративные издания.

Программа лояльности

Должность топ-менеджера подразумевает повышенную ответственность, а профессионализм позволяет принимать решения наравне с генеральным директором. Такие компетенции и риски, как правило, высоко оплачиваются. Но только ли материальная мотивация является для топов стимулом к работе? Рассмотрим, какие элементы поощрения могут входить в программу лояльности топ-менеджмента.

Материальная мотивация:

  • Фиксированный оклад и переменная часть — премии по итогу оценки деятельности по достижению определенных результатов для компании и личных показателей эффективности (KPI).
  • Опцион, дивиденды — часть прибыли, которая может быть передана топ-менеджерам при успешном развитии бизнеса.
  • Медицинская страховка, предоставление в личное пользование автомобиля, компенсация затрат на отдых для топа и членов его семьи, решение иных, иногда «бытовых» вопросов менеджера, мешающих продуктивности на работе.
  • Обучение: повышение компетенций, в том числе возможность прохождения обучения в зарубежных школах, получения зарубежных практик.

Нематериальная мотивация:

  • Возможность решения сложных, многоступенчатых задач, реализация бизнес-проектов и проектов развития.
  • Работа в компании с известным брендом и привлекательной корпоративной культурой.
  • Оригинальное, комфортное рабочее место, обеспечение необходимыми гаджетами для работы.
  • Возможность выступать наставником, передавать опыт.
  • Доверительное и уважительное отношение со стороны коллег и работодателя, признание заслуг.

Вероника Анисимова:

— В ГК «Миррико» мы комбинируем разные виды мотивации. Топ-менеджеры имеют различные возможности: дополнительного образования и консультаций от бизнес-тренеров; получения зарубежного опыта; добровольного медицинского страхования (ДМС), долгосрочной материальной мотивации, реализации проектов разного уровня, участия в спортивных мероприятиях.

Отдельно хочется отметить корпоративную культуру ГК «Миррико», которая способствует демократичному диалогу с собственником и коллегами и дает возможность выходить с инициативами и проектами, что позволяет топ-менеджерам реализовываться как профессионалам, наращивать управленческий и специализированный пул компетенций, видеть результат своей деятельности в динамике развития компании.

Ирина Ежова:

—Топ-менеджер в первую очередь — человек, поэтому все человеческое ему не чуждо.

Готовность к диалогу, способность доверять, умение работодателя признавать ошибки являются важнейшими составляющими нематериального стимулирования для сотрудников любого ранга.

Но хочется также отметить, что высокостатусные руководители способны к самомотивации, и зачастую привлекательных условий труда и понимания важности работы для них более чем достаточно.

Минимизация возникающих рисков

Сотрудник, приближенный к управлению компанией, обладает редкими компетенциями и знанием конфиденциальной информации. В случае его ухода возникает сразу две сложности:

  1. Кем заменить?
  2. Как обезопасить себя от утечки информации?

В первом случае на помощь приходит кадровый резерв и система накопления знаний. Во втором случае— надежда на отдачу от программы лояльности.

Вероника Анисимова:

— Утечка конфиденциальной информации в результате ухода или, того хуже, перехода топ-менеджера в конкурирующую компанию — сложно регулируемая проблема.

Российское законодательство, в отличие от зарубежного, не предусматривает такой возможности, как соглашение о неконкуренции, поэтому компании, в том числе и ГК «Миррико», предпринимают ряд барьерных методов, при которых утечка была бы невозможна. Например, используя разграничение уровней доступа к той или иной информации, ограничивая ее копирование и хранение и закрепляя в трудовом договоре ответственность за разглашение определенных сведений.

В ГК «Миррико» сильная корпоративная культура, основанная не только на стремлении к общему результату, но также и на моральных ценностях. Для нас важно доверять друг другу в рабочих вопросах.

Ирина Ежова:

— Ситуация, при которой человек, которому было оказано повышенное доверие, неожиданно решает уйти, является отчасти «ударом под дых» для работодателя.

Вместе с тем психологически здоровый руководитель испытает максимум досаду и сожаление, что не имеет ресурсов удержать ценного сотрудника, и «погорюет», что в компании несовершенна система по поддержанию лояльности у топ-менеджеров.

Следующее действие — сбор рабочей группы по решению этой проблемы.

С точки зрения деловой этики, аморально покидать компанию, не доведя работу до конца. Особенно, если увольняющийся сотрудник обладает исключительным набором компетенций, за который его ценит руководитель и благодаря которому он ранее получил эту должность.

Такое поведение похоже на манипуляцию. Манипулятор не может быть лояльным сотрудником.

Тут в полный рост встает вопрос безопасности — стоит ли удерживать ненадежного сотрудника? Другими словами, все что ни делается — к лучшему.

Кроме того, HR-специалисты достаточно интенсивно обмениваются информацией, и сведения о человеке, который имеет обыкновение внезапно уходить, нарушая свои обязательства, непременно попадут в нужные руки.

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников для потенциально возможного дальнейшего продвижения (вертикального или горизонтального) по карьерной лестнице.

Кадровый резерв — потенциальные работники компании, которые в дальнейшем могут быть переведены на вышестоящие руководящие должности. Основные цели создания кадрового резерва: 1.

Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции. 2.

Снабжение организации резервом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой. 3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-руководителей. 4. Планирование профессиональной карьеры сотрудников. 5. Поддержание положительного hr-бренда компании.

6. Понижение издержек на отбор и адаптацию новых сотрудников.

Источник: https://realnoevremya.ru/articles/85309-komanda-top-menedzherov-sformirovat-upravlyat-uderzhat

Тимбилдинг для топ-менеджеров

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Организация тимбилдинга для команды топ-менеджеров – зачастую самые сложные и ответственные проекты для любой компании.

Как правило, тимбилдинг-программы для топов — это выездные корпоративные мероприятия, основу которых составляет программа явно или неявно проводимого тимбилдинга. Такая программа должная быть реально интересна участникам, которых уже тяжело чем-либо удивить.

Именно поэтому, среди программ тимбилдинга для топ-менеджмента популярны и эффективны необычные, условно экстремальные проекты – приключенческие программы. Участники приключенческого тимбилдинга за короткий период попадают в условия, стимулирующие возникновение эффективных коммуникаций и позволяющие решить многие вопросы взаимодействия.

При этом, организаторам важно соблюсти баланс между уровнем экстрима и безопасностью, постановочной частью и реализмом событий.

Время – главный лимитирующий фактор организации приключенческого тимбилдинга для топовых команд. В кратчайшие сроки, обычно это два-четыре дня, необходимо достичь поставленную Заказчиком цель, учитывая разнообразную и часто непредсказуемую специфику участников. Подобные проекты всегда уникальны, как и их участники.

Исходя из накопленного опыта по организации и проведению тимбилдинга, приключенческих проектов для топ-менеджеров, «Эвент Консалтинг Сервис» предлагает проведение программ на основе реализованных проектов или разработку новых программ по запросу Заказчика.

Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров

Приводим примеры реализованных программ выездного тимбилдинга для топ-менеджеров российских и зарубежных компаний. Детальная информация предоставляется по запросу.

  • «Дикие острова» – программа тимбилдинга на необитаемых тропических островах. Проводится по аналогии с телевизионным шоу «Последний герой». В отличие от телевизионного шоу, выживание участников зависит от успешной совместной деятельности и поддержки друг друга.
    • Опыт реализации – Таиланд, Индонезия. Разработан аналог программы в России.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Караби-треккинг» – программа приключенческого тимбилдинга в диких и безлюдных уголках горного Крыма – на Караби-яйле. Элементы горного туризма и спелеологии.
    • Опыт реализации – горный Крым.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Духи вулканов» – короткая экспедиционная программа с восхождением по джунглям на один из вулканов Индонезии. Возможен спуск в кальдеру действующего вулкана.
    • Опыт реализации – Индонезия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Мультиспорт». Спортивно-туристическая программа с командным состязанием. Создана по мотивам состязаний по поисково-спасательным работам, проводимых МЧС. Включает в себя: сплав на катамаранах, велосипедный этап, ориентирование, элементы альпинизма, туризма, основы выживания в природных условиях.
    • Опыт реализации – Московская область, Тверская область, Западный Кавказ.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 суток.
  • «Горный ралли-квест» – программа-квест в горах на внедорожниках. Участники сами управляют автомобилями, ориентируются, ищут секретные точки.
    • Опыт реализации – Турция (Кемер, Торосские горы), Россия (регион Сочи).
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 1 день.
  • «Снежное сафари» – экспедиционно-приключенческая программа на снегоходах или квадроциклах.
    • Опыт реализации – Россия (Тверская область, Кировская область), Финляндия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 дня.
  • «Лёд Байкала» – автомобильная экспедиционно-приключенческая экологическая программа по зимнему Байкалу. Полный отрыв от цивилизации. «Космические» пейзажи. Строго март. Точные сроки и длительность зависят от погодных условий.
    • Опыт реализации – Иркутск – Северо-Байкальск – Иркутск.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 6-8 дней.
  • «Завтрак с видом на Эверест» – самая короткая ВИП-программа в Непале. Вертолётный перелёт внутри страны. От трёх дней.
  • «Горы, долины, джунгли Непала» – люкс-трекинг, сплав и другие приключения в Непале. Насыщенная программа. Вертолётные перелёты или переезды внутри страны. 7-9 дней.
  • «Крыша Африки» – программа-экспедиция с восхождением на Килиманджаро – высочайшую вершину Африки с ВИП-сервисом и опытными гидами. Возможно продолжение в виде сафари. От 7 дней.

Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента

В данном разделе мы приводим свой взгляд на организацию и проведение программ тимбилдинга для топов.

  • Интересная, трудная, но выполнимая, «взрослая» программа тимбилдинга. Забудьте про «Верёвочный курс» – скорее всего, участники проходили его неоднократно, как и многие типовые тренинги. Возможно, термины «тимбилдинг», «командообразование», «сплочение» не прозвучат ни разу в ходе программы. Программа должна быть интересной, захватывающей, трудной, но выполнимой.
  • Длительность. Как правило, организаторам предлагают уложить непосредственно программу в два-четыре дня. Проекты большей длительности – скорее исключение.
  • Чёткая логистика. Представьте, сколько стоит, к примеру полдня совета директоров крупного холдинга… Время – самое ценное, что есть у команды топовых клиентов. Вся логистика такого проекта должна быть построена не просто безупречно, но и с минимальными потерями времени. Не думайте о расходах – думайте о времени!
  • Безопасность. Тут приходится решать целый комплекс вопросов – от взаимодействия с персональной охраной и авиа-службами до тщательной проработки вопросов безопасности на месте – животные, растения, вода, рельеф, погода, местное население, питание и конечно, медицинская поддержка. Принципиальная позиция нашей компании – прекращение мероприятия при неуверенности в безопасности программы.
  • Конфиденциальность, информационная безопасность. Заказчик должен быть уверен, что без его ведома ни одна фотография, видеозапись не просочится в Интернет, СМИ. Разрешения на публикации, как правило, получить не удаётся и поэтому о большинстве подобных проектов приходится рассказывать «на пальцах». Зачастую, подписывается договор о конфиденциальности.
  • Личность тренера, турлидера, организаторов. Огромную роль играет личность того, кто непосредственно общается с клиентом. Это верно для любого тренинга, а в случае программы тимбилдинга для топ-менеджеров – вдвойне.
  • Детали, сервис. Мелочей не бывает. Даже в горах или джунглях можно обеспечить высокий уровень сервиса и предусмотреть любые мелочи.
  • Бюджет. Программы тимбилдинга, приключенческие программы для топ-менеджмента подразумевают соответствующий уровень финансирования. В реализации подобного проекта для 10-20 участников могут быть задействованы десятки организаторов и подрядчиков, множество единиц техники и специального оборудования, современнейшее снаряжение и экипировка, специальная контрольная и съёмочная аппаратура, средства связи.

5 причин выбрать Event COnsulting Servise

Компания ценит доверительные отношения с клиентами и сохраняет высокий уровень работы. В наши преимущества входит:

  • Выбор лучших площадок Москвы, Подмосковья и регионов. Проводим мероприятия в городе и за его пределами, на воздухе и в помещениях.
  • Персональный подход. Мы организуем тимбилдинг для топ-менеджеров, изучив специфику компании и главные цели командообразования в конкретном случае.
  • Услуга «под ключ». Разрабатываем план, предоставляем полное техническое оснащение и реквизиты, оптимизируем расходы.
  • Широкий выбор авторских программ. Сотрудничаем с талантливыми сценаристами.
  • Система лояльности. Делаем подарки клиентам – узнайте о текущем предложении у менеджера.

Закажите организацию тимбилдинга по телефону +7 (495) 646-14-40 (WhatsApp и Viber). Также можете оставить заявку на сайте, и мы с вами незамедлительно свяжемся!

Предварительный заказ

Источник: https://www.eventcons.ru/o-timbildinge/463-timbilding-dlya-top-menedzherov.html

Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Главные принципы, помогающие создать жизнеспособное и прибыльное агентство — Павел Тарелкин, Uplab.

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден.

Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен.

Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

В спецпроекте «Мобильная разработка» собраны последние кейсы крупных компаний: от приложения «РОЛЬФ» c онлайн-продажами машин до экологического проекта «СИБУР».

Читать

Реклама

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

  • Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
  • Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
  • Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

  • Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
  • Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
  • Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
  • Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
  • Треугольник ограничений;
  • Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

https://www.youtube.com/watch?v=gC5Kksh0r1g

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

Обязанности службы:

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.

Источник: https://www.cossa.ru/152/119889/

Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров
Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

21 Марта 2018

В статье разберемся, что же такое тимбилдинг, зачем организовывать его для персонала и руководителей. Расскажем, в чем секрет успешного тимбилдинга, а также поделимся вдохновляющими идеями.

История тимбилдинга

Чтобы иметь полное представление об этом инструменте, вернемся на сто лет назад. В 20-е годы прошлого века в Чикаго на базе завода Western Electric проводились многочисленные эксперименты. Известный ученый Элтон Мейо пытался выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих.

В те времена текучка кадров могла составлять 60-70% и это считалось нормальным. Считалось, что на продуктивность влияют лишь физические условия труда: качество рабочего места, температура воздуха, освещение.

Элтон Мейо первым выдвинул гипотезу о зависимости общения между сотрудниками и удовлетворенностью условиями труда.

После многочисленных опросов, наблюдений, ученый выявил, что наибольшее влияние оказывают три фактора:

  • чувство принадлежности к определенной группе;
  • ощущение социального одобрения, поддержки;
  • сплоченность коллектива.

До его исследований владельцы заводов и фабрик не уделяли никакого внимания этим вопросам.

Сто лет назад впервые стали использовать такое понятие как «командная работа» в управлении бизнеса. Изначально командообразующие мероприятия проводились только среди работников заводов, фабрик. Позже, оценив эффективность метода, владельцы компаний стали привлекать еще и топ-менеджеров.

Сейчас уже невозможно представить успешную компанию без корпоративных мероприятий, сближающих коллектив.

Что такое тимбилдинг?

«Тимбилдинг» дословно с английского переводится как «построение команды», где «team» – команда, а «building» – строительство. В русском языке используется термин «командообразование».

С теоретической точки зрения, тимбилдинг – это комплекс мероприятий, направленных на превращение отдельных работников компании в сплоченную команду, способную использовать взаимосвязи для достижения лучших результатов.

На практике тимбилдинг чаще всего реализуется в формате тренингов, организуемых либо сторонними специалистами либо отделом кадров. Задачи такого тренинга – сплотить команду, улучшить понимание, сформировать доброжелательную атмосферу. Решение данных задач в будущем должно положительно повлиять на продуктивность работников.

Тимбилдинг нельзя рассматривать как дополнительные расходы. Это инвестиции в человеческий капитал компании, позволяющие достигать новых вершин, повышать эффективность работы, улучшать качество обслуживания.

Какие преимущества дает тимбилдинг?

  • Усиление взаимосвязей между работниками;
  • поднятие морального духа персонала;
  • формирование коммуникативных, лидерских навыков;
  • снятие барьеров, мешающих 100% реализации потенциала сотрудников;
  • выстраивание связей между отделами и подразделениями;
  • выявление сильных сторон каждого члена команды;
  • получение новых способов решения проблем.

Тимбилдинг позволяет избежать ситуаций, когда каждый делает свою работу хорошо, а результат выходит как на картинке:

Результат не очень слаженной работы сотрудников

Цели и задачи метода

Основная цель тимбилдинга – формирование сплоченного коллектива. Из отдельных профессионалов требуется построить команду, способную совместно решать задачи, принимать решения и достигать целей.

Важно помнить, что сплочение отдельных единиц дает возможность получить результат намного больший чем просто их сумма. Выстроив крепкие взаимосвязи между специалистами, вы получите эффективный рабочий механизм.

Ведущие специалисты по управлению кадрами выделяют следующие задачи тимбилдинга:

  • формирование понимания каждым отдельным специалистом своей ценности, значимости и роли для компании;
  • создание эффективного механизма принятия решений внутри коллектива;
  • построение дружеских связей между сотрудниками;
  • определение сильных, слабых сторон у персонала и команды;
  • выявление неформального лидера;
  • раскрытие творческого потенциала работников;
  • получение навыка решать нестандартные задачи.

Виды тимбилдинга

На данный момент выделяют четыре основных вида тимбилдинга. Каждый вид направлен на один из ключевых аспектов командного взаимодействия.

1. На основе личности

Данный вид помогает сотрудникам узнать друг друга как личностей, индивидуальностей, людей. Обычно рабочие отношение предполагают общение из позиций «функции», здесь же упор делается на внерабочие интересы, увлечения, хобби, а также мировоззрение каждого из работников.

  • Результат: формируются более дружеские отношения внутри коллектива. Создаются предпосылки для построения собственной корпоративной культуры.
  • Инструменты: анкетирование, опросы, интервью, тесты.

2. На основе активной деятельности, спорта

Данный вид учит разрозненный коллектив принимать эффективные решения в экстремальных условиях. Основывается на активной физической деятельности сотрудников.

  • Результат: формирование навыка принятия командных решений и улучшение взаимодействия. Также помогает выявить скрытые лидерские качества.
  • Инструменты: подъем на горную вершину, соревнования между отделами, борьба со стихией (например, спуск по горной реке) и т.д.

3. На основе умений

Этот вид помогает развить те или иные навыки, умения у сотрудников. Упражнения могут быть подобраны как на развитие творческих умений, так и узкоспециализированных навыков.

  • Результат: формирование новых умений.
  • Инструменты: игры, моделирование ситуаций, обучение сотрудниками друг друга.

4. На основе поиска решений

Тимбилдинг этого вида направлен на сплочение команды для поиска решения какой-либо проблемы. Важно, чтобы найти решение можно было только объединив усилия.

  • Результат: сплочение коллектива, развитие коммуникативных навыков, формирование доверия.
  • Инструменты: игровые формы, экстремальные задания, квесты.

Чаще всего для одного командообразующего мероприятия выбирают 2-3 вида заданий. Перед проведением необходимо выявить актуальное направление работы, а затем подобрать оптимальную комбинацию заданий для раскрытия потенциала сотрудников.

Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели

Чтобы организовать успешный тимбилдинг для своего коллектива самостоятельно, важно действовать последовательно. Рекомендуем следовать плану из 9 шагов.

1. Цели и средства

Выделите одну ключевую цель. Что является самым важным для вашего бизнеса, коллектива и текущей ситуации: вознаграждение сотрудников за хорошую работу, выход из кризисной ситуации или сплочение команды? Цель определяет формат мероприятия и инструменты. Подумайте, сколько денег вы готовы потратить на достижение этой цели.

2. Дата и время

ошибка, которую совершают владельцы компаний, организуя тимбилдинг, – проведение мероприятия в нерабочее время. Необходимость идти на работу в свой выходной редко у кого вызывает чувство радости. Поэтому важно подобрать такой день и время, когда коллектив сможет безболезненно отложить текущие дела и заняться построением команды.

Важно, чтобы тимбилдинг не привел к переработкам или дополнительным сменам для кого-либо из персонала.

3. Помощь профессионала

Найдите способ получить консультацию у профессионального тренера по развитию персонала. Разовая консультация однозначно обойдется дешевле, чем привлечение тренера к организации мероприятия. В крайнем случае, поищите блоги, советы, видео-уроки в интернете.

4. Затраты времени

Продумайте мероприятие так, чтобы никому из сотрудников не пришлось задерживаться. Проводить лишние часы на работе не любит никто. Также важно позаботиться о транспорте, если речь идет о выездном тимбилдинге.

5. Сценарий

Одно из важнейших условий успеха – увлекательный и оригинальный сценарий мероприятия. Если тимбилдинг будет организован идеально, но не вызовет ничего кроме скуки, сотрудники будут разочарованы. Конечно, обсуждение промахов руководителя сплотит коллектив, но не думаем, что это вас устроит.

Табу: лекции как в университете, заезженные презентации, взывающие к совести речи.

6. Еда и напитки

Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники были сыты и имели доступ к питьевой воде. Особенно, если мероприятие рассчитано на несколько часов. Вкусные, сытные закуски сделают работников добрее, помогут сконцентрироваться на задаче, дадут силы для поиска решений. Кроме того, совместные трапезы отлично сплочают коллектив.

7. Забудьте о должностях

Тимбилдинг пройдет успешнее, если каждый работник будет чувствовать себя полноценным членом команды. Забудьте об иерархии, должностях и официозе. Создайте атмосферу равенства и уважения. Такой подход позволит не только открыть новые таланты работников, но и поможет сформировать открытые, дружественные отношения.

8. Вызов

Люди объединяются, когда им нужно решить общую проблему. Создайте такую ситуацию, в которой работникам проще будет объединиться, чем искать решение поодиночке. Важно, чтобы брошенный вами вызов не оставил сотрудников равнодушными. Придумайте приз на случай победы и шуточное наказание на случай поражения. Но не используйте оскорбительные или денежные штрафы.

9. Обратная связь

Соберите отзывы работников после тимбилдинга. Такая обратная связь поможет в следующий раз провести мероприятие лучше. Оптимальный вариант – анонимные отзывы. Кроме отзывов используйте наблюдение: оцените, улучшились ли отношения в коллективе.

Готовим вместе

Сотрудники компании собираются вместе и готовят необычное блюдо под руководством приглашенного шеф-повара. А потом вместе поедают результаты своих трудов. Можно разбить коллектив на две команды и добавить соревновательный элемент.

Некоторые организации используют такой формат не только для тимбилдинга, но и для корпоративов.

Тимбилдинг на кухне

Веревочный тренинг

Пожалуй, самый известный вариант тимбилдинга. Организовывается в специализированных парках. Сотрудники вместе преодолевают различные препятствия.

Связанные одной нитью

Музыкальный тренинг

Музыкальные коллективы отличаются невероятной слаженностью действий. Такой формат тимбилдинга научит сотрудников слышать друг друга, координировать свои действия, помнить о главной цели команды. Кроме того, музыкальные репетиции подарят положительные эмоции: это весело, красиво и оригинально.

А потом организуйте тур по России

Военные игрища

С одной стороны, игры в войнушку позволяют выплеснуть накопившийся негатив. С другой, способствуют формированию дисциплины, соблюдению субординации, развитию лидерских качеств. Попробуйте назначить главнокомандующим человека, который до этого никогда не руководил командой.

Например, пейнтбол

На свежем воздухе

Отличный вариант для того, чтобы раскрыть новые стороны личности коллег. Тимбилдинг на свежем воздухе также поможет разгрузить нервную систему работников, сменить обстановку, восполнить физические силы.

Приятно и полезно

Экстрим

Яркие и удивительные впечатления как ничто другое сплачивают людей. В экстремальных условиях характер человека раскрывается особенно сильно. Как в песне у Высоцкого:

«…Если сразу не разберешь, Плох он или хорош,-

Парня в горы тяни – рискни!…»

Парашюты, рафтинг, банджи-джампинг и т.д.

Тимбилдинг позволяет сплотить команду, а значит, повысить продуктивность каждого отдельного работника. Дружный коллектив быстрее справляется с поставленными задачами, мотивирует работать лучше и снижает текучку кадров. Попробуйте сами!

Посмотрите этот забавный ролик об офисной работе от команды Уральских пельменей. Надеемся, у вас в компании все не так :)

С уважением, коллектив event agency Антреприза.

с друзьями

Источник: https://www.antrepriza-spb.ru/about/news/team-building-as-a-way-of-improving-employee-performance/

Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

В определенный момент масштабы бизнеса достигают таких размеров, что появляется потребность в найме руководителей высокого уровня — обладателей большого набора компетенций. Тогда собственник компании задумывается о формировании коллектива топ-менеджеров. Этот процесс связан с решением организационных (где найти, как удержать?) и психологических (как довериться?) задач.

Ирина Ежова, психолог и бизнес-тренер:

— Собственник бизнеса, формирующий управленческую команду, должен сделать выбор между эволюционным и революционным путем развития своей компании, исходя из этого, он определяется и с кадровой стратегией.

Хочешь переформатирования компании, чувствуешь надвигающийся застой — приглашай «варягов».

Динамика развития компании устраивает, но требуется реализация новых направлений, создание новых бизнесов — работай с проверенными лояльными кадрами.

Если необходимо провести болезненное реформирование — перекроить имеющееся поле деятельности, провести сокращение — тоже стоит подумать о новом человеке, но именно на время перемен.

Это тяжелый переходный период, требующий от руководителя стрессоустойчивости и умения делиться как ответственностью, так и результатами успеха.

С психологическим аспектом — преодолением страха перед необходимостью делиться — ясно. Доверять сложно, но необходимо.

Рассмотрим организационную часть формирования команды топ-менеджеров.

Топ-менеджер. Где его взять?

Занять вакантную руководящую позицию может как специалист со стороны, так и «кадр», «выращенный» внутри компании. Оба способа найма имеют положительные и отрицательные стороны с точки зрения командообразования.

Вероника Анисимова, директор департамента по управлению персоналом ГК «Миррико»:

— Когда в ГК «Миррико» стоит выбор — искать сотрудника на внешнем рынке или внутри компании, решение зависит от того, какие задачи подразумевает должность и, соответственно, какие личностные качества и опыт должны быть у кандидата.

Если требуются принципиально новые компетенции и отличающийся от прежнего взгляд на задачу, предпочтение отдается кандидату извне.

В качестве каналов поиска используются рекомендации, услуги рекрутинговых агентств либо внутренняя база потенциальных соискателей из соответствующей бизнес-среды.

При понимании, что основными критериями к должности являются знание специфики компании и бизнеса, предпочтительнее внутренний кандидат. При этом мы можем заранее подготовить человека из штата под стратегические задачи компании. Развитие внутренних кадров имеет ряд несомненных преимуществ:

  • сохранение преемственности;
  • мотивация персонала;
  • более быстрый результат по задаче (согласно статистике, новый «топ» тратит около полугода на знакомство со спецификой компании);
  • большее доверие к уже знакомому человеку.

Хочется отметить, что команда топ-менеджеров должна быть сбалансирована и включать в себя различные типы профессионалов, чтобы при этом каждый был на своем месте: например, если сотрудник успешен в работе со стартапами, скорее всего, он будет менее эффективен в управлении операционными процессами с многоуровневой системой контроля, исполнения и наоборот.

Ирина Ежова:

— Обе ситуации — когда человек приходит на позицию топ-менеджера со стороны или же «дорастает» до нее из коллектива, — влекут за собой психологические барьеры. Если это вчерашний специалист, то сложно сразу отсечь негативные эмоции со стороны вчерашних коллег: и зависть, и несерьезное отношение к новому руководителю, и попытки уязвить через знание «слабых мест».

В этом случае сотрудникам департамента по управлению персоналом рекомендовано провести тренинг, на котором руководитель предстанет в новой ипостаси, а информационная составляющая будет ориентирована на то, что в компании понятие «кадровый резерв» — не пустой звук. Также полезно упомянуть о заслугах «новоиспеченного» шефа и о позитивном отношении к нему руководства компании.

В случае же прихода человека со стороны, задача работодателя и HR нивелировать опасения в отношении «варяга»: необходима предварительная подготовка коллектива через правильное информирование на тренингах и через корпоративные издания.

Программа лояльности

Должность топ-менеджера подразумевает повышенную ответственность, а профессионализм позволяет принимать решения наравне с генеральным директором. Такие компетенции и риски, как правило, высоко оплачиваются. Но только ли материальная мотивация является для топов стимулом к работе? Рассмотрим, какие элементы поощрения могут входить в программу лояльности топ-менеджмента.

Материальная мотивация:

  • Фиксированный оклад и переменная часть — премии по итогу оценки деятельности по достижению определенных результатов для компании и личных показателей эффективности (KPI).
  • Опцион, дивиденды — часть прибыли, которая может быть передана топ-менеджерам при успешном развитии бизнеса.
  • Медицинская страховка, предоставление в личное пользование автомобиля, компенсация затрат на отдых для топа и членов его семьи, решение иных, иногда «бытовых» вопросов менеджера, мешающих продуктивности на работе.
  • Обучение: повышение компетенций, в том числе возможность прохождения обучения в зарубежных школах, получения зарубежных практик.

Нематериальная мотивация:

  • Возможность решения сложных, многоступенчатых задач, реализация бизнес-проектов и проектов развития.
  • Работа в компании с известным брендом и привлекательной корпоративной культурой.
  • Оригинальное, комфортное рабочее место, обеспечение необходимыми гаджетами для работы.
  • Возможность выступать наставником, передавать опыт.
  • Доверительное и уважительное отношение со стороны коллег и работодателя, признание заслуг.

Вероника Анисимова:

— В ГК «Миррико» мы комбинируем разные виды мотивации. Топ-менеджеры имеют различные возможности: дополнительного образования и консультаций от бизнес-тренеров; получения зарубежного опыта; добровольного медицинского страхования (ДМС), долгосрочной материальной мотивации, реализации проектов разного уровня, участия в спортивных мероприятиях.

Отдельно хочется отметить корпоративную культуру ГК «Миррико», которая способствует демократичному диалогу с собственником и коллегами и дает возможность выходить с инициативами и проектами, что позволяет топ-менеджерам реализовываться как профессионалам, наращивать управленческий и специализированный пул компетенций, видеть результат своей деятельности в динамике развития компании.

Ирина Ежова:

—Топ-менеджер в первую очередь — человек, поэтому все человеческое ему не чуждо.

Готовность к диалогу, способность доверять, умение работодателя признавать ошибки являются важнейшими составляющими нематериального стимулирования для сотрудников любого ранга.

Но хочется также отметить, что высокостатусные руководители способны к самомотивации, и зачастую привлекательных условий труда и понимания важности работы для них более чем достаточно.

Минимизация возникающих рисков

Сотрудник, приближенный к управлению компанией, обладает редкими компетенциями и знанием конфиденциальной информации. В случае его ухода возникает сразу две сложности:

  1. Кем заменить?
  2. Как обезопасить себя от утечки информации?

В первом случае на помощь приходит кадровый резерв и система накопления знаний. Во втором случае— надежда на отдачу от программы лояльности.

Вероника Анисимова:

— Утечка конфиденциальной информации в результате ухода или, того хуже, перехода топ-менеджера в конкурирующую компанию — сложно регулируемая проблема.

Российское законодательство, в отличие от зарубежного, не предусматривает такой возможности, как соглашение о неконкуренции, поэтому компании, в том числе и ГК «Миррико», предпринимают ряд барьерных методов, при которых утечка была бы невозможна. Например, используя разграничение уровней доступа к той или иной информации, ограничивая ее копирование и хранение и закрепляя в трудовом договоре ответственность за разглашение определенных сведений.

В ГК «Миррико» сильная корпоративная культура, основанная не только на стремлении к общему результату, но также и на моральных ценностях. Для нас важно доверять друг другу в рабочих вопросах.

Ирина Ежова:

— Ситуация, при которой человек, которому было оказано повышенное доверие, неожиданно решает уйти, является отчасти «ударом под дых» для работодателя.

Вместе с тем психологически здоровый руководитель испытает максимум досаду и сожаление, что не имеет ресурсов удержать ценного сотрудника, и «погорюет», что в компании несовершенна система по поддержанию лояльности у топ-менеджеров.

Следующее действие — сбор рабочей группы по решению этой проблемы.

С точки зрения деловой этики, аморально покидать компанию, не доведя работу до конца. Особенно, если увольняющийся сотрудник обладает исключительным набором компетенций, за который его ценит руководитель и благодаря которому он ранее получил эту должность.

Такое поведение похоже на манипуляцию. Манипулятор не может быть лояльным сотрудником.

Тут в полный рост встает вопрос безопасности — стоит ли удерживать ненадежного сотрудника? Другими словами, все что ни делается — к лучшему.

Кроме того, HR-специалисты достаточно интенсивно обмениваются информацией, и сведения о человеке, который имеет обыкновение внезапно уходить, нарушая свои обязательства, непременно попадут в нужные руки.

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников для потенциально возможного дальнейшего продвижения (вертикального или горизонтального) по карьерной лестнице.

Кадровый резерв — потенциальные работники компании, которые в дальнейшем могут быть переведены на вышестоящие руководящие должности. Основные цели создания кадрового резерва: 1.

Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции. 2.

Снабжение организации резервом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой. 3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-руководителей. 4. Планирование профессиональной карьеры сотрудников. 5. Поддержание положительного hr-бренда компании.

6. Понижение издержек на отбор и адаптацию новых сотрудников.

Источник: https://realnoevremya.ru/articles/85309-komanda-top-menedzherov-sformirovat-upravlyat-uderzhat

Тимбилдинг для топ-менеджеров

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Организация тимбилдинга для команды топ-менеджеров – зачастую самые сложные и ответственные проекты для любой компании.

Как правило, тимбилдинг-программы для топов — это выездные корпоративные мероприятия, основу которых составляет программа явно или неявно проводимого тимбилдинга. Такая программа должная быть реально интересна участникам, которых уже тяжело чем-либо удивить.

Именно поэтому, среди программ тимбилдинга для топ-менеджмента популярны и эффективны необычные, условно экстремальные проекты – приключенческие программы. Участники приключенческого тимбилдинга за короткий период попадают в условия, стимулирующие возникновение эффективных коммуникаций и позволяющие решить многие вопросы взаимодействия.

При этом, организаторам важно соблюсти баланс между уровнем экстрима и безопасностью, постановочной частью и реализмом событий.

Время – главный лимитирующий фактор организации приключенческого тимбилдинга для топовых команд. В кратчайшие сроки, обычно это два-четыре дня, необходимо достичь поставленную Заказчиком цель, учитывая разнообразную и часто непредсказуемую специфику участников. Подобные проекты всегда уникальны, как и их участники.

Исходя из накопленного опыта по организации и проведению тимбилдинга, приключенческих проектов для топ-менеджеров, «Эвент Консалтинг Сервис» предлагает проведение программ на основе реализованных проектов или разработку новых программ по запросу Заказчика.

Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров

Приводим примеры реализованных программ выездного тимбилдинга для топ-менеджеров российских и зарубежных компаний. Детальная информация предоставляется по запросу.

  • «Дикие острова» – программа тимбилдинга на необитаемых тропических островах. Проводится по аналогии с телевизионным шоу «Последний герой». В отличие от телевизионного шоу, выживание участников зависит от успешной совместной деятельности и поддержки друг друга.
    • Опыт реализации – Таиланд, Индонезия. Разработан аналог программы в России.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Караби-треккинг» – программа приключенческого тимбилдинга в диких и безлюдных уголках горного Крыма – на Караби-яйле. Элементы горного туризма и спелеологии.
    • Опыт реализации – горный Крым.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Духи вулканов» – короткая экспедиционная программа с восхождением по джунглям на один из вулканов Индонезии. Возможен спуск в кальдеру действующего вулкана.
    • Опыт реализации – Индонезия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Мультиспорт». Спортивно-туристическая программа с командным состязанием. Создана по мотивам состязаний по поисково-спасательным работам, проводимых МЧС. Включает в себя: сплав на катамаранах, велосипедный этап, ориентирование, элементы альпинизма, туризма, основы выживания в природных условиях.
    • Опыт реализации – Московская область, Тверская область, Западный Кавказ.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 суток.
  • «Горный ралли-квест» – программа-квест в горах на внедорожниках. Участники сами управляют автомобилями, ориентируются, ищут секретные точки.
    • Опыт реализации – Турция (Кемер, Торосские горы), Россия (регион Сочи).
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 1 день.
  • «Снежное сафари» – экспедиционно-приключенческая программа на снегоходах или квадроциклах.
    • Опыт реализации – Россия (Тверская область, Кировская область), Финляндия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 дня.
  • «Лёд Байкала» – автомобильная экспедиционно-приключенческая экологическая программа по зимнему Байкалу. Полный отрыв от цивилизации. «Космические» пейзажи. Строго март. Точные сроки и длительность зависят от погодных условий.
    • Опыт реализации – Иркутск – Северо-Байкальск – Иркутск.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 6-8 дней.
  • «Завтрак с видом на Эверест» – самая короткая ВИП-программа в Непале. Вертолётный перелёт внутри страны. От трёх дней.
  • «Горы, долины, джунгли Непала» – люкс-трекинг, сплав и другие приключения в Непале. Насыщенная программа. Вертолётные перелёты или переезды внутри страны. 7-9 дней.
  • «Крыша Африки» – программа-экспедиция с восхождением на Килиманджаро – высочайшую вершину Африки с ВИП-сервисом и опытными гидами. Возможно продолжение в виде сафари. От 7 дней.

Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента

В данном разделе мы приводим свой взгляд на организацию и проведение программ тимбилдинга для топов.

  • Интересная, трудная, но выполнимая, «взрослая» программа тимбилдинга. Забудьте про «Верёвочный курс» – скорее всего, участники проходили его неоднократно, как и многие типовые тренинги. Возможно, термины «тимбилдинг», «командообразование», «сплочение» не прозвучат ни разу в ходе программы. Программа должна быть интересной, захватывающей, трудной, но выполнимой.
  • Длительность. Как правило, организаторам предлагают уложить непосредственно программу в два-четыре дня. Проекты большей длительности – скорее исключение.
  • Чёткая логистика. Представьте, сколько стоит, к примеру полдня совета директоров крупного холдинга… Время – самое ценное, что есть у команды топовых клиентов. Вся логистика такого проекта должна быть построена не просто безупречно, но и с минимальными потерями времени. Не думайте о расходах – думайте о времени!
  • Безопасность. Тут приходится решать целый комплекс вопросов – от взаимодействия с персональной охраной и авиа-службами до тщательной проработки вопросов безопасности на месте – животные, растения, вода, рельеф, погода, местное население, питание и конечно, медицинская поддержка. Принципиальная позиция нашей компании – прекращение мероприятия при неуверенности в безопасности программы.
  • Конфиденциальность, информационная безопасность. Заказчик должен быть уверен, что без его ведома ни одна фотография, видеозапись не просочится в Интернет, СМИ. Разрешения на публикации, как правило, получить не удаётся и поэтому о большинстве подобных проектов приходится рассказывать «на пальцах». Зачастую, подписывается договор о конфиденциальности.
  • Личность тренера, турлидера, организаторов. Огромную роль играет личность того, кто непосредственно общается с клиентом. Это верно для любого тренинга, а в случае программы тимбилдинга для топ-менеджеров – вдвойне.
  • Детали, сервис. Мелочей не бывает. Даже в горах или джунглях можно обеспечить высокий уровень сервиса и предусмотреть любые мелочи.
  • Бюджет. Программы тимбилдинга, приключенческие программы для топ-менеджмента подразумевают соответствующий уровень финансирования. В реализации подобного проекта для 10-20 участников могут быть задействованы десятки организаторов и подрядчиков, множество единиц техники и специального оборудования, современнейшее снаряжение и экипировка, специальная контрольная и съёмочная аппаратура, средства связи.

5 причин выбрать Event COnsulting Servise

Компания ценит доверительные отношения с клиентами и сохраняет высокий уровень работы. В наши преимущества входит:

  • Выбор лучших площадок Москвы, Подмосковья и регионов. Проводим мероприятия в городе и за его пределами, на воздухе и в помещениях.
  • Персональный подход. Мы организуем тимбилдинг для топ-менеджеров, изучив специфику компании и главные цели командообразования в конкретном случае.
  • Услуга «под ключ». Разрабатываем план, предоставляем полное техническое оснащение и реквизиты, оптимизируем расходы.
  • Широкий выбор авторских программ. Сотрудничаем с талантливыми сценаристами.
  • Система лояльности. Делаем подарки клиентам – узнайте о текущем предложении у менеджера.

Закажите организацию тимбилдинга по телефону +7 (495) 646-14-40 (WhatsApp и Viber). Также можете оставить заявку на сайте, и мы с вами незамедлительно свяжемся!

Предварительный заказ

Источник: https://www.eventcons.ru/o-timbildinge/463-timbilding-dlya-top-menedzherov.html

Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Главные принципы, помогающие создать жизнеспособное и прибыльное агентство — Павел Тарелкин, Uplab.

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден.

Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен.

Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

В спецпроекте «Мобильная разработка» собраны последние кейсы крупных компаний: от приложения «РОЛЬФ» c онлайн-продажами машин до экологического проекта «СИБУР».

Читать

Реклама

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

  • Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
  • Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
  • Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

  • Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
  • Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
  • Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
  • Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
  • Треугольник ограничений;
  • Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

https://www.youtube.com/watch?v=gC5Kksh0r1g

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

Обязанности службы:

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.

Источник: https://www.cossa.ru/152/119889/

Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров
Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

21 Марта 2018

В статье разберемся, что же такое тимбилдинг, зачем организовывать его для персонала и руководителей. Расскажем, в чем секрет успешного тимбилдинга, а также поделимся вдохновляющими идеями.

История тимбилдинга

Чтобы иметь полное представление об этом инструменте, вернемся на сто лет назад. В 20-е годы прошлого века в Чикаго на базе завода Western Electric проводились многочисленные эксперименты. Известный ученый Элтон Мейо пытался выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих.

В те времена текучка кадров могла составлять 60-70% и это считалось нормальным. Считалось, что на продуктивность влияют лишь физические условия труда: качество рабочего места, температура воздуха, освещение.

Элтон Мейо первым выдвинул гипотезу о зависимости общения между сотрудниками и удовлетворенностью условиями труда.

После многочисленных опросов, наблюдений, ученый выявил, что наибольшее влияние оказывают три фактора:

  • чувство принадлежности к определенной группе;
  • ощущение социального одобрения, поддержки;
  • сплоченность коллектива.

До его исследований владельцы заводов и фабрик не уделяли никакого внимания этим вопросам.

Сто лет назад впервые стали использовать такое понятие как «командная работа» в управлении бизнеса. Изначально командообразующие мероприятия проводились только среди работников заводов, фабрик. Позже, оценив эффективность метода, владельцы компаний стали привлекать еще и топ-менеджеров.

Сейчас уже невозможно представить успешную компанию без корпоративных мероприятий, сближающих коллектив.

Что такое тимбилдинг?

«Тимбилдинг» дословно с английского переводится как «построение команды», где «team» – команда, а «building» – строительство. В русском языке используется термин «командообразование».

С теоретической точки зрения, тимбилдинг – это комплекс мероприятий, направленных на превращение отдельных работников компании в сплоченную команду, способную использовать взаимосвязи для достижения лучших результатов.

На практике тимбилдинг чаще всего реализуется в формате тренингов, организуемых либо сторонними специалистами либо отделом кадров. Задачи такого тренинга – сплотить команду, улучшить понимание, сформировать доброжелательную атмосферу. Решение данных задач в будущем должно положительно повлиять на продуктивность работников.

Тимбилдинг нельзя рассматривать как дополнительные расходы. Это инвестиции в человеческий капитал компании, позволяющие достигать новых вершин, повышать эффективность работы, улучшать качество обслуживания.

Какие преимущества дает тимбилдинг?

  • Усиление взаимосвязей между работниками;
  • поднятие морального духа персонала;
  • формирование коммуникативных, лидерских навыков;
  • снятие барьеров, мешающих 100% реализации потенциала сотрудников;
  • выстраивание связей между отделами и подразделениями;
  • выявление сильных сторон каждого члена команды;
  • получение новых способов решения проблем.

Тимбилдинг позволяет избежать ситуаций, когда каждый делает свою работу хорошо, а результат выходит как на картинке:

Результат не очень слаженной работы сотрудников

Цели и задачи метода

Основная цель тимбилдинга – формирование сплоченного коллектива. Из отдельных профессионалов требуется построить команду, способную совместно решать задачи, принимать решения и достигать целей.

Важно помнить, что сплочение отдельных единиц дает возможность получить результат намного больший чем просто их сумма. Выстроив крепкие взаимосвязи между специалистами, вы получите эффективный рабочий механизм.

Ведущие специалисты по управлению кадрами выделяют следующие задачи тимбилдинга:

  • формирование понимания каждым отдельным специалистом своей ценности, значимости и роли для компании;
  • создание эффективного механизма принятия решений внутри коллектива;
  • построение дружеских связей между сотрудниками;
  • определение сильных, слабых сторон у персонала и команды;
  • выявление неформального лидера;
  • раскрытие творческого потенциала работников;
  • получение навыка решать нестандартные задачи.

Виды тимбилдинга

На данный момент выделяют четыре основных вида тимбилдинга. Каждый вид направлен на один из ключевых аспектов командного взаимодействия.

1. На основе личности

Данный вид помогает сотрудникам узнать друг друга как личностей, индивидуальностей, людей. Обычно рабочие отношение предполагают общение из позиций «функции», здесь же упор делается на внерабочие интересы, увлечения, хобби, а также мировоззрение каждого из работников.

  • Результат: формируются более дружеские отношения внутри коллектива. Создаются предпосылки для построения собственной корпоративной культуры.
  • Инструменты: анкетирование, опросы, интервью, тесты.

2. На основе активной деятельности, спорта

Данный вид учит разрозненный коллектив принимать эффективные решения в экстремальных условиях. Основывается на активной физической деятельности сотрудников.

  • Результат: формирование навыка принятия командных решений и улучшение взаимодействия. Также помогает выявить скрытые лидерские качества.
  • Инструменты: подъем на горную вершину, соревнования между отделами, борьба со стихией (например, спуск по горной реке) и т.д.

3. На основе умений

Этот вид помогает развить те или иные навыки, умения у сотрудников. Упражнения могут быть подобраны как на развитие творческих умений, так и узкоспециализированных навыков.

  • Результат: формирование новых умений.
  • Инструменты: игры, моделирование ситуаций, обучение сотрудниками друг друга.

4. На основе поиска решений

Тимбилдинг этого вида направлен на сплочение команды для поиска решения какой-либо проблемы. Важно, чтобы найти решение можно было только объединив усилия.

  • Результат: сплочение коллектива, развитие коммуникативных навыков, формирование доверия.
  • Инструменты: игровые формы, экстремальные задания, квесты.

Чаще всего для одного командообразующего мероприятия выбирают 2-3 вида заданий. Перед проведением необходимо выявить актуальное направление работы, а затем подобрать оптимальную комбинацию заданий для раскрытия потенциала сотрудников.

Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели

Чтобы организовать успешный тимбилдинг для своего коллектива самостоятельно, важно действовать последовательно. Рекомендуем следовать плану из 9 шагов.

1. Цели и средства

Выделите одну ключевую цель. Что является самым важным для вашего бизнеса, коллектива и текущей ситуации: вознаграждение сотрудников за хорошую работу, выход из кризисной ситуации или сплочение команды? Цель определяет формат мероприятия и инструменты. Подумайте, сколько денег вы готовы потратить на достижение этой цели.

2. Дата и время

ошибка, которую совершают владельцы компаний, организуя тимбилдинг, – проведение мероприятия в нерабочее время. Необходимость идти на работу в свой выходной редко у кого вызывает чувство радости. Поэтому важно подобрать такой день и время, когда коллектив сможет безболезненно отложить текущие дела и заняться построением команды.

Важно, чтобы тимбилдинг не привел к переработкам или дополнительным сменам для кого-либо из персонала.

3. Помощь профессионала

Найдите способ получить консультацию у профессионального тренера по развитию персонала. Разовая консультация однозначно обойдется дешевле, чем привлечение тренера к организации мероприятия. В крайнем случае, поищите блоги, советы, видео-уроки в интернете.

4. Затраты времени

Продумайте мероприятие так, чтобы никому из сотрудников не пришлось задерживаться. Проводить лишние часы на работе не любит никто. Также важно позаботиться о транспорте, если речь идет о выездном тимбилдинге.

5. Сценарий

Одно из важнейших условий успеха – увлекательный и оригинальный сценарий мероприятия. Если тимбилдинг будет организован идеально, но не вызовет ничего кроме скуки, сотрудники будут разочарованы. Конечно, обсуждение промахов руководителя сплотит коллектив, но не думаем, что это вас устроит.

Табу: лекции как в университете, заезженные презентации, взывающие к совести речи.

6. Еда и напитки

Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники были сыты и имели доступ к питьевой воде. Особенно, если мероприятие рассчитано на несколько часов. Вкусные, сытные закуски сделают работников добрее, помогут сконцентрироваться на задаче, дадут силы для поиска решений. Кроме того, совместные трапезы отлично сплочают коллектив.

7. Забудьте о должностях

Тимбилдинг пройдет успешнее, если каждый работник будет чувствовать себя полноценным членом команды. Забудьте об иерархии, должностях и официозе. Создайте атмосферу равенства и уважения. Такой подход позволит не только открыть новые таланты работников, но и поможет сформировать открытые, дружественные отношения.

8. Вызов

Люди объединяются, когда им нужно решить общую проблему. Создайте такую ситуацию, в которой работникам проще будет объединиться, чем искать решение поодиночке. Важно, чтобы брошенный вами вызов не оставил сотрудников равнодушными. Придумайте приз на случай победы и шуточное наказание на случай поражения. Но не используйте оскорбительные или денежные штрафы.

9. Обратная связь

Соберите отзывы работников после тимбилдинга. Такая обратная связь поможет в следующий раз провести мероприятие лучше. Оптимальный вариант – анонимные отзывы. Кроме отзывов используйте наблюдение: оцените, улучшились ли отношения в коллективе.

Вдохновляющие идеи тимбилдинга

Готовим вместе

Сотрудники компании собираются вместе и готовят необычное блюдо под руководством приглашенного шеф-повара. А потом вместе поедают результаты своих трудов. Можно разбить коллектив на две команды и добавить соревновательный элемент.

Некоторые организации используют такой формат не только для тимбилдинга, но и для корпоративов.

Тимбилдинг на кухне

Веревочный тренинг

Пожалуй, самый известный вариант тимбилдинга. Организовывается в специализированных парках. Сотрудники вместе преодолевают различные препятствия.

Связанные одной нитью

Музыкальный тренинг

Музыкальные коллективы отличаются невероятной слаженностью действий. Такой формат тимбилдинга научит сотрудников слышать друг друга, координировать свои действия, помнить о главной цели команды. Кроме того, музыкальные репетиции подарят положительные эмоции: это весело, красиво и оригинально.

А потом организуйте тур по России

Военные игрища

С одной стороны, игры в войнушку позволяют выплеснуть накопившийся негатив. С другой, способствуют формированию дисциплины, соблюдению субординации, развитию лидерских качеств. Попробуйте назначить главнокомандующим человека, который до этого никогда не руководил командой.

Например, пейнтбол

На свежем воздухе

Отличный вариант для того, чтобы раскрыть новые стороны личности коллег. Тимбилдинг на свежем воздухе также поможет разгрузить нервную систему работников, сменить обстановку, восполнить физические силы.

Приятно и полезно

Экстрим

Яркие и удивительные впечатления как ничто другое сплачивают людей. В экстремальных условиях характер человека раскрывается особенно сильно. Как в песне у Высоцкого:

«…Если сразу не разберешь, Плох он или хорош,-

Парня в горы тяни – рискни!…»

Парашюты, рафтинг, банджи-джампинг и т.д.

Тимбилдинг позволяет сплотить команду, а значит, повысить продуктивность каждого отдельного работника. Дружный коллектив быстрее справляется с поставленными задачами, мотивирует работать лучше и снижает текучку кадров. Попробуйте сами!

Посмотрите этот забавный ролик об офисной работе от команды Уральских пельменей. Надеемся, у вас в компании все не так :)

С уважением, коллектив event agency Антреприза.

с друзьями

Источник: https://www.antrepriza-spb.ru/about/news/team-building-as-a-way-of-improving-employee-performance/

Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

В определенный момент масштабы бизнеса достигают таких размеров, что появляется потребность в найме руководителей высокого уровня — обладателей большого набора компетенций. Тогда собственник компании задумывается о формировании коллектива топ-менеджеров. Этот процесс связан с решением организационных (где найти, как удержать?) и психологических (как довериться?) задач.

Ирина Ежова, психолог и бизнес-тренер:

— Собственник бизнеса, формирующий управленческую команду, должен сделать выбор между эволюционным и революционным путем развития своей компании, исходя из этого, он определяется и с кадровой стратегией.

Хочешь переформатирования компании, чувствуешь надвигающийся застой — приглашай «варягов».

Динамика развития компании устраивает, но требуется реализация новых направлений, создание новых бизнесов — работай с проверенными лояльными кадрами.

Если необходимо провести болезненное реформирование — перекроить имеющееся поле деятельности, провести сокращение — тоже стоит подумать о новом человеке, но именно на время перемен.

Это тяжелый переходный период, требующий от руководителя стрессоустойчивости и умения делиться как ответственностью, так и результатами успеха.

С психологическим аспектом — преодолением страха перед необходимостью делиться — ясно. Доверять сложно, но необходимо.

Рассмотрим организационную часть формирования команды топ-менеджеров.

Топ-менеджер. Где его взять?

Занять вакантную руководящую позицию может как специалист со стороны, так и «кадр», «выращенный» внутри компании. Оба способа найма имеют положительные и отрицательные стороны с точки зрения командообразования.

Вероника Анисимова, директор департамента по управлению персоналом ГК «Миррико»:

— Когда в ГК «Миррико» стоит выбор — искать сотрудника на внешнем рынке или внутри компании, решение зависит от того, какие задачи подразумевает должность и, соответственно, какие личностные качества и опыт должны быть у кандидата.

Если требуются принципиально новые компетенции и отличающийся от прежнего взгляд на задачу, предпочтение отдается кандидату извне.

В качестве каналов поиска используются рекомендации, услуги рекрутинговых агентств либо внутренняя база потенциальных соискателей из соответствующей бизнес-среды.

При понимании, что основными критериями к должности являются знание специфики компании и бизнеса, предпочтительнее внутренний кандидат. При этом мы можем заранее подготовить человека из штата под стратегические задачи компании. Развитие внутренних кадров имеет ряд несомненных преимуществ:

  • сохранение преемственности;
  • мотивация персонала;
  • более быстрый результат по задаче (согласно статистике, новый «топ» тратит около полугода на знакомство со спецификой компании);
  • большее доверие к уже знакомому человеку.

Хочется отметить, что команда топ-менеджеров должна быть сбалансирована и включать в себя различные типы профессионалов, чтобы при этом каждый был на своем месте: например, если сотрудник успешен в работе со стартапами, скорее всего, он будет менее эффективен в управлении операционными процессами с многоуровневой системой контроля, исполнения и наоборот.

Ирина Ежова:

— Обе ситуации — когда человек приходит на позицию топ-менеджера со стороны или же «дорастает» до нее из коллектива, — влекут за собой психологические барьеры. Если это вчерашний специалист, то сложно сразу отсечь негативные эмоции со стороны вчерашних коллег: и зависть, и несерьезное отношение к новому руководителю, и попытки уязвить через знание «слабых мест».

В этом случае сотрудникам департамента по управлению персоналом рекомендовано провести тренинг, на котором руководитель предстанет в новой ипостаси, а информационная составляющая будет ориентирована на то, что в компании понятие «кадровый резерв» — не пустой звук. Также полезно упомянуть о заслугах «новоиспеченного» шефа и о позитивном отношении к нему руководства компании.

В случае же прихода человека со стороны, задача работодателя и HR нивелировать опасения в отношении «варяга»: необходима предварительная подготовка коллектива через правильное информирование на тренингах и через корпоративные издания.

Программа лояльности

Должность топ-менеджера подразумевает повышенную ответственность, а профессионализм позволяет принимать решения наравне с генеральным директором. Такие компетенции и риски, как правило, высоко оплачиваются. Но только ли материальная мотивация является для топов стимулом к работе? Рассмотрим, какие элементы поощрения могут входить в программу лояльности топ-менеджмента.

Материальная мотивация:

  • Фиксированный оклад и переменная часть — премии по итогу оценки деятельности по достижению определенных результатов для компании и личных показателей эффективности (KPI).
  • Опцион, дивиденды — часть прибыли, которая может быть передана топ-менеджерам при успешном развитии бизнеса.
  • Медицинская страховка, предоставление в личное пользование автомобиля, компенсация затрат на отдых для топа и членов его семьи, решение иных, иногда «бытовых» вопросов менеджера, мешающих продуктивности на работе.
  • Обучение: повышение компетенций, в том числе возможность прохождения обучения в зарубежных школах, получения зарубежных практик.

Нематериальная мотивация:

  • Возможность решения сложных, многоступенчатых задач, реализация бизнес-проектов и проектов развития.
  • Работа в компании с известным брендом и привлекательной корпоративной культурой.
  • Оригинальное, комфортное рабочее место, обеспечение необходимыми гаджетами для работы.
  • Возможность выступать наставником, передавать опыт.
  • Доверительное и уважительное отношение со стороны коллег и работодателя, признание заслуг.

Вероника Анисимова:

— В ГК «Миррико» мы комбинируем разные виды мотивации. Топ-менеджеры имеют различные возможности: дополнительного образования и консультаций от бизнес-тренеров; получения зарубежного опыта; добровольного медицинского страхования (ДМС), долгосрочной материальной мотивации, реализации проектов разного уровня, участия в спортивных мероприятиях.

Отдельно хочется отметить корпоративную культуру ГК «Миррико», которая способствует демократичному диалогу с собственником и коллегами и дает возможность выходить с инициативами и проектами, что позволяет топ-менеджерам реализовываться как профессионалам, наращивать управленческий и специализированный пул компетенций, видеть результат своей деятельности в динамике развития компании.

Ирина Ежова:

—Топ-менеджер в первую очередь — человек, поэтому все человеческое ему не чуждо.

Готовность к диалогу, способность доверять, умение работодателя признавать ошибки являются важнейшими составляющими нематериального стимулирования для сотрудников любого ранга.

Но хочется также отметить, что высокостатусные руководители способны к самомотивации, и зачастую привлекательных условий труда и понимания важности работы для них более чем достаточно.

Минимизация возникающих рисков

Сотрудник, приближенный к управлению компанией, обладает редкими компетенциями и знанием конфиденциальной информации. В случае его ухода возникает сразу две сложности:

  1. Кем заменить?
  2. Как обезопасить себя от утечки информации?

В первом случае на помощь приходит кадровый резерв и система накопления знаний. Во втором случае— надежда на отдачу от программы лояльности.

Вероника Анисимова:

— Утечка конфиденциальной информации в результате ухода или, того хуже, перехода топ-менеджера в конкурирующую компанию — сложно регулируемая проблема.

Российское законодательство, в отличие от зарубежного, не предусматривает такой возможности, как соглашение о неконкуренции, поэтому компании, в том числе и ГК «Миррико», предпринимают ряд барьерных методов, при которых утечка была бы невозможна. Например, используя разграничение уровней доступа к той или иной информации, ограничивая ее копирование и хранение и закрепляя в трудовом договоре ответственность за разглашение определенных сведений.

В ГК «Миррико» сильная корпоративная культура, основанная не только на стремлении к общему результату, но также и на моральных ценностях. Для нас важно доверять друг другу в рабочих вопросах.

Ирина Ежова:

— Ситуация, при которой человек, которому было оказано повышенное доверие, неожиданно решает уйти, является отчасти «ударом под дых» для работодателя.

Вместе с тем психологически здоровый руководитель испытает максимум досаду и сожаление, что не имеет ресурсов удержать ценного сотрудника, и «погорюет», что в компании несовершенна система по поддержанию лояльности у топ-менеджеров.

Следующее действие — сбор рабочей группы по решению этой проблемы.

С точки зрения деловой этики, аморально покидать компанию, не доведя работу до конца. Особенно, если увольняющийся сотрудник обладает исключительным набором компетенций, за который его ценит руководитель и благодаря которому он ранее получил эту должность.

Такое поведение похоже на манипуляцию. Манипулятор не может быть лояльным сотрудником.

Тут в полный рост встает вопрос безопасности — стоит ли удерживать ненадежного сотрудника? Другими словами, все что ни делается — к лучшему.

Кроме того, HR-специалисты достаточно интенсивно обмениваются информацией, и сведения о человеке, который имеет обыкновение внезапно уходить, нарушая свои обязательства, непременно попадут в нужные руки.

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников для потенциально возможного дальнейшего продвижения (вертикального или горизонтального) по карьерной лестнице.

Кадровый резерв — потенциальные работники компании, которые в дальнейшем могут быть переведены на вышестоящие руководящие должности. Основные цели создания кадрового резерва: 1.

Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции. 2.

Снабжение организации резервом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой. 3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-руководителей. 4. Планирование профессиональной карьеры сотрудников. 5. Поддержание положительного hr-бренда компании.

6. Понижение издержек на отбор и адаптацию новых сотрудников.

Источник: https://realnoevremya.ru/articles/85309-komanda-top-menedzherov-sformirovat-upravlyat-uderzhat

Тимбилдинг для топ-менеджеров

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Организация тимбилдинга для команды топ-менеджеров – зачастую самые сложные и ответственные проекты для любой компании.

Как правило, тимбилдинг-программы для топов — это выездные корпоративные мероприятия, основу которых составляет программа явно или неявно проводимого тимбилдинга. Такая программа должная быть реально интересна участникам, которых уже тяжело чем-либо удивить.

Именно поэтому, среди программ тимбилдинга для топ-менеджмента популярны и эффективны необычные, условно экстремальные проекты – приключенческие программы. Участники приключенческого тимбилдинга за короткий период попадают в условия, стимулирующие возникновение эффективных коммуникаций и позволяющие решить многие вопросы взаимодействия.

При этом, организаторам важно соблюсти баланс между уровнем экстрима и безопасностью, постановочной частью и реализмом событий.

Время – главный лимитирующий фактор организации приключенческого тимбилдинга для топовых команд. В кратчайшие сроки, обычно это два-четыре дня, необходимо достичь поставленную Заказчиком цель, учитывая разнообразную и часто непредсказуемую специфику участников. Подобные проекты всегда уникальны, как и их участники.

Исходя из накопленного опыта по организации и проведению тимбилдинга, приключенческих проектов для топ-менеджеров, «Эвент Консалтинг Сервис» предлагает проведение программ на основе реализованных проектов или разработку новых программ по запросу Заказчика.

Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров

Приводим примеры реализованных программ выездного тимбилдинга для топ-менеджеров российских и зарубежных компаний. Детальная информация предоставляется по запросу.

  • «Дикие острова» – программа тимбилдинга на необитаемых тропических островах. Проводится по аналогии с телевизионным шоу «Последний герой». В отличие от телевизионного шоу, выживание участников зависит от успешной совместной деятельности и поддержки друг друга.
    • Опыт реализации – Таиланд, Индонезия. Разработан аналог программы в России.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Караби-треккинг» – программа приключенческого тимбилдинга в диких и безлюдных уголках горного Крыма – на Караби-яйле. Элементы горного туризма и спелеологии.
    • Опыт реализации – горный Крым.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Духи вулканов» – короткая экспедиционная программа с восхождением по джунглям на один из вулканов Индонезии. Возможен спуск в кальдеру действующего вулкана.
    • Опыт реализации – Индонезия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Мультиспорт». Спортивно-туристическая программа с командным состязанием. Создана по мотивам состязаний по поисково-спасательным работам, проводимых МЧС. Включает в себя: сплав на катамаранах, велосипедный этап, ориентирование, элементы альпинизма, туризма, основы выживания в природных условиях.
    • Опыт реализации – Московская область, Тверская область, Западный Кавказ.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 суток.
  • «Горный ралли-квест» – программа-квест в горах на внедорожниках. Участники сами управляют автомобилями, ориентируются, ищут секретные точки.
    • Опыт реализации – Турция (Кемер, Торосские горы), Россия (регион Сочи).
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 1 день.
  • «Снежное сафари» – экспедиционно-приключенческая программа на снегоходах или квадроциклах.
    • Опыт реализации – Россия (Тверская область, Кировская область), Финляндия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 дня.
  • «Лёд Байкала» – автомобильная экспедиционно-приключенческая экологическая программа по зимнему Байкалу. Полный отрыв от цивилизации. «Космические» пейзажи. Строго март. Точные сроки и длительность зависят от погодных условий.
    • Опыт реализации – Иркутск – Северо-Байкальск – Иркутск.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 6-8 дней.
  • «Завтрак с видом на Эверест» – самая короткая ВИП-программа в Непале. Вертолётный перелёт внутри страны. От трёх дней.
  • «Горы, долины, джунгли Непала» – люкс-трекинг, сплав и другие приключения в Непале. Насыщенная программа. Вертолётные перелёты или переезды внутри страны. 7-9 дней.
  • «Крыша Африки» – программа-экспедиция с восхождением на Килиманджаро – высочайшую вершину Африки с ВИП-сервисом и опытными гидами. Возможно продолжение в виде сафари. От 7 дней.

Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента

В данном разделе мы приводим свой взгляд на организацию и проведение программ тимбилдинга для топов.

  • Интересная, трудная, но выполнимая, «взрослая» программа тимбилдинга. Забудьте про «Верёвочный курс» – скорее всего, участники проходили его неоднократно, как и многие типовые тренинги. Возможно, термины «тимбилдинг», «командообразование», «сплочение» не прозвучат ни разу в ходе программы. Программа должна быть интересной, захватывающей, трудной, но выполнимой.
  • Длительность. Как правило, организаторам предлагают уложить непосредственно программу в два-четыре дня. Проекты большей длительности – скорее исключение.
  • Чёткая логистика. Представьте, сколько стоит, к примеру полдня совета директоров крупного холдинга… Время – самое ценное, что есть у команды топовых клиентов. Вся логистика такого проекта должна быть построена не просто безупречно, но и с минимальными потерями времени. Не думайте о расходах – думайте о времени!
  • Безопасность. Тут приходится решать целый комплекс вопросов – от взаимодействия с персональной охраной и авиа-службами до тщательной проработки вопросов безопасности на месте – животные, растения, вода, рельеф, погода, местное население, питание и конечно, медицинская поддержка. Принципиальная позиция нашей компании – прекращение мероприятия при неуверенности в безопасности программы.
  • Конфиденциальность, информационная безопасность. Заказчик должен быть уверен, что без его ведома ни одна фотография, видеозапись не просочится в Интернет, СМИ. Разрешения на публикации, как правило, получить не удаётся и поэтому о большинстве подобных проектов приходится рассказывать «на пальцах». Зачастую, подписывается договор о конфиденциальности.
  • Личность тренера, турлидера, организаторов. Огромную роль играет личность того, кто непосредственно общается с клиентом. Это верно для любого тренинга, а в случае программы тимбилдинга для топ-менеджеров – вдвойне.
  • Детали, сервис. Мелочей не бывает. Даже в горах или джунглях можно обеспечить высокий уровень сервиса и предусмотреть любые мелочи.
  • Бюджет. Программы тимбилдинга, приключенческие программы для топ-менеджмента подразумевают соответствующий уровень финансирования. В реализации подобного проекта для 10-20 участников могут быть задействованы десятки организаторов и подрядчиков, множество единиц техники и специального оборудования, современнейшее снаряжение и экипировка, специальная контрольная и съёмочная аппаратура, средства связи.

5 причин выбрать Event COnsulting Servise

Компания ценит доверительные отношения с клиентами и сохраняет высокий уровень работы. В наши преимущества входит:

  • Выбор лучших площадок Москвы, Подмосковья и регионов. Проводим мероприятия в городе и за его пределами, на воздухе и в помещениях.
  • Персональный подход. Мы организуем тимбилдинг для топ-менеджеров, изучив специфику компании и главные цели командообразования в конкретном случае.
  • Услуга «под ключ». Разрабатываем план, предоставляем полное техническое оснащение и реквизиты, оптимизируем расходы.
  • Широкий выбор авторских программ. Сотрудничаем с талантливыми сценаристами.
  • Система лояльности. Делаем подарки клиентам – узнайте о текущем предложении у менеджера.

Закажите организацию тимбилдинга по телефону +7 (495) 646-14-40 (WhatsApp и Viber). Также можете оставить заявку на сайте, и мы с вами незамедлительно свяжемся!

Предварительный заказ

Источник: https://www.eventcons.ru/o-timbildinge/463-timbilding-dlya-top-menedzherov.html

Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Главные принципы, помогающие создать жизнеспособное и прибыльное агентство — Павел Тарелкин, Uplab.

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден.

Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен.

Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

В спецпроекте «Мобильная разработка» собраны последние кейсы крупных компаний: от приложения «РОЛЬФ» c онлайн-продажами машин до экологического проекта «СИБУР».

Читать

Реклама

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

  • Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
  • Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
  • Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

  • Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
  • Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
  • Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
  • Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
  • Треугольник ограничений;
  • Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

https://www.youtube.com/watch?v=gC5Kksh0r1g

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

Обязанности службы:

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.

Источник: https://www.cossa.ru/152/119889/

Тимбилдинг как способ повышения эффективности сотрудников

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров
Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

21 Марта 2018

В статье разберемся, что же такое тимбилдинг, зачем организовывать его для персонала и руководителей. Расскажем, в чем секрет успешного тимбилдинга, а также поделимся вдохновляющими идеями.

История тимбилдинга

Чтобы иметь полное представление об этом инструменте, вернемся на сто лет назад. В 20-е годы прошлого века в Чикаго на базе завода Western Electric проводились многочисленные эксперименты. Известный ученый Элтон Мейо пытался выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих.

В те времена текучка кадров могла составлять 60-70% и это считалось нормальным. Считалось, что на продуктивность влияют лишь физические условия труда: качество рабочего места, температура воздуха, освещение.

Элтон Мейо первым выдвинул гипотезу о зависимости общения между сотрудниками и удовлетворенностью условиями труда.

После многочисленных опросов, наблюдений, ученый выявил, что наибольшее влияние оказывают три фактора:

  • чувство принадлежности к определенной группе;
  • ощущение социального одобрения, поддержки;
  • сплоченность коллектива.

До его исследований владельцы заводов и фабрик не уделяли никакого внимания этим вопросам.

Сто лет назад впервые стали использовать такое понятие как «командная работа» в управлении бизнеса. Изначально командообразующие мероприятия проводились только среди работников заводов, фабрик. Позже, оценив эффективность метода, владельцы компаний стали привлекать еще и топ-менеджеров.

Сейчас уже невозможно представить успешную компанию без корпоративных мероприятий, сближающих коллектив.

Что такое тимбилдинг?

«Тимбилдинг» дословно с английского переводится как «построение команды», где «team» – команда, а «building» – строительство. В русском языке используется термин «командообразование».

С теоретической точки зрения, тимбилдинг – это комплекс мероприятий, направленных на превращение отдельных работников компании в сплоченную команду, способную использовать взаимосвязи для достижения лучших результатов.

На практике тимбилдинг чаще всего реализуется в формате тренингов, организуемых либо сторонними специалистами либо отделом кадров. Задачи такого тренинга – сплотить команду, улучшить понимание, сформировать доброжелательную атмосферу. Решение данных задач в будущем должно положительно повлиять на продуктивность работников.

Тимбилдинг нельзя рассматривать как дополнительные расходы. Это инвестиции в человеческий капитал компании, позволяющие достигать новых вершин, повышать эффективность работы, улучшать качество обслуживания.

Какие преимущества дает тимбилдинг?

  • Усиление взаимосвязей между работниками;
  • поднятие морального духа персонала;
  • формирование коммуникативных, лидерских навыков;
  • снятие барьеров, мешающих 100% реализации потенциала сотрудников;
  • выстраивание связей между отделами и подразделениями;
  • выявление сильных сторон каждого члена команды;
  • получение новых способов решения проблем.

Тимбилдинг позволяет избежать ситуаций, когда каждый делает свою работу хорошо, а результат выходит как на картинке:

Результат не очень слаженной работы сотрудников

Цели и задачи метода

Основная цель тимбилдинга – формирование сплоченного коллектива. Из отдельных профессионалов требуется построить команду, способную совместно решать задачи, принимать решения и достигать целей.

Важно помнить, что сплочение отдельных единиц дает возможность получить результат намного больший чем просто их сумма. Выстроив крепкие взаимосвязи между специалистами, вы получите эффективный рабочий механизм.

Ведущие специалисты по управлению кадрами выделяют следующие задачи тимбилдинга:

  • формирование понимания каждым отдельным специалистом своей ценности, значимости и роли для компании;
  • создание эффективного механизма принятия решений внутри коллектива;
  • построение дружеских связей между сотрудниками;
  • определение сильных, слабых сторон у персонала и команды;
  • выявление неформального лидера;
  • раскрытие творческого потенциала работников;
  • получение навыка решать нестандартные задачи.

Виды тимбилдинга

На данный момент выделяют четыре основных вида тимбилдинга. Каждый вид направлен на один из ключевых аспектов командного взаимодействия.

1. На основе личности

Данный вид помогает сотрудникам узнать друг друга как личностей, индивидуальностей, людей. Обычно рабочие отношение предполагают общение из позиций «функции», здесь же упор делается на внерабочие интересы, увлечения, хобби, а также мировоззрение каждого из работников.

  • Результат: формируются более дружеские отношения внутри коллектива. Создаются предпосылки для построения собственной корпоративной культуры.
  • Инструменты: анкетирование, опросы, интервью, тесты.

2. На основе активной деятельности, спорта

Данный вид учит разрозненный коллектив принимать эффективные решения в экстремальных условиях. Основывается на активной физической деятельности сотрудников.

  • Результат: формирование навыка принятия командных решений и улучшение взаимодействия. Также помогает выявить скрытые лидерские качества.
  • Инструменты: подъем на горную вершину, соревнования между отделами, борьба со стихией (например, спуск по горной реке) и т.д.

3. На основе умений

Этот вид помогает развить те или иные навыки, умения у сотрудников. Упражнения могут быть подобраны как на развитие творческих умений, так и узкоспециализированных навыков.

  • Результат: формирование новых умений.
  • Инструменты: игры, моделирование ситуаций, обучение сотрудниками друг друга.

4. На основе поиска решений

Тимбилдинг этого вида направлен на сплочение команды для поиска решения какой-либо проблемы. Важно, чтобы найти решение можно было только объединив усилия.

  • Результат: сплочение коллектива, развитие коммуникативных навыков, формирование доверия.
  • Инструменты: игровые формы, экстремальные задания, квесты.

Чаще всего для одного командообразующего мероприятия выбирают 2-3 вида заданий. Перед проведением необходимо выявить актуальное направление работы, а затем подобрать оптимальную комбинацию заданий для раскрытия потенциала сотрудников.

Как организовать тимбилдинг самостоятельно: 9 шагов к цели

Чтобы организовать успешный тимбилдинг для своего коллектива самостоятельно, важно действовать последовательно. Рекомендуем следовать плану из 9 шагов.

1. Цели и средства

Выделите одну ключевую цель. Что является самым важным для вашего бизнеса, коллектива и текущей ситуации: вознаграждение сотрудников за хорошую работу, выход из кризисной ситуации или сплочение команды? Цель определяет формат мероприятия и инструменты. Подумайте, сколько денег вы готовы потратить на достижение этой цели.

2. Дата и время

ошибка, которую совершают владельцы компаний, организуя тимбилдинг, – проведение мероприятия в нерабочее время. Необходимость идти на работу в свой выходной редко у кого вызывает чувство радости. Поэтому важно подобрать такой день и время, когда коллектив сможет безболезненно отложить текущие дела и заняться построением команды.

Важно, чтобы тимбилдинг не привел к переработкам или дополнительным сменам для кого-либо из персонала.

3. Помощь профессионала

Найдите способ получить консультацию у профессионального тренера по развитию персонала. Разовая консультация однозначно обойдется дешевле, чем привлечение тренера к организации мероприятия. В крайнем случае, поищите блоги, советы, видео-уроки в интернете.

4. Затраты времени

Продумайте мероприятие так, чтобы никому из сотрудников не пришлось задерживаться. Проводить лишние часы на работе не любит никто. Также важно позаботиться о транспорте, если речь идет о выездном тимбилдинге.

5. Сценарий

Одно из важнейших условий успеха – увлекательный и оригинальный сценарий мероприятия. Если тимбилдинг будет организован идеально, но не вызовет ничего кроме скуки, сотрудники будут разочарованы. Конечно, обсуждение промахов руководителя сплотит коллектив, но не думаем, что это вас устроит.

Табу: лекции как в университете, заезженные презентации, взывающие к совести речи.

6. Еда и напитки

Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники были сыты и имели доступ к питьевой воде. Особенно, если мероприятие рассчитано на несколько часов. Вкусные, сытные закуски сделают работников добрее, помогут сконцентрироваться на задаче, дадут силы для поиска решений. Кроме того, совместные трапезы отлично сплочают коллектив.

7. Забудьте о должностях

Тимбилдинг пройдет успешнее, если каждый работник будет чувствовать себя полноценным членом команды. Забудьте об иерархии, должностях и официозе. Создайте атмосферу равенства и уважения. Такой подход позволит не только открыть новые таланты работников, но и поможет сформировать открытые, дружественные отношения.

8. Вызов

Люди объединяются, когда им нужно решить общую проблему. Создайте такую ситуацию, в которой работникам проще будет объединиться, чем искать решение поодиночке. Важно, чтобы брошенный вами вызов не оставил сотрудников равнодушными. Придумайте приз на случай победы и шуточное наказание на случай поражения. Но не используйте оскорбительные или денежные штрафы.

9. Обратная связь

Соберите отзывы работников после тимбилдинга. Такая обратная связь поможет в следующий раз провести мероприятие лучше. Оптимальный вариант – анонимные отзывы. Кроме отзывов используйте наблюдение: оцените, улучшились ли отношения в коллективе.

Вдохновляющие идеи тимбилдинга

Готовим вместе

Сотрудники компании собираются вместе и готовят необычное блюдо под руководством приглашенного шеф-повара. А потом вместе поедают результаты своих трудов. Можно разбить коллектив на две команды и добавить соревновательный элемент.

Некоторые организации используют такой формат не только для тимбилдинга, но и для корпоративов.

Тимбилдинг на кухне

Веревочный тренинг

Пожалуй, самый известный вариант тимбилдинга. Организовывается в специализированных парках. Сотрудники вместе преодолевают различные препятствия.

Связанные одной нитью

Музыкальный тренинг

Музыкальные коллективы отличаются невероятной слаженностью действий. Такой формат тимбилдинга научит сотрудников слышать друг друга, координировать свои действия, помнить о главной цели команды. Кроме того, музыкальные репетиции подарят положительные эмоции: это весело, красиво и оригинально.

А потом организуйте тур по России

Военные игрища

С одной стороны, игры в войнушку позволяют выплеснуть накопившийся негатив. С другой, способствуют формированию дисциплины, соблюдению субординации, развитию лидерских качеств. Попробуйте назначить главнокомандующим человека, который до этого никогда не руководил командой.

Например, пейнтбол

На свежем воздухе

Отличный вариант для того, чтобы раскрыть новые стороны личности коллег. Тимбилдинг на свежем воздухе также поможет разгрузить нервную систему работников, сменить обстановку, восполнить физические силы.

Приятно и полезно

Экстрим

Яркие и удивительные впечатления как ничто другое сплачивают людей. В экстремальных условиях характер человека раскрывается особенно сильно. Как в песне у Высоцкого:

«…Если сразу не разберешь, Плох он или хорош,-

Парня в горы тяни – рискни!…»

Парашюты, рафтинг, банджи-джампинг и т.д.

Тимбилдинг позволяет сплотить команду, а значит, повысить продуктивность каждого отдельного работника. Дружный коллектив быстрее справляется с поставленными задачами, мотивирует работать лучше и снижает текучку кадров. Попробуйте сами!

Посмотрите этот забавный ролик об офисной работе от команды Уральских пельменей. Надеемся, у вас в компании все не так :)

С уважением, коллектив event agency Антреприза.

с друзьями

Источник: https://www.antrepriza-spb.ru/about/news/team-building-as-a-way-of-improving-employee-performance/

Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

В определенный момент масштабы бизнеса достигают таких размеров, что появляется потребность в найме руководителей высокого уровня — обладателей большого набора компетенций. Тогда собственник компании задумывается о формировании коллектива топ-менеджеров. Этот процесс связан с решением организационных (где найти, как удержать?) и психологических (как довериться?) задач.

Ирина Ежова, психолог и бизнес-тренер:

— Собственник бизнеса, формирующий управленческую команду, должен сделать выбор между эволюционным и революционным путем развития своей компании, исходя из этого, он определяется и с кадровой стратегией.

Хочешь переформатирования компании, чувствуешь надвигающийся застой — приглашай «варягов».

Динамика развития компании устраивает, но требуется реализация новых направлений, создание новых бизнесов — работай с проверенными лояльными кадрами.

Если необходимо провести болезненное реформирование — перекроить имеющееся поле деятельности, провести сокращение — тоже стоит подумать о новом человеке, но именно на время перемен.

Это тяжелый переходный период, требующий от руководителя стрессоустойчивости и умения делиться как ответственностью, так и результатами успеха.

С психологическим аспектом — преодолением страха перед необходимостью делиться — ясно. Доверять сложно, но необходимо.

Рассмотрим организационную часть формирования команды топ-менеджеров.

Топ-менеджер. Где его взять?

Занять вакантную руководящую позицию может как специалист со стороны, так и «кадр», «выращенный» внутри компании. Оба способа найма имеют положительные и отрицательные стороны с точки зрения командообразования.

Вероника Анисимова, директор департамента по управлению персоналом ГК «Миррико»:

— Когда в ГК «Миррико» стоит выбор — искать сотрудника на внешнем рынке или внутри компании, решение зависит от того, какие задачи подразумевает должность и, соответственно, какие личностные качества и опыт должны быть у кандидата.

Если требуются принципиально новые компетенции и отличающийся от прежнего взгляд на задачу, предпочтение отдается кандидату извне.

В качестве каналов поиска используются рекомендации, услуги рекрутинговых агентств либо внутренняя база потенциальных соискателей из соответствующей бизнес-среды.

При понимании, что основными критериями к должности являются знание специфики компании и бизнеса, предпочтительнее внутренний кандидат. При этом мы можем заранее подготовить человека из штата под стратегические задачи компании. Развитие внутренних кадров имеет ряд несомненных преимуществ:

  • сохранение преемственности;
  • мотивация персонала;
  • более быстрый результат по задаче (согласно статистике, новый «топ» тратит около полугода на знакомство со спецификой компании);
  • большее доверие к уже знакомому человеку.

Хочется отметить, что команда топ-менеджеров должна быть сбалансирована и включать в себя различные типы профессионалов, чтобы при этом каждый был на своем месте: например, если сотрудник успешен в работе со стартапами, скорее всего, он будет менее эффективен в управлении операционными процессами с многоуровневой системой контроля, исполнения и наоборот.

Ирина Ежова:

— Обе ситуации — когда человек приходит на позицию топ-менеджера со стороны или же «дорастает» до нее из коллектива, — влекут за собой психологические барьеры. Если это вчерашний специалист, то сложно сразу отсечь негативные эмоции со стороны вчерашних коллег: и зависть, и несерьезное отношение к новому руководителю, и попытки уязвить через знание «слабых мест».

В этом случае сотрудникам департамента по управлению персоналом рекомендовано провести тренинг, на котором руководитель предстанет в новой ипостаси, а информационная составляющая будет ориентирована на то, что в компании понятие «кадровый резерв» — не пустой звук. Также полезно упомянуть о заслугах «новоиспеченного» шефа и о позитивном отношении к нему руководства компании.

В случае же прихода человека со стороны, задача работодателя и HR нивелировать опасения в отношении «варяга»: необходима предварительная подготовка коллектива через правильное информирование на тренингах и через корпоративные издания.

Программа лояльности

Должность топ-менеджера подразумевает повышенную ответственность, а профессионализм позволяет принимать решения наравне с генеральным директором. Такие компетенции и риски, как правило, высоко оплачиваются. Но только ли материальная мотивация является для топов стимулом к работе? Рассмотрим, какие элементы поощрения могут входить в программу лояльности топ-менеджмента.

Материальная мотивация:

  • Фиксированный оклад и переменная часть — премии по итогу оценки деятельности по достижению определенных результатов для компании и личных показателей эффективности (KPI).
  • Опцион, дивиденды — часть прибыли, которая может быть передана топ-менеджерам при успешном развитии бизнеса.
  • Медицинская страховка, предоставление в личное пользование автомобиля, компенсация затрат на отдых для топа и членов его семьи, решение иных, иногда «бытовых» вопросов менеджера, мешающих продуктивности на работе.
  • Обучение: повышение компетенций, в том числе возможность прохождения обучения в зарубежных школах, получения зарубежных практик.

Нематериальная мотивация:

  • Возможность решения сложных, многоступенчатых задач, реализация бизнес-проектов и проектов развития.
  • Работа в компании с известным брендом и привлекательной корпоративной культурой.
  • Оригинальное, комфортное рабочее место, обеспечение необходимыми гаджетами для работы.
  • Возможность выступать наставником, передавать опыт.
  • Доверительное и уважительное отношение со стороны коллег и работодателя, признание заслуг.

Вероника Анисимова:

— В ГК «Миррико» мы комбинируем разные виды мотивации. Топ-менеджеры имеют различные возможности: дополнительного образования и консультаций от бизнес-тренеров; получения зарубежного опыта; добровольного медицинского страхования (ДМС), долгосрочной материальной мотивации, реализации проектов разного уровня, участия в спортивных мероприятиях.

Отдельно хочется отметить корпоративную культуру ГК «Миррико», которая способствует демократичному диалогу с собственником и коллегами и дает возможность выходить с инициативами и проектами, что позволяет топ-менеджерам реализовываться как профессионалам, наращивать управленческий и специализированный пул компетенций, видеть результат своей деятельности в динамике развития компании.

Ирина Ежова:

—Топ-менеджер в первую очередь — человек, поэтому все человеческое ему не чуждо.

Готовность к диалогу, способность доверять, умение работодателя признавать ошибки являются важнейшими составляющими нематериального стимулирования для сотрудников любого ранга.

Но хочется также отметить, что высокостатусные руководители способны к самомотивации, и зачастую привлекательных условий труда и понимания важности работы для них более чем достаточно.

Минимизация возникающих рисков

Сотрудник, приближенный к управлению компанией, обладает редкими компетенциями и знанием конфиденциальной информации. В случае его ухода возникает сразу две сложности:

  1. Кем заменить?
  2. Как обезопасить себя от утечки информации?

В первом случае на помощь приходит кадровый резерв и система накопления знаний. Во втором случае— надежда на отдачу от программы лояльности.

Вероника Анисимова:

— Утечка конфиденциальной информации в результате ухода или, того хуже, перехода топ-менеджера в конкурирующую компанию — сложно регулируемая проблема.

Российское законодательство, в отличие от зарубежного, не предусматривает такой возможности, как соглашение о неконкуренции, поэтому компании, в том числе и ГК «Миррико», предпринимают ряд барьерных методов, при которых утечка была бы невозможна. Например, используя разграничение уровней доступа к той или иной информации, ограничивая ее копирование и хранение и закрепляя в трудовом договоре ответственность за разглашение определенных сведений.

В ГК «Миррико» сильная корпоративная культура, основанная не только на стремлении к общему результату, но также и на моральных ценностях. Для нас важно доверять друг другу в рабочих вопросах.

Ирина Ежова:

— Ситуация, при которой человек, которому было оказано повышенное доверие, неожиданно решает уйти, является отчасти «ударом под дых» для работодателя.

Вместе с тем психологически здоровый руководитель испытает максимум досаду и сожаление, что не имеет ресурсов удержать ценного сотрудника, и «погорюет», что в компании несовершенна система по поддержанию лояльности у топ-менеджеров.

Следующее действие — сбор рабочей группы по решению этой проблемы.

С точки зрения деловой этики, аморально покидать компанию, не доведя работу до конца. Особенно, если увольняющийся сотрудник обладает исключительным набором компетенций, за который его ценит руководитель и благодаря которому он ранее получил эту должность.

Такое поведение похоже на манипуляцию. Манипулятор не может быть лояльным сотрудником.

Тут в полный рост встает вопрос безопасности — стоит ли удерживать ненадежного сотрудника? Другими словами, все что ни делается — к лучшему.

Кроме того, HR-специалисты достаточно интенсивно обмениваются информацией, и сведения о человеке, который имеет обыкновение внезапно уходить, нарушая свои обязательства, непременно попадут в нужные руки.

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников для потенциально возможного дальнейшего продвижения (вертикального или горизонтального) по карьерной лестнице.

Кадровый резерв — потенциальные работники компании, которые в дальнейшем могут быть переведены на вышестоящие руководящие должности. Основные цели создания кадрового резерва: 1.

Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции. 2.

Снабжение организации резервом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой. 3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-руководителей. 4. Планирование профессиональной карьеры сотрудников. 5. Поддержание положительного hr-бренда компании.

6. Понижение издержек на отбор и адаптацию новых сотрудников.

Источник: https://realnoevremya.ru/articles/85309-komanda-top-menedzherov-sformirovat-upravlyat-uderzhat

Тимбилдинг для топ-менеджеров

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Организация тимбилдинга для команды топ-менеджеров – зачастую самые сложные и ответственные проекты для любой компании.

Как правило, тимбилдинг-программы для топов — это выездные корпоративные мероприятия, основу которых составляет программа явно или неявно проводимого тимбилдинга. Такая программа должная быть реально интересна участникам, которых уже тяжело чем-либо удивить.

Именно поэтому, среди программ тимбилдинга для топ-менеджмента популярны и эффективны необычные, условно экстремальные проекты – приключенческие программы. Участники приключенческого тимбилдинга за короткий период попадают в условия, стимулирующие возникновение эффективных коммуникаций и позволяющие решить многие вопросы взаимодействия.

При этом, организаторам важно соблюсти баланс между уровнем экстрима и безопасностью, постановочной частью и реализмом событий.

Время – главный лимитирующий фактор организации приключенческого тимбилдинга для топовых команд. В кратчайшие сроки, обычно это два-четыре дня, необходимо достичь поставленную Заказчиком цель, учитывая разнообразную и часто непредсказуемую специфику участников. Подобные проекты всегда уникальны, как и их участники.

Исходя из накопленного опыта по организации и проведению тимбилдинга, приключенческих проектов для топ-менеджеров, «Эвент Консалтинг Сервис» предлагает проведение программ на основе реализованных проектов или разработку новых программ по запросу Заказчика.

Тимбилдинг- приключения – примеры программ для топ-менеджеров

Приводим примеры реализованных программ выездного тимбилдинга для топ-менеджеров российских и зарубежных компаний. Детальная информация предоставляется по запросу.

  • «Дикие острова» – программа тимбилдинга на необитаемых тропических островах. Проводится по аналогии с телевизионным шоу «Последний герой». В отличие от телевизионного шоу, выживание участников зависит от успешной совместной деятельности и поддержки друг друга.
    • Опыт реализации – Таиланд, Индонезия. Разработан аналог программы в России.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Караби-треккинг» – программа приключенческого тимбилдинга в диких и безлюдных уголках горного Крыма – на Караби-яйле. Элементы горного туризма и спелеологии.
    • Опыт реализации – горный Крым.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Духи вулканов» – короткая экспедиционная программа с восхождением по джунглям на один из вулканов Индонезии. Возможен спуск в кальдеру действующего вулкана.
    • Опыт реализации – Индонезия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-3 суток.
  • «Мультиспорт». Спортивно-туристическая программа с командным состязанием. Создана по мотивам состязаний по поисково-спасательным работам, проводимых МЧС. Включает в себя: сплав на катамаранах, велосипедный этап, ориентирование, элементы альпинизма, туризма, основы выживания в природных условиях.
    • Опыт реализации – Московская область, Тверская область, Западный Кавказ.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 суток.
  • «Горный ралли-квест» – программа-квест в горах на внедорожниках. Участники сами управляют автомобилями, ориентируются, ищут секретные точки.
    • Опыт реализации – Турция (Кемер, Торосские горы), Россия (регион Сочи).
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 1 день.
  • «Снежное сафари» – экспедиционно-приключенческая программа на снегоходах или квадроциклах.
    • Опыт реализации – Россия (Тверская область, Кировская область), Финляндия.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 2-4 дня.
  • «Лёд Байкала» – автомобильная экспедиционно-приключенческая экологическая программа по зимнему Байкалу. Полный отрыв от цивилизации. «Космические» пейзажи. Строго март. Точные сроки и длительность зависят от погодных условий.
    • Опыт реализации – Иркутск – Северо-Байкальск – Иркутск.
    • Длительность без учёта прибытия и отъезда – 6-8 дней.
  • «Завтрак с видом на Эверест» – самая короткая ВИП-программа в Непале. Вертолётный перелёт внутри страны. От трёх дней.
  • «Горы, долины, джунгли Непала» – люкс-трекинг, сплав и другие приключения в Непале. Насыщенная программа. Вертолётные перелёты или переезды внутри страны. 7-9 дней.
  • «Крыша Африки» – программа-экспедиция с восхождением на Килиманджаро – высочайшую вершину Африки с ВИП-сервисом и опытными гидами. Возможно продолжение в виде сафари. От 7 дней.

Специфика программ выездного тимбилдинга для топ-менеджмента

В данном разделе мы приводим свой взгляд на организацию и проведение программ тимбилдинга для топов.

  • Интересная, трудная, но выполнимая, «взрослая» программа тимбилдинга. Забудьте про «Верёвочный курс» – скорее всего, участники проходили его неоднократно, как и многие типовые тренинги. Возможно, термины «тимбилдинг», «командообразование», «сплочение» не прозвучат ни разу в ходе программы. Программа должна быть интересной, захватывающей, трудной, но выполнимой.
  • Длительность. Как правило, организаторам предлагают уложить непосредственно программу в два-четыре дня. Проекты большей длительности – скорее исключение.
  • Чёткая логистика. Представьте, сколько стоит, к примеру полдня совета директоров крупного холдинга… Время – самое ценное, что есть у команды топовых клиентов. Вся логистика такого проекта должна быть построена не просто безупречно, но и с минимальными потерями времени. Не думайте о расходах – думайте о времени!
  • Безопасность. Тут приходится решать целый комплекс вопросов – от взаимодействия с персональной охраной и авиа-службами до тщательной проработки вопросов безопасности на месте – животные, растения, вода, рельеф, погода, местное население, питание и конечно, медицинская поддержка. Принципиальная позиция нашей компании – прекращение мероприятия при неуверенности в безопасности программы.
  • Конфиденциальность, информационная безопасность. Заказчик должен быть уверен, что без его ведома ни одна фотография, видеозапись не просочится в Интернет, СМИ. Разрешения на публикации, как правило, получить не удаётся и поэтому о большинстве подобных проектов приходится рассказывать «на пальцах». Зачастую, подписывается договор о конфиденциальности.
  • Личность тренера, турлидера, организаторов. Огромную роль играет личность того, кто непосредственно общается с клиентом. Это верно для любого тренинга, а в случае программы тимбилдинга для топ-менеджеров – вдвойне.
  • Детали, сервис. Мелочей не бывает. Даже в горах или джунглях можно обеспечить высокий уровень сервиса и предусмотреть любые мелочи.
  • Бюджет. Программы тимбилдинга, приключенческие программы для топ-менеджмента подразумевают соответствующий уровень финансирования. В реализации подобного проекта для 10-20 участников могут быть задействованы десятки организаторов и подрядчиков, множество единиц техники и специального оборудования, современнейшее снаряжение и экипировка, специальная контрольная и съёмочная аппаратура, средства связи.

5 причин выбрать Event COnsulting Servise

Компания ценит доверительные отношения с клиентами и сохраняет высокий уровень работы. В наши преимущества входит:

  • Выбор лучших площадок Москвы, Подмосковья и регионов. Проводим мероприятия в городе и за его пределами, на воздухе и в помещениях.
  • Персональный подход. Мы организуем тимбилдинг для топ-менеджеров, изучив специфику компании и главные цели командообразования в конкретном случае.
  • Услуга «под ключ». Разрабатываем план, предоставляем полное техническое оснащение и реквизиты, оптимизируем расходы.
  • Широкий выбор авторских программ. Сотрудничаем с талантливыми сценаристами.
  • Система лояльности. Делаем подарки клиентам – узнайте о текущем предложении у менеджера.

Закажите организацию тимбилдинга по телефону +7 (495) 646-14-40 (WhatsApp и Viber). Также можете оставить заявку на сайте, и мы с вами незамедлительно свяжемся!

Предварительный заказ

Источник: https://www.eventcons.ru/o-timbildinge/463-timbilding-dlya-top-menedzherov.html

Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Как экстремальные тренинги помогают создать эффективную команду топ-менеджеров

Главные принципы, помогающие создать жизнеспособное и прибыльное агентство — Павел Тарелкин, Uplab.

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден.

Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен.

Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

В спецпроекте «Мобильная разработка» собраны последние кейсы крупных компаний: от приложения «РОЛЬФ» c онлайн-продажами машин до экологического проекта «СИБУР».

Читать

Реклама

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

  • Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
  • Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
  • Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

  • Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
  • Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
  • Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
  • Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
  • Треугольник ограничений;
  • Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

https://www.youtube.com/watch?v=gC5Kksh0r1g

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

Обязанности службы:

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.

Источник: https://www.cossa.ru/152/119889/

Создание Эффективной Команды

Источник: https://LeadStartup.ru/db/effective-team-creation

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: