Эффективность руководителя: направлять усилия в нужное русло

Содержание
  1. Как развивать управленческие навыки
  2. Планирование
  3. Организация работы
  4. Делегирование
  5. Контроль
  6. Обучение
  7. Оптимизация
  8. Лучшие способы учиться
  9. Найти наставника
  10. Посещать конференции
  11. Собрать оценку команды и клиентов
  12. Самообразование
  13. Структурируйте знания
  14. Еще раз — самое главное
  15. Инструкция: как вырастить из подчиненных успешных руководителей | Rusbase
  16. Как руководителю преодолеть страх развития своей команды?
  17. Оцените компетенции сотрудников и составьте индивидуальный план развития
  18. Обменивайтесь идеями
  19. Организуйте подчиненным свободный доступ к знаниям
  20. Сохраняйте людей 
  21. Будьте не начальником, а лидером
  22. Как достичь максимума
  23. Лидерство и руководство
  24. Сущность, цели и задачи руководства
  25. Взаимосвязь, сходства и различия между лидерством и руководством
  26. Эффективный руководитель: как стать и оставаться эффективным?
  27. Кто такой эффективный руководитель
  28. Лидерство
  29. Умение слушать и слышать
  30. Умение правильно говорить
  31. Не стоит орать и приказывать подчиненным
  32. Позитивный настрой
  33. Пример сотрудникам
  34. Заинтересованность в работе
  35. Разработка плана
  36. Общение с каждым из сотрудников
  37. Как оставаться эффективным руководителем
  38. 6 правил руководителя как научить подчиненных работать продуктивно
  39. Как не перейти грань между разумной поддержкой и навязыванием собственных, пусть и безотказно работающих, приемов? И как при этом повысить производительность команды, не вынуждая подчиненных жить в офисе?
  40. Когда сотрудники боятся признаться, что перегружены, до поры до времени вы можете этого не замечать, пока в какой-то момент сроки сдачи очередного проекта не будут серьезно отодвинуты

Как развивать управленческие навыки

Эффективность руководителя: направлять усилия в нужное русло

Компетентный лидер команды не просто руководит процессами и людьми, а сочетает в своей работе целый набор профессиональных качеств. Рассказываем, какими управленческими навыками должен обладать успешный руководитель и как их эффективно развивать.

Планирование

Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея — разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ — Scrum, Kanban и прочих.

Если смотреть на планирование как на управленческий навык, то все немного усложняется.

Работая над планом выполнения любой задачи, нужно обращать внимание на два важных фактора:

  • Действительно ли задача сформулирована под результат, а не под процесс — нужно не наладить систему малярных работ, а покрасить конкретный забор к конкретной дате.
  • Реально ли выполнить задачу имеющимися ресурсами.

Разделяйте виды планирования:

  • Стратегическое — когда нужно понять, куда будет двигаться компания.
  • Тактическое — как будет решаться стратегическая задача.
  • Оперативное, или микроменеджмент — распределение задач разных сотрудников по календарю.

Организация работы

После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки. Если обобщенно, то важно ответить на вопрос — как лучше решить задачу.

В этот блок входит умение определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты.

Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.

Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умения организовывать работу ограниченными ресурсами.

Делегирование

Если руководителем в компании становится успешный работник, то практически всегда его первая ошибка — стремление сделать все самостоятельно, без привлечения других. Хотя навык делегирования как раз и отличает эффективного менеджера от профессионального исполнителя.

Когда вы планируете передать задачу подчиненному, обращайте внимание на несколько факторов:

  • Достаточно ли квалификации у специалиста для решения задачи?
  • Способен ли он выполнить поручение в установленный срок?
  • Действительно ли передача задачи именно этому исполнителю, а не другому, будет эффективным решением?
  • Ясна ли задача подчиненному, достаточно ли у него ответственности и полномочий для выполнения?

Известный эксперт по менеджменту Брайан Трейси предупреждает: помните, что делегирование это не просто способ передать задачи. Это навык менеджера, двухсторонний процесс, в котором руководитель выступает учителем. Сначала управленец опытным путем выясняет, следует ли развивать исполнителя. Затем вкладывает в него ресурсы, в том числе и свое время. Только потом делегирование не будет требовать внимания менеджера, станет способом экономить время.

Смотрите также на нашем -канале: Как определить управленческий масштаб

Контроль

Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход скорее вредит мотивации сотрудников — они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.

Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.

Обучение

Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, «середнячки» будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.

Важное управленческое качество менеджера — заниматься развитием профессионала. Здесь важно вот что:

  • Кого учить. Обычно отправить на курсы сразу весь отдел невозможно. Подумайте, обучение какого сотрудника принесет максимальный коэффициент полезного действия. Стоит ли вкладывать в «звезду» прямо сейчас, если он станет работать лучше на 1-2%, или лучше заняться подтягиванием среднего уровня, и качество повысится сразу на 20-30%?
  • Чему учить. Так ли важно сейчас для менеджера получить MBA, может быть, у него хуже развиты «мягкие навыки»? Изучайте результаты контроля сотрудников, отмечайте, в какой области каждый из них развивается хуже, и соотнесите это с качеством работы.
  • Как учить. Бесполезно вводить в компании только один формат образования — например, заставлять всех без исключения заниматься деловыми играми. Процесс обучения стоит начинать с анализа: попробовать, выслушать мнения сотрудников, соотнести их с результатами «до и после».

Обучение — постоянный процесс.

Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее — это один из самых эффективных педагогических инструментов.

Оптимизация

Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление — это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.

Главные вопросы, которые стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата. Уметь оптимизировать процессы — важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.

Лучшие способы учиться

Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте — главное не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.

Найти наставника

Под наставником стоит понимать не человека, который будет руководить вами и вашим обучением, указывать, что и как делать. Скорее, это специалист, которому вы доверяете как профессионалу, на кого вы можете равняться и кто может показать направление развития, вовремя указать на возможную ошибку и посмотреть на ваши проблемы с незаинтересованной стороны.

  • Наставником может стать коуч или бизнес-тренер, если вы знаете такого в своей среде и он пользуется доверием у признанных специалистов отрасли. Тогда обращение к нему может стать неплохим вложением денег. Выбирайте коуча осторожно, перед тем как оплачивать длительный период, закажите тестовый разговор/занятие. И поинтересуйтесь успехами и отзывами не о самом коуче, а о его учениках.
  • Ментором может стать ваш прямой руководитель или топ-менеджер в компании. Попробуйте наладить нужные контакты, оказывайте пользу и взамен учитесь, спрашивайте советы и показывайте свои наработки.
  • Ориентиром для менеджера может стать гуру в профессии из другой компании — изучайте практику топ-менеджеров конкурентов, собирайте инсайты о работе, читайте материалы о человеке в прессе и старайтесь понять, как он принимает решения.

Наставник — это не обязательно человек, который будет вас направлять.

Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.

Посещать конференции

Для развития навыков руководителя вам могут пригодиться несколько видов событий:

Отраслевые — на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.

Управленческие — там, где речь идет именно о проблемах менеджеров. Изучайте достижения науки управления персоналом и процессами, общайтесь с топ-менеджерами и заводите полезные знакомства.

Бизнес-встречи — на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом схожие «профессии».

Собрать оценку команды и клиентов

Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы — вашим подчиненным.

Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.

Самообразование

Процесс обучения и развития никогда не заканчивается — он похож на езду на велосипеде, стоит остановится, как равновесие не удержать.

Развивать управленческие качества можно самостоятельно:

  • Проводите в коллективе деловые игры — найдите сценарии в открытом доступе или закажите разработку у специалистов.
  • Подпишитесь на новинки бизнес-издательств.
  • Развивайтесь в смежных областях. Например, если вы занимаетесь продажами, попробуйте разобраться в особенностях маркетинга или центра поддержки клиентов, так вы лучше поймете продукт.

Структурируйте знания

Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.

Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности.

Например, по теме нашей статьи — лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Как развивать управленческие навыки».

Посмотрите программу: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.

Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками, или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах — много ли «воды», есть ли разбор реальных кейсов.

Еще раз — самое главное

Основные управленческие навыки руководителя:

  • Реальное планирование — что нужно сделать, получится ли это сделать имеющимися ресурсами.
  • Организация работы — как будем делать, что для этого нужно, что мешает или будет мешать.
  • Делегирование — справится ли сотрудник с задачей, достаточно ли ясна задача.
  • Контроль — как отслеживаем эффективность работы, проставлены ли сроки с запасом.
  • Обучение — достаточно ли развиваются сотрудники, не деградируют ли от однообразной работы, не теряется ли мотивация.
  • Оптимизация — можно ли получить тот же результат, вложив меньше усилий или времени.

Чтобы развивать навыки, нужно:

  • Постоянно анализировать результаты работы и улучшать процессы, тестировать идеи.
  • Собирать оценку собственных качеств и навыков от руководителя и подчиненных.
  • Найти топ-менеджера в наставники, по возможности нанять коуча и брать пример с других эффективных топов и владельцев бизнеса.
  • Посещать отраслевые, управленческие и бизнес-конференции.
  • Постоянно заниматься самообразованием.
  • Выбрать эффективные курсы и закончить их, сразу применяя знания на практике.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav

Источник: https://uprav.ru/blog/kak-razvivat-upravlencheskie-navyki/

Инструкция: как вырастить из подчиненных успешных руководителей | Rusbase

Эффективность руководителя: направлять усилия в нужное русло

Многие руководители боятся отпустить вожжи, полагая, что тогда случится непоправимое: компании придет конец, лучшие сотрудники разбегутся, а заместитель захочет карьерного роста.

Роман Кананыхин, директор по продажам и клиентскому сервису в Tele2, рассказывает, почему руководителю нужно побороть страх «бунта» и дать подчиненным возможность развивать себя и бизнес.

Инструкция: как вырастить из подчиненных успешных руководителей Роман Кананыхин

Руководитель и команда — это единый организм, и от эффективности взаимодействия зависит общий результат. 

Руководитель определяет только половину успеха команды. И неважно, работает ли в компании три человека или у нее офисы в сорока странах и три тысячи сотрудников. 

Отношение руководителя к подчиненным — вот сердце любого бизнеса. 

Если начальник не уверен в себе, он будет тормозить развитие команды и каждого специалиста. Из-за страха и сомнений руководитель может совершать ошибки и ставить под угрозу весь бизнес. 

Но не стоит забывать, что вторая половина успеха зависит от команды. Поэтому рост команды и отдельных специалистов — залог процветания компании. 

Как руководителю преодолеть страх развития своей команды?

Будущее — это и угрозы, и возможности одновременно. Но неопределенность сохраняется всегда и может вызывать чувство страха, но мудрый руководитель найдет причины этого страха, устранит их или обернет в свою пользу. Пугает не сам факта развития команды, а возможные последствия. 

Сильная команда стимулирует изменения, которые могут вызывать тревогу. Как здесь быть?

  • Во-первых, важно уметь говорить себе правду. Рефлексия и осознание — первый шаг в работе с неопределенностью.
  • Во-вторых, нужно эмоционально проживать страх и проговаривать возможные негативные последствия. Например, есть опасение, что заместитель, который уже умеет управлять командой и знает все нюансы работы, в один момент сам захочет стать начальником. 
  • В-третьих, для формирования полной картины важно рассмотреть и позитивные последствия. Заместитель — это не конкурент, а партнер. Кроме вертикального роста в компании есть и горизонтальный.
  • В-четвертых, если в компании существует внутренняя конкуренция между сотрудниками, ее стоит направить в конструктивное русло. Объединять людей эффективнее вокруг долгосрочных целей. Это позволит избежать напряжения внутри коллектива и сместить акцент на стабильное развитие вместо поиска сиюминутных выгод. Распределите компетенции и предотвратите проблему дублирования обязанностей, тогда команда будет единым механизмом, и проблема конкуренции не возникнет.

Оцените компетенции сотрудников и составьте индивидуальный план развития

На разном этапе развития компании руководителю требуются разные команды. 

  • На старте роста нужен здоровый авантюризм, оперативность в решениях, предпринимательский дух. 
  • На подъеме полезны функции администратора, который улучшает внутренние процессы в подразделении и повышает эффективность. 
  • На этапе угасания бизнеса необходимы те, кто способен внедрять прорывные вещи и идти на риски. 

Что это означает для руководителя? Что есть потребность динамично распределять функции внутри компании в соответствии с этапом ее развития. 

Каждый из ваших подчиненных должен точно знать, как делать свою работу. Но еще важнее — он должен понимать, куда ему развиваться. 

Классическое обучение, курсы повышения квалификации, семинары и конференции — все это требуется, чтобы увеличить возможности сотрудника. 

Я рекомендую синхронизировать развитие с целями компании. Тогда развиваться будут не только подчиненные, но и весь бизнес. Эрик ван Вульпен, эксперт HR-аналитики и основатель Academy to Innovate HR, выделяет две ключевых бизнес-метрики, на которые влияет обучение сотрудников: 

  • коэффициент продуктивности персонала — насколько человеческий капитал воздействует на рост компании;
  • индекс вовлеченности персонала — насколько вовлеченность влияет на продуктивность, качество работы с клиентами. 

Измеряются эти показатели с помощью опросов, наблюдения за поведением сотрудников, сопоставления эффективности достижения KPI до и после обучения.  

Обменивайтесь идеями

Даже у обычного рядового сотрудника должна быть возможность предложить идею, как улучшить отдельный бизнес-процесс или целое направление. Без этого команда утонет в текущих задачах и может пропустить ключевые изменения на рынке. 

Отлично работает мозговой штурм. Нужно собрать всю команду или ее часть в одной аудитории и попросить участников предложить как можно больше идей для развития. Часто из нелепого, на первый взгляд, предложения может вырасти интересная фишка или новый продукт. Последующая организация микропроекта позволит объединить коллектив конкретной темой для общения. 

В нашей компании регулярно применяется подобный подход к решению сложных вопросов. Так появились новые продуктовые решения, изменившие отраслевые стандарты. Был придуман перенос остатка по счету на следующий месяц и услуга «Делитесь гигабайтами», возник новый способ общения с абонентами — через прямые эфиры в социальных сетях. 

В течение полутора часов к прямому эфиру «ВКонтакте» присоединяются до двух с половиной миллионов человек. Это абсолютный рекорд по количеству предоставленных консультаций за короткий промежуток времени. 

Все эти решения возникли на мозговых штурмах.

Организуйте подчиненным свободный доступ к знаниям

К примеру, в офисе Google в Онтарио есть библиотека с более чем четырьмя тысячами книг и «цифровая» полка, где материалов еще больше. Если подчиненный проявляет инициативу и просит докупить узкопрофильную литературу, то нужно поддержать это стремление. 

Полезны сессии по принципу peer-to-peer. Короткие мастер-классы на определенную тему можно проводить внутри отделов или между подразделениями. 

Сохраняйте людей 

В коллективе могут быть сотрудники, предпочитающие жить по инерции, не желающие менять привычное поведение, браться за масштабные задачи. Их противостояние переменам может выглядеть яростно. 

Прямой разговор с работником — лучший способ узнать, насколько он готов к быстрым темпам развития компании, как видит свою карьеру и будущее в этой конкретной компании. 

Желать спокойной размеренной работы — не редкость. На разных жизненных этапах мы выбираем темп, который лучше нам подходит. Но если работник готов меняться, он заслуживает поддержки, возможно, даже пересмотра системы его мотивации.

Будьте не начальником, а лидером

Да, для этого требуется постоянная работа над собой, обучение и поиск нового. 

В современном бизнесе руководитель — это первый среди равных. Особенно это актуально для небольших компаний, где количество сотрудников меньше 20. 

Существуют компании, в которых роль формального руководителя отсутствует. Каждый участник команды делает необходимое для максимально развития компании — и все. Руководитель не приказывает и не дает указаний — он направляет развитие компании и каждого ее члена в нужное русло. Он не дамба, которая загораживает реку, а гидроэлектростанция, которая направляет энергию.

На российском рынке в пример можно привести компанию «ВкусВилл». Развитие предпринимательской культуры позволило рассматривать сотрудника любой должности как лидера, готового развиваться и развивать компанию. 

Для этого достаточно увидеть новые возможности на рынке и реализовать проект при поддержке единомышленников. Так на свет появились такие решения, как вендинговые автоматы, фреш-зоны в крупных супермаркетах, сокоматы и мини-кафе. 

Как достичь максимума

Не стоит бояться, что подчиненные захотят «подсидеть» вас. Развивайтесь, совершенствуйтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам — тогда такой мысли у них не возникнет, а вы получите мотивированную и эффективную команду профессионалов.

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Источник: https://rb.ru/opinion/razvitie-komandy/

Лидерство и руководство

Эффективность руководителя: направлять усилия в нужное русло

Лидерство представляет собой сложную многоаспектную категорию.

В общем смысле под ним принято понимать положение определенной личности в группе, дающее возможность занимающему его лицу влиять на отдельных людей, направляя их усилия в нужное русло.

Применительно в сфере менеджмента и управления под лидерством понимается способность индивида к формированию коллектива и его ведению к намеченным целям на основе личного авторитета.

Определение 1

Лидер – это человек, побуждающий своих последователей к достижению намеченных целей и прилагающий к этому все усилия.

Сам феномен лидерства имеет двойственную природу. С одной стороны, в его основе лежит сфера отношений, а с другой – деловая сфера (рисунок 1). Вместе они образуют два типа лидерства:

  • неформальное лидерство;
  • формальное лидерство.

Рисунок 1. Сферы лидерства в организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Обе сферы лидерства неотделимы друг от друга, равно как и социально-экономическая и организационно-техническая стороны управления.

  • Курсовая работа 470 руб.
  • Реферат 230 руб.
  • Контрольная работа 230 руб.

Формальное лидерство в большей степени сопряжено с понятием руководства. Неформальное же лидерство определяется факторами личностного и ситуационного характера.

Сущность, цели и задачи руководства

Под руководством в общем смысле принято понимать процесс, непосредственно связанный с управлением и контролем за деятельностью организации или группы лиц.

Применительно к сфере менеджмента его принято отождествлять с механизмом, направляющим усилия коллектива и/или отдельно взятой личности на выполнение общих задач.

Считается, что оно побуждает людей к достижению поставленных целей посредством влияния на их потребности.

Определение 2

Руководитель – лицо, которое официально наделено правом принятия управленческих решений. Как правило, он выступает единоначальником в пределах переданных ему полномочий.

В значительной степени руководство отождествляется с менеджментом или управлением. Его отличительными особенностями выступает формализованный характер. К основным чертам руководителя, характеризующим его сущность, относятся:

  • несение ответственности за конкретный хозяйственный объект, процесс или программу;
  • наличие в подчинении группы лиц;
  • наделение необходимыми правами и полномочиями по принятию управленческих решений;
  • принятие ответственности за последствия реализации самостоятельно принятых управленческих решений.

Функции руководства сводятся к функциям менеджмента. Основными из них считаются планирование, организация, контроль и мотивация. Предназначение и сущность руководства сводятся к формированию целей и их эффективному достижению.

Взаимосвязь, сходства и различия между лидерством и руководством

Сегодня доподлинно известно, что лидерство является одним из основополагающих аспектов управленческой деятельности и, соответственно, руководства. Фактически оно пронизывает всю систему менеджмента любой компании.

В то же время, хотя лидерство и выступает существенным компонентом эффективного менеджмента, далеко не все эффективные лидеры в равной степени являются и эффективными руководителями. Основные отличия между менеджером-руководителем и лидером представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 2. Различия между лидерами и руководителями. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Замечание 1

В руках руководителя сосредоточена официальная, регламентированная власть. Лидер же в отличие от менеджера регулирует межличностные, а не официальные отношения в группе.

Лидерство зачастую возникает стихийно, в то время, как менеджеры назначаются официальным приказом высшего руководства. В связи с этим положение руководителей более стабильно, а сама их деятельность – регламентирована правилами.

Помимо прочего, считается, что лидерство в большей степени характерно для малых групп, в то время, как руководство является элементом макросреды, представленной системой общественных отношений.

Основные отличия лидерства от управления (руководства) сводятся к четырем базовым постулатам:

  • постулат 1: в отличие от лидерства руководство существует в организационных структурах взаимодействующих людей;
  • постулат 2: выдвижение и направленность лидеров и руководителей происходят различными способами;
  • постулат 3: в отличие от руководства лидерство предполагает обязательное наличие последователей;
  • постулат 4: лидерство и руководство не одно и то же.

Таким образом, считается, что лидеры могут существовать даже в неорганизованных группах, в то время, как руководители управляют строго организованным коллективом (структурами). Зачастую такие структуры функционируют на протяжении довольно длительного времени. В их роли могут выступать банки, предприятия, учебные заведения и пр.

В то же время завоевание лидерства и назначение на должность руководителя происходят принципиально различными способами. Лидер выбирается коллективом, порой даже стихийно, руководитель же назначается приказом «сверху» (рисунок 3). В результате первый получает общественно признание, а второй как бы «навязывается» группе.

Рисунок 3. Направленность выдвижения лидеров и руководителей. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Как правило, руководителем становятся в результате намеренных действий формальной организации, в основе которых лежит принцип делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а за счет выбора группы (коллектива).

Замечание 2

Одним из важнейших различий между руководством и лидерством считается наличие у последнего последователей. Если руководство характеризуется наличием подчиненных, которые вынуждены подчиняться приказам выше стоящего руководства, то лидерство предполагает наличие последователей, которые добровольно следуют за лидером и в любой момент могут изменить свое решение.

Наконец, следует понимать, что руководство и лидерство – это далеко не одно и тоже. В основе лидерства лежит нечто большее, нежели формальная основа. Оно основано на личной харизме и авторитете, действия лидера не ограничиваются рамками официальных полномочий и структур. Руководство же предполагает официальное возложение на человека функций управления организацией.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/liderstvo_menedzhera/liderstvo_i_rukovodstvo/

Эффективный руководитель: как стать и оставаться эффективным?

Эффективность руководителя: направлять усилия в нужное русло

Главным признаком стремительного роста компании является ее эффективный руководитель. Его отношение к сотрудникам, общение с ними, планировка поставленных целей, задач напрямую отражаются на успехе всей организации.

Кто такой эффективный руководитель

Эффективный руководитель – тот, кто может поддерживать своих подчиненных и делиться с ними своим опытом и знаниями. Чтобы достичь этого результата, потребуется время, однако в дальнейшем это станет залогом успеха всей компании.

Качества эффективного руководителя проявляются не только в добром отношении к своим подчиненным, но и в грамотном объяснении поставленных задач организации. Для этого надо выглядеть в глазах коллектива настоящим лидером, который может не только контролировать рабочий процесс, но и умеет поддерживать контакт с подчиненными.

Навыки руководителя отражаются на всем коллективе. От этого зависит успех организации. Как и подчиненным, руководителю тоже необходимо работать над собой и становиться лучше. Без этого сотрудники компании, в том числе и руководство, будут работать неохотно, что позволит конкурентам воспользоваться ситуацией.

Лидерство

Лидерство проявляется в руководителе не только в том, что он занимает высшую ступень в карьерной лестницы. Ему необходимо научиться вести за собой людей и раскрывать их способности.

Лидера не должны бояться, его должны уважать, прислушиваться к нему и быть уверенным в его поддержке.

Без этого качества коллектив будет относиться к руководству, как к врагу, который ставит задачи без их объяснения.

Умение слушать и слышать

Далеко не всегда руководство разбирается в системе определенной сферы лучше, чем все сотрудники организации. Для достижения успеха компании и сплоченного коллектива необходимо выслушивать идеи коллектива и прислушиваться к ним. Если же они категорически неверные, требуется спокойно объяснить ошибку и направить сотрудника в нужное направление.

Умение правильно говорить

Для достижения статуса успешного руководителя необходимо грамотно и культурно разговаривать со своими сотрудниками.

Они и руководитель являются командной, где каждый выполняет определенную задачу для достижения глобальной цели.

Если лидер будет относиться к своей команде как к тем, кто просто ему нужен для работы, хорошего отношения от сотрудников не будет. Из-за этого не будет и стремления лучше работать.

Не стоит орать и приказывать подчиненным

Лучше грамотно и спокойно объяснить поставленные задачи и схему их выполнения. После этого у всего коллектива появится позитивный настрой.

Позитивный настрой

Немало руководителей, которые не умеют признавать свои ошибки и неудачи. Весь гнев распространяется на коллектив, что вызывает только негативные эмоции.

Руководителю необходимо понимать, что работа сотрудников является следствием отношения руководства к ним.

Во избежание подобных ситуаций рекомендуется научиться признавать свои ошибки, и, если даже ошибку допустил коллектив, не расстраиваться и грамотно объяснить недочет сотрудников.

Пример сотрудникам

Руководитель не должен надеяться только на работу коллектива. Ведь сотрудники берут пример со своего лидера, поэтому если он лениво сидит весь день и иногда выходит на улицу, никакого настроя работать и не будет.

Заинтересованность в работе

Одним из эффективных способов мотивировать коллектив – поставить цель и награду за ее достижение. Им может быть повышение должности, премия, увеличение зарплаты и т. д. Однако для поддержки настроя необходимо выполнять свои обещания.

Разработка плана

Каждый сотрудник должен понимать, для чего он выполняет свою работу. Без этого большинство людей из коллектива будет вяло выполнять задачи или не выполнять их вовсе. Это станет признаком провала компании. Во избежание данных последствий эффективный руководитель должен представить подчиненным картинку с этапами, задачами, целями и поощрениями.

Общение с каждым из сотрудников

Лидер должен не только правильно руководить командной, но и знать жизненную ситуацию каждого из ее членов. Для этого необходимо с пониманием относиться друг к другу и в нужный момент поддержать.

Как оставаться эффективным руководителем

Любому руководителю для поддержки лидирующего статуса необходимо саморазвиваться и усовершенствовать собственные качества. Без этого оставаться эффективным руководителем не получится.

Если от сотрудников требуется профессиональное развитие, то лидеру необходимо выполнять не только свою работу и развивать свои качества, но и следить за каждым человеком из всего коллектива.

Задач у лидера больше, поэтому и работать нужно больше.

Оригинал статьи: https://razvivaysebya.ru/uspeh-rabota-karernyj-rost/effektivnyj-rukovoditel/.html

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e972fbb119cce228459f097/effektivnyi-rukovoditel-kak-stat-i-ostavatsia-effektivnym-5e997d623baf6874e8938c69

6 правил руководителя как научить подчиненных работать продуктивно

Эффективность руководителя: направлять усилия в нужное русло

Татьяна Турбал, Мегаплан, статья будет полезна в первую очередь руководителям разного уровня, стремящимся оптимизировать работу подчиненных не любой ценой, а за счет грамотного управления и правильного планирования их деятельности.

Дел всегда много, времени — мало. Поэтому перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о планировании действий и расстановке приоритетов. Но это не все. Научившись грамотно распределять свое время, нужно научить этому подчиненных, иначе придется быть начальником белкам, бегающим в колесе.Делиться с подчиненными опытом, помогать им по мере необходимости, конечно, надо.

Как не перейти грань между разумной поддержкой и навязыванием собственных, пусть и безотказно работающих, приемов? И как при этом повысить производительность команды, не вынуждая подчиненных жить в офисе?

Своим мнением на этот счет поделились эксперты в области личной продуктивности Джордан Коэн и Элизабет Сондерс. Оба согласны с тем, что сегодня, в условиях сложно организованных рабочих пространств, настоящим вызовом становится распределение не личной рабочей нагрузки, а коллективной. Обеспечить продуктивную работу команды можно, если принять во внимание следующие советы экспертов.

Подавайте пример

Первым делом повысьте собственную продуктивность (если вы этого еще не сделали), начав применять соответствующие приемы. Рассчитайте, сколько времени вам необходимо отводить на встречи, деловую переписку, контроль за ведением проектов. И ваша команда будет на вас равняться.

Обозначьте цели

Оптимизировать работу команды гораздо проще, если ясно себе представлять, к чему она стремится. Наметьте основные цели и расскажите о них подчиненным, после чего сосредоточьтесь на том, как этих целей достичь. Тогда станет понятно, над чем конкретно ваши подчиненные должны работать, а что им делать не нужно. Это поможет достигать большего, совершая меньше усилий.

Дайте членам команды автономию

Ключ к повышению индивидуальной продуктивности — устранение или делегирование ненужных задач и замена их на более актуальные.

Разрешите подчиненным самим решать, на какие встречи ходить (а какие пропускать), какие дела перепоручать. Поощряйте сотрудников за планирование дня.

Дайте понять, как важно отводить нужное количество времени на основную работу, деловую переписку и решение сиюминутных задач.

Позаботьтесь о перерывах

Даже если в организации ради достижения наилучших результатов принято работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно напоминайте вышестоящим руководителям, что вашим подчиненным необходимы перерывы в работе и выходные. Исследования показывают, что люди работают продуктивнее, если знают, когда у них будет возможность отдохнуть.

В то же время четко устанавливайте сроки выполнения поставленных задач. Если вы дали сотруднику задание днем в пятницу, обязательно скажите ему, должен ли он его выполнить к концу рабочего дня, в выходные или к вечеру понедельника.

Некоторые подчиненные предпочитают закрывать подобные вопросы как можно раньше. Но не все.

Если человек будет регулярно прикладывать чрезмерные усилия для достижения результатов в максимально короткие сроки, а затем поймет, что в этом не было необходимости, то рано или поздно столкнется с профессиональным выгоранием.

По теме: Как российские руководители оценивают производительность своих подчиненных

Кейс 1. Каждый должен заниматься своим делом

Дэвид Миллер, вице-президент компании Cameron Mitchell Restaurants, владеющей сетью ресторанов по всем Соединенным Штатам, после назначения на должность столкнулся с трудностями в распределении собственного времени.

На одном из общих собраний он понял, что не должен на нем присутствовать, так как обсуждаемые вопросы находятся в компетенции других сотрудников компании. Тогда Миллер назначил личные встречи своим новым подчиненным, включая руководителей отделов финансов, маркетинга, кадров.

Вице-президентподелился с каждым своим видением деятельности отдела и выслушал подчиненных, спросив, как, на их взгляд, им лучше построить совместную работу и нуждаются ли члены команды в его помощи.

С самого начала Миллер решил избегать указаний, как его подчиненным следует выстраивать свой рабочий график, и фокусироваться прежде всего на результатах, а не на процессе их достижения. Главное, к чему стремился Миллер, — поддержать подчиненных, а еще быть уверенным, что команда не работает без выходных.

Например, Дэвид позволил членам команды отчитываться за проделанную в течение недели работу не по воскресеньям, как было принято, а в период с утра пятницы до вечера воскресенья. По словам Миллера, он сделал это, чтобы у его подчиненных было больше свободного времени, которое можно провести в том числе с семьей и друзьями.

Проясните ожидания

Встретьтесь один на один с каждым подчиненным и обсудите их приоритеты и ожидания, учитывая должность. Назовите каждому члену команды два-три направления деятельности, на которых им, по вашему мнению, стоит сфокусироваться. Будьте конкретны, иначе подчиненные станут метаться между многочисленными проектами, не зная, с чего начать.

Дайте понять каждому сотруднику, какого качества работу вы от него ожидаете. Расскажите подробно, чего именно хотите достичь, а затем не мешайте: пусть подчиненные сами выберут способ добиться этого.

Если вы будете контролировать каждый шаг членов своей команды, это неминуемо вызовет недовольство и, вполне вероятно, ухудшит общий результат, ведь единственно правильного подхода к управлению временем не существует.

Поощряйте открытую коммуникацию

Стремитесь к честному диалогу с подчиненными. Будет лучше, если они напрямую станут рассказывать о проблемах, с которыми сталкиваются. Тогда вы сможете помочь подчиненным советом или предоставить им необходимые ресурсы.

Когда сотрудники боятся признаться, что перегружены, до поры до времени вы можете этого не замечать, пока в какой-то момент сроки сдачи очередного проекта не будут серьезно отодвинуты

Возьмите за правило проводить для команды ежеквартальную встречу. Обсуждайте с подчиненными приоритеты и цели. В случае отсутствия прогресса в работе над каким-либо проектом, несмотря на любые усилия, разберитесь основательно. Копните глубже и найдите подлинную причину неудачи.

Измените подход к встречам

Слишком частые общие собрания нередко превращаются в пустую трату времени.Хотя, в общем-то, они проводятся ради обмена информацией и идеями между членами команды и принятия важных решений.

Вы не можете вовсе отменить подобные встречи, но сократить их число и сделать оставшиеся эффективными — вполне.

Для этого руководителю нужно предварительно обозначить роль каждого участника встречи, а подчиненным — подготовиться к ней:

•заранее направить друг другу и начальнику материалы, которые будут представлены на собрании, для ознакомления;•каждому члену команды создать список задач, которые он выполнил с момента последней встречи;

•продумать и обозначить для себя приоритетные цели на ближайшее будущее.

Не отказывайтесь от помощи

Руководить командой людей, заваленных электронными письмами и бесконечными делами, — вызов даже для самых эффективных управленцев. Если подчиненные и вы как руководитель действительно делаете все возможное, но ситуация не меняется в лучшую сторону, то привлеките помощников со стороны. Возможно, членам вашей команды нужен тренер по личной эффективности или просто еще один специалист.

По теме: Тренинг-практикум «Ориентация на результат. Как достигать цели, которые ставит перед тобой компания»

Кейс № 2. Доносить ожидания и отслеживать прогресс

Джим Кин, президент компании Steelcase, производящей офисную мебель, пытаясь научить команду принципам тайм-менеджмента, которые отлично ему помогали, понял, что они эффективны не для всех. Поэтому переключился на регулярные личные совещания с каждым подчиненным, чтобы поддерживать их и понимать, в чем нуждаются члены команды.

Кин обнаружил, что кому-то просто необходима моральная поддержка, кому-то — возможность немного сдвинуть дедлайн, а кому-то — консультация специалиста из другого отдела компании. Таким образом, задача руководителя в том, чтобы аккумулировать ресурсы вокруг приоритетной деятельности.
И следить за грамотным распределением нагрузки на команду.

Так, решив открыть новое направление бизнеса, Кин столкнулся с тем, что все его подчиненные были уже заняты работой над другими проектами.

Поэтому Джим и его команда руководителей приняли решение не добиваться скорейшей реализации нового проекта, а вписать возникшие задачи в текущий рабочий график подчиненных и отслеживать прогресс, предоставляя всей команде наглядные результаты ее работы.

План действий

Итак, для повышения продуктивности команды стоит предпринять ряд шагов и вместе с тем избежать некоторых ошибок.

1. Используйте общие онлайн-календари, помечая в них, сколько времени члены команды должны отводить на выполнение текущей работы и сколько — на отдых.2. Представьте подчиненным свой отчет об эффективности каждого члена команды.

Знание о том, кто как работает, приучает сотрудников нести ответственность за свои действия и ориентироваться на более успешных коллег.3. Сообщайте подчиненным, когда ждете, что они потратят несколько часов сверхурочно на выполнение порученного задания, а когда — нет, иначе столкнетесь с недовольством команды.4.

Не пытайтесь контролировать все действия команды и распределять рабочее время подчиненных так, как вы считаете необходимым. Даже лучшие приемы тайм-менеджмента эффективны не для всех.5. Подавляйте в себе желание «подписать» свою команду на участие в огромном количестве проектов и инициатив.

Одна из ваших задач — развеивать неоправданные ожидания от своих подчиненных со стороны других руководителей организации.

6. Не игнорируйте идею о привлечении помощника в команду, явно не справляющуюся с работой.

Сергей Козлов
Генеральный директор Мегаплана

«Сделать совместную работу команды максимально эффективной — главная задача директора компании. То есть весь умственный ресурс необходимо направить в нужное русло, а не на междоусобные войны или потери от непонимания друг друга. Мегаплан и начинался изначально как инструмент коллаборации — эффективной совместной работы.

Программа делает часть работы за тебя. Выстроил оргструктуру — начальники отделов стали видеть задачи подчиненных, даже если туда не добавлены. Упомяни через @ сотрудника, и программа добавит его в задачу в роли аудитора. Роли таковы, что ответственный всегда только один по задаче. У него могут быть соисполнители, но отвечающий за выполнение всегда один.

Такова настройка программы. Поставленная на тебя задача оказалось не твоей? Делегируй или отклони ее.
В фильме «Особое мнение» герой Тома Круза мастерски двигал картинки-задачи на голографическом экране: убрать ненужную, отложить несрочную, приблизить — взять в работу. И это позволило ему в итоге добраться до истины.

Не теряйте фокус, иначе чаты и имейлы утопят вас в потоке информации.»

По теме: Опрос: какие претензии чаще всего предъявляют подчиненные к руководителям

Источник: https://hr-media.ru/6-pravil-rukovoditelya-kak-nauchit-podchinennyh-rabotat-produktivno/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: