Эффективность HR-подразделений

Содержание
  1. Как с помощью agile повысить эффективность работы HR-департамента — Карьера на vc.ru
  2. Опыт ИТ-подразделения и его адаптация для HR
  3. Начало внедрения и первые сложности
  4. Первые успехи
  5. Положительные результаты и дальнейшие шаги
  6. Оцениваем эффективность работы HR-службы в деньгах
  7. Почему это важно
  8. Показатели эффективности
  9. Что в итоге
  10. Пример карты KPI для менеджера по персоналу
  11. KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров
  12. Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько :
  13. Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их
  14. В компании teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных kpi, и только 55% будут фиксированными
  15. 20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании
  16. Что такое HR-метрики?
  17. В HR-сфере используются такие метрики:
  18. Зачем нужны метрики?
  19. Метрики для оценки процессов рекрутинга
  20. Статистика по сотрудникам
  21. Показатели удовлетворенности сотрудников
  22. Необходимость использования HR-метрик
  23. Как оценить эффективность работы HR-службы
  24. Задачи HR-департамента
  25. Привлечение персонала
  26. Развитие персонала
  27. Удержание персонала
  28. Чего ждут топ-менеджеры от HR-специалистов
  29. В чем эффективность hr-функции
  30. Комплексная оценка качества работы HR-направления компании
  31. Ключевые критерии
  32. Мнение топ-менеджеров

Как с помощью agile повысить эффективность работы HR-департамента — Карьера на vc.ru

Эффективность HR-подразделений

Agile и SCRUM у многих четко ассоциируются с IT: суровый мужской коллектив, код, спринты. А что будет, если позаимствовать эти методы у айтишников и внедрить их … в HR? Будет интересно, эффективно, хотя и не без сюрпризов.

Agile в HR помогает повышать эффективность работы CloudPayments

У меня довольно четкое мнение, что история со SCRUM и спринтами имеет глубокие советские корни: система планирования, постановки задач, отчетность. Все это уже когда-то было, хотя и выглядело совсем по-другому. Так что это за штука такая и, главное, как ее с пользой применить в HR?

Опыт ИТ-подразделения и его адаптация для HR

Я заинтересовалась опытом работы по SCRUM IT-блока CloudPayments, наблюдала, как они проводят встречи, как ставят задачи и оценивают сроки их выполнения.

И когда наш технический директор рассказал мне основные принципы, объяснил, что и как он делает, я увидела несколько моментов, которые были бы очень полезны не только в IT, но и в других подразделениях, в частности в HR. Вот какие несомненные плюсы я для себя отметила:

  • Повышение информированности команды и создание единого информационного фона. Предположим, человек работает в HR, занимается кадровым делопроизводством. При этом он, к примеру, может не разбираться в подборе, не понимать, чем занимаются рекрутеры. Таким образом, он вроде работает в команде, но общение с коллегами часто ограничивается корпоративами и беседами на отвлеченные темы. А вот сплочения, взаимовыручки и пересечения профессиональных интересов не наблюдается. И тут Agile вполне может помочь.
  • Удобная система управления проектами. У нас небольшая HR-команда, всего 4 человека и они, фактически, могут выполнять любые кадровые задачи. Но таких задач довольно много и есть вероятность того, что часть проектов будет забываться, особенно если проект масштабный. И здесь нам приходит на помощь декомпозиция крупных проектов, ведь без нормального плана выполнить крупный проект очень непросто.
  • Хороший управленческий инструмент для оценки сотрудников. В HR, как правило, оценивают скорость и качество подбора сотрудников, порядок в кадровом делопроизводстве. Но это конкретные метрики конкретного человека. Работа по SCRUM выявляет слабые места сотрудников, позволяет людям видеть свои результаты и результаты коллег. Каждый конкретный сотрудник понимает, как он выглядит на фоне остальных членов команды и может сделать вывод о том, что нужно исправить, а что – развить.

Начало внедрения и первые сложности

Проникнувшись опытом нашего IT и изучив гору литературы я поняла, что внедрение новых методов поможет оптимизировать работу HR-подразделения.

Теперь предстояло правильно применить полученные знания и провести внедрение новых методов так, чтобы это было безболезненно для сотрудников, а команда правильно оценила нововведения.

Я прекрасно понимала, что в отличие от брутальных айтишников, девушки из HR гораздо чувствительнее и эмоциональнее, и какие-то неудачи, например факт просрочки задачи, может обернуться для них личными проблемами и переживаниями.

Я начала с того, что написала большое развернутое письмо своей команде о том, что мы будем делать и зачем это нужно. Я специально не стала сразу объяснять все нюансы, вместо этого дала им ссылки, чтобы все сотрудники могли самостоятельно изучить вопрос, подготовить вопросы. И когда мы встретились обсудить это внедрение, все уже были плюс-минус готовы его обсуждать.

Началась первая неделя. И мы неожиданно столкнулись с тем, что суперпрофессиональная команда, которая может других научить чему угодно, не может нормально формулировать задачи. Потому что задача – это что-то конкретное и измеримое. Но практически никто из моих сотрудников не мог точно сказать, какой у него будет результат к концу недели.

Например, сотрудник говорит, что будет на этой неделе подбирать менеджера по продажам. Я прошу его сформулировать результат в количественных показателях: пять итоговых интервью, два оффера и т.д..

И вот тут проявляется основная сложность: люди не хотели брать на себя количественные обязательства, потому что к концу недели их точно нужно будет исполнить. И тут уже не скажешь о том, что не смог: задачи каждый себе ставит сам. Некоторое время понадобилось на то, чтобы научиться формулировать задачи и просчитывать результаты.

Потом мы потихоньку стали учиться оценивать сроки этих задач. Мы использовали классический подход: 50% времени сотрудник тратит на проекты, другие 50% – на операционку.

И дальше посыпались индивидуальные сложности: у кого-то с тайм-менеджментом проблемы (в субботу и воскресенье все доделывает), кто-то в погоне за формальным исполнением задач не задумывается о фактическом, из-за чего страдало качество. На преодоление всех этих проблем у нас ушло около полутора месяцев.

Первые успехи

Я довольно быстро ощутила все плюсы этого подхода. С внедрением новых методов мне, как HR-директору, уже не нужно постоянно в онлайн-режиме общаться с коллегами: мы встречаемся в начале недели для планирования задач, каждое утро тратим 15 минут на летучку и проводим ретро-час в конце недели.

При таком подходе каждый занимается своими задачами, мне не приходится заниматься текучкой, а освободившееся время и силы я могу потратить на обучение и развитие своих сотрудников. И это очень позитивно сказалось на всех: сотрудники чувствуют дополнительную поддержку за счет того, что я им больше уделяю времени.

Кроме этого, у каждого появилась возможность оглянуться, увидеть тот объем работы, который они выполнили и оценить себя.

В целом у нас процесс выглядит довольно стандартно. Вечер понедельника – предпланирование, когда мы обсуждаем общий скоуп задач, которые есть, и решаем, будут ли они входить в новый стрим или нет. Во вторник, в обед, у нас полноценное планирование, когда мы четко формулируем задачи, определяем сроки и перекрестно решаем, кто их будет делать.

Тут, конечно, есть свои ограничения, ведь у каждого сотрудника есть определенная специализация и от этого никуда не денешься.

Но мы все равно в рамках проектов стараемся делать так, чтобы сотрудники брали задачи из разных сфер: рекрутеры брали задачи по кадровому делопроизводству, а сотрудники, которые обычно занимаются аналитической работой, участвовали, к примеру, в коммуникационных активностях.

Сейчас у нас спринт занимает одну неделю. На двухнедельные спринты мы будем переходить, скорее всего, через месяц, когда закроем некоторые профессиональные пробелы, когда я буду уверена, что сотрудники очень четко понимают, что они делают. Сейчас еще есть некоторые проблемы с ответственностью, которые тормозят переход на двухнедельные спринты.

Проблемы с ответственностью получились ровно потому, что в SCRUM не предусмотрено “карательных” активностей. Церемонии не предполагают какого-то наказания. Вот когда мне ругать сотрудника? На ретро – нет, на дейли – нет.

И получается, что нет инструмента под названием “кнут”. А он, все же, нужен. Поэтому его мы сейчас внедряем отдельно. И когда внедрим и он заработает в полную мощь, я смогу спокойно перейти на двухнедельное планирование.

Положительные результаты и дальнейшие шаги

Мы уже почти три месяца работаем по-новому и видим, как выросла эффективность. Результаты не могут не радовать:

  • Средний срок закрытия вакансии сократился на два рабочих дня, что весьма ощутимо. Хотя у нас этот показатель и так был весьма неплохой: вакансия менеджера по продажам закрывалась в среднем за 5 рабочих дней, разработчика – за 14 рабочих дней.
  • Средний срокам выполнения проектов сократился на 30%.
  • Возросла общая удовлетворенность работой в рамках команды (согласно проведенному опросу).

Да, пока есть сложности, есть некоторые проблемы, в том числе психологического характера, которые нам предстоит решить. Но сейчас мы их все знаем “в лицо” и понимаем, какие шаги нужно совершить для их преодоления.

Кстати теперь я гораздо лучше понимаю айтишников.

Раньше, когда я разговаривала с руководителями из IT и много говорила им о необходимости персонализированного общения, они меня искренне не понимали: каждый день планерки по утрам, по понедельника и пятницам планирование и подведение итогов, куда уж больше общаться? И сейчас я поняла, почему так происходит: руководителю действительно достаточно общения, он видит картину в целом и не нуждается в дополнительном общении. А вот сотрудникам при таком подходе личного общения может не хватать. Такого, когда можно сесть и поговорить с начальником с глазу на глаз. Поэтому в дополнение к спринтам мы решили проводить встречи формата 1+1 и потихоньку их внедряем. Проверим на себе поделимся опытом с IT. Ведь нам тоже есть, чему их поучить!

Источник: https://vc.ru/hr/145406-kak-s-pomoshchyu-agile-povysit-effektivnost-raboty-hr-departamenta

Оцениваем эффективность работы HR-службы в деньгах

Эффективность HR-подразделений

Затраты на персонал – одна из главных статей затрат любой компании. Поэтому оценку эффективности работы HR-службы в деньгах нужно проводить обязательно. Это мощный фактор, который влияет на экономику компании.

Как провести оценку, рассказала HR-эксперт Анастасия Новоселова.

Почему это важно

«Чтобы сотрудники службы персонала понимали взаимосвязь своих действий с деньгами компании, рекомендую в начале каждого месяца (или другого отчетного периода, который принят у вас в компании) делать:

  • план для HR (план по закрытию вакансий, количеству персонала для адаптации, календарный план утвержденных обязательных мероприятий по администрированию и обучению персонала) и бюджет для этого плана;
  • условный расчет последствий невыполнения плана: например, если будут высокие расходы на перераспределение работы среди сотрудников, или если не будут набраны нужные сотрудники.

Сотрудники HR-службы должны понимать, что они напрямую влияют на деньги компании, ее экономику. Важно связывать их действия с финансовыми показателями.

Показатели эффективности

Чтобы оценить службу персонала в целом и работу ее конкретных сотрудников, существует много различных показателей. Начнем с верхних уровней. Это показатели, которые влияют на компанию напрямую. Если HR-служба работает эффективно, то фонд оплаты труда растет медленнее, чем прибыль компании. И это – первоочередный KPI.

У HR-службы есть ряд задач, например, подбор персонала, адаптация, обучение. При некачественном выполнении этих мероприятий компания несет убытки, а при качественном – достигает плановых показателей.

Подобранный не вовремя кандидат или нерелевантный кандидат – это прямые убытки компании. Ведь если объем работ не выполняется, компания теряет деньги.

Также подбор нерелевантного кандидата приводит к увеличению рабочего времени руководителя, затраченного на управление командой и перераспределение обязанностей. И эти потери времени – тоже прямой убыток компании.

Рабочее время руководителя измеряется просто: это зарплата руководителя, разделенная на количество рабочих часов.

Бывает и так, что служба персонала не посчитала риски, связанные с кандидатом. В итоге компания потратила деньги на его обучение и адаптацию, а кандидат уволился. Все эти затраты – деньги компании, выброшенные на ветер. Задача HR-службы – минимизировать риски при подборе кандидатов и выбирать оптимальные технологии подбора и привлечения сотрудников.

  • Кадровое делопроизводство

Еще один фактор для оценки службы персонала – стоимость ошибки. Его удобно применять в кадровом делопроизводстве.

Неправильно или невовремя оформленный документ или непредупреждение руководителя об обновленных требованиях законодательства приводит к огромным расходам.

Например, если мы говорим о компаниях, которые работают с нерезидентами России, то задержка срока подачи документов может повлечь штраф до 1 млн руб.

Отсутствие штрафов и санкций для компании – хороший и четкий KPI для менеджера по персоналу. Ведь это как раз ответственность службы персонала – объяснить руководителю, какие будут санкции в случае проверки или жалоб сотрудника. Могут быть и денежные штрафы, и приостановка деятельности компании вплоть до 90 дней.

Эйчары обычно являются экспертами в том, что касается стоимости определенного профессионала на рынке. Руководители консультируются с ними насчет зарплаты. HR-специалисту нужно сформировать предложение, при котором хороший кандидат придет и будет работать в компании, и чтобы при этом компания не платила ему зарплату выше рынка.

Здесь многое зависит от квалификации эйчара. Часто эйчары идут по пути наименьшего сопротивления. Во-первых, недостаточно качественно прорабатывают вопрос рыночной стоимости специалиста. Во-вторых, не предлагают альтернатив.

Например, руководитель формирует заявку на специалиста. Если эйчар недостаточно глубоко погрузится в реалии рынка, он может завысить стоимость и передать искаженную информацию руководителю. Ведь проще найти более дорогого кандидата – и это уже будут ежемесячные траты компании (плюс расходы на взносы и налоги).

Кроме того, эйчар может не проработать альтернативы: не предложить руководителю взять специалиста, при этом отказавшись от ряда чрезмерных требований, или же нанять сотрудника на удаленную работу и тем самым снизить зарплатные ожидания.

Таким образом, грамотный и проактивный эйчар, который более глубоко вникнет в запрос, может здорово сэкономить деньги компании из фонда оплаты труда и  отчислений на этого сотрудника.

Это работает не только с топами, но и в массовом подборе.

В таком случае стоимость глубины проработки эйчаром потребностей компании в сотрудниках очень велика, и тут особенно важно подбирать максимально дешевых и в то же время отвечающих требованиям кандидатов.

Экономия для компании при детальной проработке рынка и разработке альтернатив может достигать до 15 % от затрат на фонд оплаты труда.

Система мотивации сотрудников очень важна. Порой руководители отдают эту работу на откуп эйчарам без какого-либо оценочного расчета. И потом получается, что люди по этой системе мотивации получают деньги, а она работает плохо и сильно нагружает экономику компании. То есть все это выглядит привлекательно, но компания тратит большое количество денег на такую систему мотивации.

Например, нередки случаи, когда менеджерам по продажам назначается система мотивации в процентах от выручки, принесенной клиентом.

По расчету их зарплата начинает приближаться к зарплате топ-менеджеров или даже превышать ее.

При этом менеджер по продажам не заинтересован в развитии других клиентов, не фокусируется на продвижении важных для компании направлений и продуктов. Ему это не нужно, ведь у него и так высокая зарплата.

Поэтому сначала проведите предварительные расчеты, проверьте на пилотных группах сотрудников. И только потом корректируйте и внедряйте.

Что в итоге

Есть также ряд косвенных показателей эффективности работы службы персонала. Например, удержание ценных сотрудников и адаптация новых.

Если HR-служба выполняет свою работу так, что люди за максимально короткий срок адаптируются и начинают работать полноценно, то у компании, соответственно, нет дополнительных затрат.

Если же процедура не налажена, то увеличивается текучесть кадров, а затраты на рекрутинг возрастают.  

Оценивать работу HR-службы в деньгах необходимо. Руководитель этой службы при планировании действий и предложении каких-либо мероприятий руководству сначала должен считать денежную составляющую. Важно эти цифры озвучить и сотрудникам службы персонала, чтобы они понимали свое влияние на прибыль компании. Анализ этих цифр – обязанность HR-службы.

Инструмент для оценки – внедрение системы KPI. Конечно, имеет смысл применять его лишь к основным HR-процессам (которые мы перечислили выше). Если измерять эти показатели ежемесячно, то работа специалиста службы персонала будет сфокусирована на них, и сотрудник станет действовать более осознанно».

Пример карты KPI для менеджера по персоналу

Скачать

Оценка эффективности HR-службы в деньгах – большая и сложная тема. Мы уверены, что разные эксперты оценивают эти показатели по-разному. Если вы готовы поделиться вашим мнением и экспертизой, напишите нам – мы обязательно выслушаем и поделимся с читателями вашим мнением :)

Другие статьи от Анастасии в нашем блоге:

Массовый подбор: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки
Гид по HR-фрилансу
Рисуем воронку при массовом подборе сотрудников
Закрытие необычных вакансий
Тренды в разработке материальной мотивации персонала: считаем экономику
Экспресс HR-аудит

Источник: https://worki.ru/blog/hr/otsienivaiem-effiektivnost-raboty-hr-sluzhby-v-dienghakh/

KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

Эффективность HR-подразделений

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center, посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine, руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации. Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько :

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

____________________________________________________________________________________

Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

___________________________________________________________________________________

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

 Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных kpi, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно.

Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме.

При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance.

– Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии.

Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

О TELEPERFORMANCE

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, предоставляет услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программ взыскания задолженностей.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www.teleperformance.ru

Источник: https://hr-media.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-otdela-personala-kpi-dlya-hr-v-dejstvii/

20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании

Эффективность HR-подразделений

Специалисты по персоналу используют для измерения работы сотрудников различные KPI. Но работу HR-отдела тоже нужно измерять, чтобы понимать в каком направлении развивается бизнес: правильно ли подбираются сотрудники, какую прибыль они приносят, как долго работают в компании и насколько они вовлечены. Все это измеряется HR-метриками.

Сегодня мы обсудим, что это такое и как с их помощью измерить эффективность работы компании. 

Что такое HR-метрики?

Метрики (от английского metrics) — стандартные единицы измерения. Система измерений представляет собой специальные расчеты, которые помогают интерпретировать полученные данные, соотнося их с предыдущими результатами. 

Как правило, метрики в определенной области валидны только в ее рамках, поэтому производительность труда в разных сферах некорректно сравнивать. Также важно не переоценивать выводы, поскольку они сильно зависят от выбранных параметров.

В HR-сфере используются такие метрики:

  • статистика по сотрудникам компании;
  • метрики HR-эффективности: показатели, которые используются для оценки качества человеческих ресурсов и эффективности их использования;
  • метрики, с помощью которых оценивают эффективность работы конкретных специалистов или отделов;
  • метрики, оценивающие эффективность работы HR-департамента.

Зачем нужны метрики?

На первый взгляд все эти измерения кажутся сложными. Но такой контроль имеет огромное количество преимуществ, как для HR-а, так и для руководителя. 

  1. Метрики позволяют увидеть реальную картину происходящего в компании.
  2. С их помощью можно вовремя обнаружить слабые места в управлении, над которыми стоит поработать. 
  3. HR-менеджер получает объективную информацию, что упрощает его  управление процессами. 
  4. Руководитель и HR-менеджер лучше находят общий язык, поскольку оперируют реальными цифрами.

Метрики для оценки процессов рекрутинга

1. Средний срок закрытия вакансий

Сколько времени вы тратите на закрытие вакансий? Это знать так же важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Средний срок закрытия вакансий — время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает оффер. Далее рассчитываем по формуле:

Взв = Кд / Кзв,

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за определенный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за определенный период.

2. Стоимость закрытия 1 вакансии

Стоимость закрытия 1 вакансии можно рассчитать, сложив все расходы на закрытие вакансии. Например:

1. Затраты на публикацию вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.

2. Расходы на все виды рекламы (баннеры, соц.сети, контекст).

3. Расходы на мобильную связь / Интернет.

4. Затраты на организацию рабочего места рекрутера.

5. Учет заработной платы рекрутера.

6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.

3. Эффективность процесса рекрутинга

Рассчитываем по формуле:

Эр = (Ку / Кк)*100%,

Ку— количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

Каждый этап отбора подразумевает отсев соискателейпо разным причинам. Такая формула позволяет понять причины, почему это произошло, и в будущем сделать рекрутинг эффективнее. 

4. Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера

Такая метрика дает понимание HR-менеджеру, насколько эффективен каждый отдельный рекрутер. 

5. Доля работников, уволенных в течение 3-х месяцев после найма

Этот показатель важен, поскольку высокая текучесть персонала в первые месяцы может указать на пробелы в оценке компетенций персонала. Чтобы измерить долю уволенных сотрудников, умножьте количество уволенных на 100% и поделите на общее количество нанятых сотрудников. Это число и будет долей уволенных в процентах. 

Статистика по сотрудникам

6. Доход на одного сотрудника

Для расчета необходимо поделить общую выручку на общее количество сотрудников.

7. Выручка за FTE

FTE (Full-Time Equivalent) или эквивалент полной занятости — это объём проделанной работы за 40 часов работы работника в течение недели (40 часов =1.0 FTE). Выручку можно рассчитать так:

Общая выручка / общее количество FTE

8. Прибыль на одного сотрудника

Чтобы узнать, какова величина прибыли на одного сотрудника, необходимо общую прибыль поделить на общее количество сотрудников.

9. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE считаем подобным образом, но здесь общую прибыль делим на общее количество FTE.

10. Стоимость труда на одного работника

Для измерения стоимости труда на каждого сотрудника необходимо воспользоваться такой формулой:

Общая стоимость труда / общее количество сотрудников

11. Расходы на обучение одного сотрудника

Чтобы подсчитать количество расходов на обучение одного сотрудника, необходимо использовать формулу:

Ро = (Р / С)*100%Р — сумма расходов на обучение;

С — средняя численность сотрудников.

12. Удержание ключевых сотрудников

Для расчета показателя, используем формулу:

У = (Кудерж / Кувол. )*100%,Кудерж — количество удержанных сотрудников;

Кувол. —  общее количество сотрудников, которые подали заявление об увольнении.

13. Добровольная текучестьЭта метрика позволит определить часть уволившихся по собственному желанию. Для этого поделите количество сотрудников добровольно покинувших компанию на общее количество персонала.

14. Вынужденная текучесть кадров

Чтобы узнать какая часть сотрудников вынужденно покинула компанию, нужно поделить их число на общее число персонала.

15. Текучесть кадров

Показатели текучести определяем по формуле:

Сотрудники, покинувшие организацию и имеющие высокий потенциал / численность персонала

16. Кадровые затраты на одну штатную единицу

Сколько в среднем затрачивает HR-отдел на каждого сотрудника можно рассчитать по формуле:

Общая стоимость HR / общее количество FTE

17. Кадровый резерв

Такой показатель измеряется для понимания количества сотрудников, способных занять вакантную должность и возможной ротации персонала. Рассчитывается по формуле:

Вр = (Рс / В)*100%,

Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;

В – общая численность открытых вакансий, за период.

Показатели удовлетворенности сотрудников

18. Показатели вовлеченности сотрудников

Уровень удовлетворенности работой — отношение количества работников, удовлетворенных своей работой, к общему количеству работников

Опросник Q12, проведенный анонимно, — один из лучших способов получить данные о вовлеченности сотрудников

19. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников или еNPS также измеряют с помощью анонимных опросов. Подробнее о том, как это сделать, мы писали здесь. 

20. Удовлетворенность работой HR-отдела

И, конечно же, стоит измерить работу самого HR-департамента. Анонимный опрос по трем направлениям поможет определить качество вашей работы:

  • Удовлетворенность работой HR-отдела
  • Обращения сотрудников
  • Средний срок реакции на обращение 

Необходимость использования HR-метрик

Внедряя HR-метрики, специалист по персоналу в первую очередь оценивает работу своего отдела и ее последствия. Это помогает вовремя предпринять необходимые действия в случае негативных результатов. Правильное измерение своей работы — это выход на более высокий профессиональный уровень для каждого HR-а.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/20-bazovyh-hr-metrik-kotorye-pomogut-izmerit-effektivnost-raboty-kompanii/

Как оценить эффективность работы HR-службы

Эффективность HR-подразделений
Работа HR-специалистов поддается измерению и напрямую влияет на бизнес-показатели всей компании.

Роль HR-специалиста в последние годы изменилась. Прежде всего это связано с переориентацией на интересы потенциальных и действующих сотрудников.

Оказалось, что упор на удержание и мотивирование сотрудников требует совершенно новых подходов и другой квалификации HR-специалистов.

Стало также ясно, что работа таких специалистов поддается измерению и напрямую влияет на бизнес-показатели всей компании.

Теперь компаниям стало ясно, зачем отправлять кадровиков на тренинги по управлению персоналом – качество их работы влияет на прибыль компании.

От HR-службы теперь зависит не только подбор сотрудников, но и профессиональное развитие персонала предприятия, формирование команд, корпоративная культура и много чего еще.

Как теперь оценивать работу отдела, что учитывать и как не ошибиться с оценкой? Выясним.

Задачи HR-департамента

HR-служба, HR-отдел, HR-департамент или единственный HR-специалист в компании прежде всего в ответе за:

  • Привлечение и подбор сотрудников.
  • Развитие сотрудников.
  • Удержание сотрудников.

Ничего не изменилось, эти задачи остаются ключевыми, и большинство тренингов и конференций для HR посвящены именно этим направлениям.

Каждая задача в каждой конкретной компании решается разными методами, но в каждой компании HR – это центр души, чувств и эмоций. HR-служба разрабатывает в своей компании свою концепцию привлечения, развития и удержания персонала.

У кого-то это PR-поддержка, наставничество и эксклюзивная корпоративная система мотивации, у кого-то упор на соцсети, внешние тренинги и работа над вовлеченностью.

В одной компании практикуют частые тимбилдинги для сплочения коллектива, в другой упор на деловые игры, но основные направления неизменны:

  • Привлечение.
  • Развитие.
  • Удержание.

Привлечение персонала

Сейчас переизбыток рекламных акций, поэтому необходимо искать более свежие решения для поиска высококвалифицированных и талантливых специалистов. Активно привлекаются PR-специалисты, которые создают вирусные приманки для поиска сотрудников, причем требования к рекламным материалам так же высоки, как к рекламе выпускаемого продукта.

В качестве примера можно взять креативный подход к поиску сотрудников в стиле «Pokémon Go» из нашего недавнего материала о геймификации в бизнесе.

Развитие персонала

Еще недавно главным было обеспечить сотрудников профессиональными навыками, сейчас же важно все – эмоциональное, физическое, интеллектуальное развитие сотрудников.

Поэтому в программы обучения включают и психологические тренинги, и обучение по гармонизации, и разнообразную терапию, ориентированную больше на личные, чем на рабочие цели.

Именно забота о качестве жизни сотрудников, а не только об их продуктивности, повышает лояльность персонала и помогает с задачей удержания.

Удержание персонала

Раньше инструментом удержания сотрудников был материальный интерес, сейчас более важны нематериальные инструменты мотивации, с которыми в свою очередь тоже происходят изменения.

Уровень вовлеченности персонала включает помимо стандартных корпоративных мероприятий (праздники компании, конкурсы) бизнес-дуэли, интеллектуальные ринги – мероприятия на разностороннее развитие персонала, что особо ценится сотрудниками.

Чего ждут топ-менеджеры от HR-специалистов

Сегодня от HR-направления основные ожидания – это формирование стратегии и кадровой политики компании, основанных на целях и задачах компании.

Главные задачи HR-службы:

  • Эффективное привлечение персонала.
  • Оперативный подбор специалистов.
  • Результативное обучение и измерение его результатов.
  • Удержание ключевых специалистов и создание комфортного микроклимата в компании.

Но самое главное, чего ожидают топы от кадровиков – это инициативность и отстаивание своих идей. HR, который сидит и ждет распоряжения «сверху» сегодня не востребован.

В чем эффективность hr-функции

Увидеть результативность работы HR-отдела просто: это степень реализации поставленных задач. Среди задач обычно такие:

  • Качественная реализация корпоративных программ.
  • Реализация социальных инициатив.
  • Оперативный и эффективный подбор персонала. Отсутствие простоев, быстрое и качественное заполнение вакантных мест и кадрового резерва.
  • Разработка и совершенствование системы мотивации, программ развития персонала согласно текущим тенденциям.
  • Реализация ярких обучающих и развивающих корпоративных программ.

Все пункты оцениваются согласно установленным KPI.

Комплексная оценка качества работы HR-направления компании

Чтобы всесторонне оценить работу HR-направления и понимать, как усилить его эффективность, желательно периодически проводить серьезную комплексную оценку. Это позволит топам компании увидеть полную картину и принять решение о бюджетировании средств на персонал, которое следует делать осознанно.

Такую оценку проводят не чаще, чем раз в год, и самым простым ее вариантом считается метод экспертной оценки. Обычно экспертную оценку проводят своими силами, хотя могут пригласить внешних консультантов и аудиторов.

Как это происходит. Определяется состав экспертной комиссии, которая проводит работы по оценке согласно своему плану. Обычно членов комиссии назначает руководитель компании. В комиссию как правило входят:

  • Глава HR-департамента.
  • Несколько руководителей подразделений.
  • Экономист.
  • Внешний аудитор (при необходимости).

Перед экспертной комиссией ставится цель оценить каждое из актуальных направлений работы службы (они должны быть прописаны в стратегии организации).

Эксперты разрабатывают показатели эффективности, планируют работу комиссии, распределяют между собой обязанности, проводят намеченные работы согласно плану.

В план обычно входят следующие задачи:

  • Анализ нормативных документов по управлению персоналом.
  • Разработка опросников для оценки каждого направления.
  • Разработка опросников для руководителей по актуальным направлениям.
  • Проведение интервью с топ-руководителями.
  • Расчет и оценка измеримых показателей (текучесть, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников, качество обучения и другие).
  • Анализ финансовых показателей.
  • Анализ собранных данных и подготовка отчета.
  • Разработка плана усовершенствований на основе результатов анализа.

Эксперты выполняют свой план, результатом чего становится презентация отчета и встреча с руководством по обсуждению плана работы над ошибками и системы улучшений.

Ключевые критерии

Если нет возможности проводить такой подробный анализ работы HR-департамента, ограничиваются оценкой ключевых критериев. Это:

  • Количество закрытых вакансий.
  • Коэффициент текучести кадров.

Это показатели, улучшение которых активизирует HR-менеджеров на мероприятия по развитию персонала, разработку системы мотивации, социальные проекты, привлекающие соискателей, и самые разные инициативы.

HR-менеджер уже далеко не ограничивается административной и обеспечивающей функцией. Зона ответственности и влияния таких специалистов расширяется. Но не все еще научились измерять каждый вид активности HR-службы.

Косвенно влияют на текучесть онбординг, мотивация, корпоративная культура, создание кадрового резерва, внутренняя ротация, оценка и аттестация сотрудников.

Однако все эти задачи HR-менеджер не должен решать сам – это должно быть налаженное партнерство с топ-руководителями компании, с которыми HR-менеджер работает в прочной связке.

Самым главным показателем эффективности работы HR-службы считается эффективная адаптация новых сотрудников, их рост и развитие. Сотрудники хорошей компании с каждым годом все компетентнее. Они растут в компании и планируют свой дальнейший рост. Из такой компании не уходят.

Важным показателем качества работы HR-службы является также соответствие HR-инициатив целям и задачам компании.

Мнение топ-менеджеров

По мнению топ-менеджеров разных компаний, есть еще важные требования к HR-специалистам, актуальность которых высока. Опишем их.

Проактивный и ответственный подход. Топ-менеджерам нужна информация, связанная с персоналом, позволяющая оценить качество процессов. HR должен понимать, как связаны текущие тенденции с задачами компании и обращать внимание топа на важные моменты. HR должен мыслить, отталкиваясь от интересов компании, а предлагать решения в формате:

  • зачем это нам,
  • какие результаты мы получим,
  • сколько это будет стоить,
  • что будет, если этого не сделать.

Чтобы действовать в такой концепции, у HR-специалиста должен быть тесный контакт со всеми структурами компании, доверительные отношения с руководителем, способность убеждать и готовность брать ответственность за предложения.

Забота о бюджете компании. HR-служба связана с самыми затратными статьями – заработная плата, обучение, развитие, социальные выплаты, мероприятия. Умение диагностировать потребности и находить разумные компромиссы – важное ожидание от HR-специалиста.

Инновационные исследования в области вовлеченности и мотивации. Руководство ждет от HR-специалистов глубокого анализа и нестандартных идей по повышению вовлеченности и эффективности работы сотрудников.

HR-экспертиза.

Руководители ожидают от HR-ов глубокой экспертизы при подборе персонала и решении сложных задач, таких как планирование преемственности, развитие талантов, эффективные системы мотивации, уровень довольства сотрудников, лояльность, вовлеченность, развитие лидерства и формирование команд. Для решения таких задач HR-специалист должен быть экспертом в своей области, которому можно доверять такие серьезные направления.

Умение удержать высококвалифицированных специалистов. На нескольких ключевых специалистах часто держится вся компания. Это авторы и вдохновители прорывных идей в компании, руководители инновационных проектов. Такие специалисты способны создать имидж всей компании и поднять ее успех. Мастерство HR-специалиста часто заключается в умении привлечь и удержать таких сотрудников.

Основные ожидания от специалиста HR-службы находятся на стыке умения привлечь, удержать и развить сотрудника. Все начинается с грамотного подбора сотрудников, а в результате развивается в создание организации с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет ей справляться с самыми интересными и серьезными проектами.

Находить и взращивать в своих стенах гениев, умение удержать ценные кадры, превратиться в фабрику талантов, остров комфорта и благополучия, лабораторию новых идей – все это компетенции HR-специалистов и всего этого от них сегодня ожидают руководители компаний. Ни больше, ни меньше.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d8bbd5997b5d400b2841499/kak-ocenit-effektivnost-raboty-hrslujby-5eb175eaae328b4362474def

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: