Изменения в организации – как преодолеть сопротивление персонала?

Содержание
  1. Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании
  2. Принципы изменений
  3. Правила изменений
  4. Как преодолеть сопротивление изменениям в организации
  5. Преодоление сопротивления изменениям
  6. Модели изменений
  7. Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями
  8. Научиться применять современные формы и методы управления персоналом вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Вы можете изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой
  9. 6 методов преодоления сопротивления изменениям
  10. Четыре причины сопротивления персонала изменениям
  11. Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?
  12. 6 методов преодоления сопротивления изменениям – презентация в PowerPoint
  13. Почему сотрудники против изменений: причины сопротивления персонала | Фактор Роста
  14. Как персонал сопротивляется переменам
  15. Основные причины для отказа от принятия инноваций
  16. Как преодолеть сопротивление персонала при нововведениях: этапы и методология
  17. Причины сопротивления персонала изменениям
  18. Анализ поведенческой проблемы сопротивления
  19. Этапы преодоления сопротивления нововведениям
  20. Как работать с сопротивлением: методология и примеры
  21. Самая популярная методика Коттлера и Шлезингера
  22. Советы СЕО: как преодолеть сопротивление сотрудников к изменениям | 5 СФЕР
  23. Чего больше всего боится человек?
  24. Привычки— это разгрузка нашей нервной системы
  25. Убеждения — это модель операционной системы, в которой прописан чёткий алгоритм
  26. Мотивация — это то, что движет нами по жизни
  27. А теперь пришло время соединить три осознания

Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании

Изменения в организации - как преодолеть сопротивление персонала?

Многие бизнесы, которые в кризис начинают менять стратегию и систему управления, могут потерпеть неудачу и уйти с рынка. Потому что стремление собственников и руководителей к переменам не было воспринято сотрудниками. Наш эксперт Марина Кирий делится рекомендациями, как эффективно выстроить процесс изменений внутри компании.

Кадр из фильма «300 спартанцев»

– Очевидно, что любой, даже самый крупный и сложный бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. При каждодневной повторяемости, процессы отрабатываются и становятся рутинными. Коммуникации и взаимодействие сотрудников налаживаются. Компания становится управляемой и эффективной.

Но вдруг в какой-то момент существующая система рутинных процессов дает сбой и теряет эффективность. Это может произойти как под воздействием внешних изменений, так и из-за потери части информации и деградации самих операций.

И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы компании или отдельное направление ее деятельности.
В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть происходящих процессов и необходимость изменений в конкретный момент времени.

Безусловно, это делается для сохранения или повышения эффективности. Процесс управления изменениями начинается:

  • c осознания проблемы потери эффективности (угрозы ее появления);
  • инициативы изменений, которая исходит от отдельных работников или руководства.

После этого разрабатываются и утверждаются планы изменений. Происходит их реализация. В ее процессе осуществляется контроль достигнутых результатов. Модель управления изменениями можно представить таким образом.

Под давлением кризиса, конкуренции, спада производства и продаж многие компании вынуждены сегодня менять стратегии, системы и структуры управления. Кто первым предложит новые, более эффективные управленческие решения – тот и получит дополнительные конкурентные преимущества. Понесет меньшие потери от падения объемов бизнеса.

Как правильно внедрять изменения известно, кажется, всем. Тем не менее, многочисленные компании по-прежнему терпят неудачи в этом процессе. Их менеджмент не умеет своевременно и квалифицированно провести необходимые изменения в управлении.

Основным риском «смазывания» результата изменений является сопротивление сотрудников.Предлагаю несколько рекомендаций, как справиться с сопротивлением персонала во время изменений.

Принципы изменений

Фото с сайта newtend.com

1. Как правило, больше всего сопротивляются изменениям именно те, кто больше всего в них нуждается. Это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и даже компании в целом.

Из личного опыта. В нескольких магазинах компании, работающей в сфере сотового ретейла, резко возросло количество жалоб на качество обслуживания и безразличие продавцов. Анализ работы объектов показал, что количество продаж и товарооборот существенно упали. 

В других магазинах сети наоборот – клиенты оставляли благодарности конкретным сотрудникам, которые выполняли существующие стандарты обслуживания. В результате было принято решение:

  • о направлении на переподготовку в Учебный центр компании – сотрудников отстающих магазинов;
  • о расформировании после переобучения торговых команд и перевод персонала на другие точки.

Сопротивление продавцов выразилось в подаче служебной записки на мое имя:

  • в ней содержалась попытка обоснования нежизнеспособности существующих стандартов;
  • был направлен отказ от переобучения и перехода в другие магазины.

В результате я была вынуждена принять решение об увольнении «провокаторов». Остальные изменения прошли по плану и принесли положительный результат.

Благодаря этому опыту, было решено провести переподготовку персонала и в других магазинах – через обучение на местах.

2. Часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления.

Из личного опыта. Планируемое изменение заранее обречено на провал, если у вас нет ответа на вопросы:

  • «Как есть сейчас»?
  • «Как должно быть после»?
  • «Что надо сделать»?

3. Неприятие изменений часто связано с прошлым опытом. Сотрудники, однажды пережившие реорганизацию, которая не принесла пользы (иногда таких случаев в их карьере бывает несколько) становятся особенно подозрительными.

Правила изменений

Фото с сайта beework.ru

1.Любые изменения необходимо готовить. Это начинается с диалога с сотрудниками о том:

  • что изменится после внедрения новшеств;
  • как соединить запланированные изменения и цели (личные, карьерные, профессиональные), которые преследуют подчиненные.

Руководителю важно использовать любую возможность чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их. Ответить на вопросы, принять их предложения, идеи. Объяснения позволяют избежать слухов, страхов, снижает сопротивление людей.

2. Процесс изменения протекает сверху-вниз и снизу-вверх. Он должен начинаться практически одновременно.

Сверху – для осуществления общего руководства и снизу – для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки.

В конечном счете, управление изменениями – коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся компания должна идти вперед к общей цели.

3. Персонал должен вовлекаться в изменения как можно раньше. При этом очень важно учитывать, как сотрудник (в особенности квалифицированный) должен и будет действовать. Необходимо четко определить новые требования к работе персонала.

Также нужно, чтобы они понимали, как должно измениться их поведение и подходы к ведению дел.Следует сразу же предоставить персоналу методические материалы, пусть пока даже неофициальные. Потребовать их применения в обязательном порядке.

Только в этом случае варианты непрогнозируемых действий будут незначительными.

4. Новые методы работы следует вводить быстро, но чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае – недель) с периодами стабильной работы по новым методам.

5. «Выпускайте пар». Людям необходимо давать возможность реагировать и высказывать свое мнение.В процессе осуществления изменений следует ожидать и даже стимулировать конфликты. Это позволяет персоналу снять напряженность. Понять, что происходит.

6. Разрушайте старый, установившийся порядок. В период изменений и ломки старой системы работы сотрудники испытывают состояние беспокойства. Они будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.

Фото с сайта olx.by

При проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже непригодны для решения новых задач.  Если же внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, появится серьезный риск отрицательного влияния прежних знаний и навыков.

7. Завышайте цели. Устанавливайте их немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными. Не слишком легкими и не невыполнимыми.

Такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Цели необходимо тщательно сформулировать: количественные показатели должны быть измеримыми, качественные –  сформулированными однозначно, без двояких толкований.

Для временных показателей определите начало и продолжительность.

8. Изменения должны проходить запланировано. Постарайтесь избегать форсирования событий – это необходимо. Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.

9. Проводите оценку. Обсуждайте с сотрудниками промежуточные результаты изменений. Принимайте коллегиальные решения по корректировке плана.

Отмечайте все факты повышения результатов и качества работы, чтобы обосновать эффективность нововведений. Своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей работать еще лучше. Своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаровывать людей.

Ключевое условие связано с доверием персонала к руководителю как инициатору и лидеру изменений. Конечной целью лидера любых изменений является создание такой корпоративной культуры, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

Марина Кирий

Опыт работы: Директор в УП «Торговая компания «Горизонт» (холдинг «Горизонт»).

Управляющий директор компании «Палома Сервис» (сеть салонов «НА'СВЯЗИ»). Директор по закупкам и ВЭД в компании «БелЕвросеть» (сеть салонов «Евросеть»).

Бизнес-образование: Степень МВА. Профессиональный сертификат и профессиональный диплом The Open University Business School.

Источник: https://probusiness.io/strategy/699-kak-preodolet-soprotivlenie-sotrudnikov-provodya-izmeneniya-v-kompanii.html

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации

Изменения в организации - как преодолеть сопротивление персонала?

Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте; специалист в области стратегического планирования в сфере услуг. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

  • Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
  • Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
  • Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
  • Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
  • Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
  • Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
  • Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
  • Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление.

Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности.

При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений.

Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями.

Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Четыре типа поведения человека в организации

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

1. Левин

Согласно Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы:

  • «Размораживание» — нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
  • «Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации.
  • Замораживание» — стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

2. Бекхард

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

  • постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
  • диагностика существующих условий относительно этих целей;
  • выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
  • разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

3. Тюрли

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

  1. Директивный — навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу — осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.
  2. Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.
  3. Завоевание «сердец и умов» — проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.
  4. Аналитический — теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.
  5. Основанный на действии — признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

4. Бир и соавторы

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям», предположил, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна.

Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди «приобретают новую религию», в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения».

Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди.

Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения.

Это формирует ситуацию, которая до определенной степени «навязывает» людям новые установки и типы поведения».

Авторы описывают шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла приверженности, координации и компетентности.

Ниже приводится описание этих шагов:

  1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
  2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления, с тем чтобы достичь целей (таких, как, например, конкурентоспособность).
  3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.
  4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.
  5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.
  6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями

Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями:

  • Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
  • Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
  • Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
  • Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
  • Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться.
  • Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
  • Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
  • Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
  • Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
  • Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
  • Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.
  • Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

— зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов — людских, временных, финансовых — может помешать проведению изменений);

— способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

— способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур).

  • В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изменения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.
  • Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.
  • В эпоху глобальной конкуренции, технологической инновации, нестабильности, быстротечности, хаоса изменения неизбежны и даже необходимы. Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую разъяснительную работу о необходимости изменений и по аспектам их влияния на всех и каждого. Следует предпринять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.

Научиться применять современные формы и методы управления персоналом вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Вы можете изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой

Источник: https://www.elitarium.ru/soprotivlenie-izmeneniyam-rabotnik-povedenie-upravlenie-rukovodstvo-problema-organizaciya-analiz-dostizhenie-planirovanie-vliyanie-status-priverzhennost/

6 методов преодоления сопротивления изменениям

Изменения в организации - как преодолеть сопротивление персонала?

В этой минилекции будет объяснено, как практически можно перестроить работу фирмы на основе методики Шесть способов реорганизации, разработанной Джоном Коттером и Леонардом Шлесингером, и показаны азы этого мощного способа управления изменениями.

Реорганизации в работе, проекте и т.д. не всегда воспринимаются работниками с «чувством глубокого удовлетворения», часто они ведут к сопротивлению нововведениям. Джон Коттер и Леонард Шлесингер разработали шесть методов внесения изменений, которые уменьшают сопротивление изменения и новациям персонала предприятия, и объяснили, как эти методы работают.

Четыре причины сопротивления персонала изменениям

Прежде, чем применять любой из методов введения изменений, важно понять, почему люди сопротивляются. Джон Коттер и Леонард Шлесингер указали 4 причины такого отношения.

1. Сугубо личные интересы

Некоторые служащие больше думают о последствиях изменений лично для них. Они сосредотачиваются на своих интересах, а не на пользе для фирмы.

2. Недопонимание

Такое случается из-за проблем в общении, или если в организации распространяется неправильная или неадекватная информация.

3. Недостаточная терпимость

Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищённости. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределённости при внесении каких-то изменений в работу.

4. Различный взгляд на ситуацию

Когда на предприятии проводится реорганизация, появляются 2 группы служащих, в одной – полностью поддерживают новации, в другой – не соглашаются с переменами и не намерены демонстрировать гибкость и желание сотрудничать.

Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?

После проведения научных исследований Джон Коттер и Леонард Шлесингер описали шесть способов противодействия сопротивлению персонала организационным изменениям.

1. Обучение и информирование персонала

Работникам сообщается о реорганизации заранее таким образом, чтобы они стали участниками процесса. В результате предотвращается возможность неточности поступающей информации. Работа с точными данными сопровождается тренингом и другими видами обучения. В этом случае персонал будет лучше понимать цель преобразований и будет более склонен к сотрудничеству.

2. Участие и вовлеченность

Там, где повышается вовлеченность служащих в процесс, или, если они выполняют конкретное задание, уменьшается сопротивление людей предполагаемым инновациям. В результате они будут более лояльны, сосредоточены на коллективной работе, контакты из различных отделов предприятия будут более тесными, и желаемая реорганизация будет выполнена.

3. Помощь и поддержка

Служащие, имеющие проблемы с адаптацией во время изменения их привычной работы, получат преимущества от сотрудничества с оказывающей им поддержку администрацией.

Помощь со стороны управленческих структур помогает им справиться с различными страхами в переходный период, например, с боязнью потерять работу или с другими переживаниями во время реорганизации.

Такие страхи устраняются в значительной степени, если управление фирмы проводит еще поддерживающие дух и помогающие тренинги и консультации.

4. Обсуждение условий продолжения работы

Когда во время процесса реорганизации служащие теряют свои полномочия, очень важно стимулировать их. Финансовые поощрения создадут позитивный настрой у работников.

Служащему могут предложить в качестве поощрения покинуть компанию пораньше, может быть скорректирован контракт, сделано предложение о другой работе или о повышении в должности.

Такие предложения делаются работникам, занимающим руководящие посты.

5. Кооптация и манипуляция

Когда другие тактические приемы не работают или слишком дороги, применяется этот метод.

Выдвижение в выборные органы (кооптация) людей, которые сопротивляются переменам и которые благодаря своим лидерским качествам имеют большое влияние на персонал фирмы.

Их можно держать под контролем, открыто общаясь с ними. Их используют для выполнения условной роли в то время, как проводится реорганизация, и решаются связанные с ней проблемы.

6. Явное и неявное принуждение

Когда важна скорость выполнения реорганизации, и как крайний случай, применяется принуждение. Проводимые изменения в этом случае более важны, чем интересы персонала. Такие решения приводят к драматическим последствиям: увольнения, перевод на другую работу и не проведение предполагавшегося повышения по службе.

6 методов преодоления сопротивления изменениям – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/6-metodov-preodoleniya-soprotivleniya-izmeneniyam/

Почему сотрудники против изменений: причины сопротивления персонала | Фактор Роста

Изменения в организации - как преодолеть сопротивление персонала?

Нововведения и перемены, которые руководство внедряет для развития, улучшения качества и эффективности деятельности, нередко встречаются коллективом без воодушевления. Сопротивление персонала изменениям бывает оправданным, когда предыдущие инновации принесли организации сплошные убытки и неудобства.

Сопротивление изменениям в организации может быть продиктовано личными страхами работников компании перед неопределенностью, неуверенностью в собственных силах. Нововведения могут не поддерживаться и из-за недоверия к руководству компании.

Это, к сожалению, бывает оправдано, когда изменения обусловлены не столько желанием преобразования и улучшения работы компании, но и банальной наживой руководства за счет снижения заработной платы, сокращений толковых сотрудников.

Самые большие проблемы от сопротивления персонала изменениям – невозможность выхода организации на новый уровень, слабая конкурентоспособность, потеря старых клиентов и невозможность обретения новых.

Иными словами, отвергание инноваций может привести не только к значительному ухудшению в работе и производительности труда, но и к гибели компании. Вот почему важно разобраться, каковы причины сопротивления персонала, и ликвидировать их.

Как персонал сопротивляется переменам

Сотрудники противятся организационным изменениям открыто или нет, но результат всегда один – спад позиций компании.

  • Как правило, используется работниками-интриганами, которые всеми силами пытаются убедить коллег в недальновидности планов начальства, выдумывают недостоверные слухи об истинных целях нововведений, намеренно не выполняют поручения и нарушают инструкции под видом недостаточной информированности, извещают своих подчиненных, искажая требования главы компании.
  • Заключается в нежелании сотрудников повышать уровень своей квалификации, выполнении поставленных задач “для галочки”, критике изменений во время разговора с коллегами, отказа от обучения нижестоящих по должности сотрудников.

Причины сопротивления персонала изменениям могут формироваться на индивидуальном уровне, когда работник недостаточно доверяет начальству, боится перемен и потери рабочего места, неуверен в собственных возможностях.

Либо же сопротивление изменениям может носить групповой характер, когда о нововведениях руководства негативно отзываются влиятельные сотрудники, тем самым вселяя недоверие в неопытных сослуживцев.

Коллективное сопротивление встречается и в тех случаях, когда перемены производятся часто, активно афишируются и даже проводятся адаптационные программы, но рядовые сотрудники при этом не ощущают от этого собственной выгоды и не понимают смысла нововведений.

Основные причины для отказа от принятия инноваций

Причины сопротивления персонала организационным изменениям могут крыться в разных аспектах психологии и зависят от различных внешних фактором. Рассмотрим основные.

  1. Встречается у сотрудников, сомневающихся в собственных силах. Они отвергают перемены из-за страха перед необходимостью обучения новому, личного неприятия каких-либо реформаций в компании, нежелания менять устоявшиеся правила;

  2. Возникает при отсутствии достаточной информированности членов команды.

    Чтобы работник мог принять введенные перемены, ему необходимо разъяснить, каковы планы руководителей компании, что получат от инноваций рядовые сотрудники и вся организация.

    Сопротивление изменениям в организации – обычное дело, когда ее лидер настроен только на получение прибыли, а интересы подчиненных его при этом мало интересуют.

  3. Сотрудники опасаются личных потерь (увольнение, приход в компанию новых перспективных сотрудников, снижение уровня зарплаты и др.).

    Такие причины, как правило, не способны заставить полноценно противостоять инновациям, но успешно собирают группы недовольных сотрудников.

    Бывает, что несколько сомневающихся сколачивают вокруг себя народ, из-за чего внесенные руководством корректировки работы и новшества могут оказаться не слишком эффективными.

  4. Когда сотрудники не видят пользы от предыдущих новшеств, но четко понимают убытки от задуманного руководителем, возникает причина для отказа от следования новым требованиям. Потому что “сколько можно экспериментировать, работать невозможно”.

  5. Встречается там, где с сотрудниками не ведется открытого диалога. То есть начальник решил, а подчиненные обязаны выполнять его требования без разъяснений.

    Отказ от принятия реформ в таком случае грозит увольнением, лишением премии, созданием тяжелой психологической атмосферы. “Или следуйте правилам, или пишите заявление”.

    Естественно, приказ от вышестоящего руководства выполняются, но недовольство в коллективе при этом нарастает.

  6. Такая причина заключается в неприязненном отношении приверженцев одной точки зрения (тех, кто «за» нововведения) к другим (кто «против»).

    Отсутствие сплоченности не только не позволяет компании двигаться вперед, но и тратит силы работников на дрязги и выяснение отношений.

    Подобное сопротивление может перерасти в открытые межличностные конфликты в коллективе, поэтому важно проводить корпоративные собрания с целью решения непонимания.

Чем бы ни была продиктована необходимость внесения реформ в деятельности организации, не будет стоящего результата без поддержки идей руководства со стороны большинства.

Людям нельзя просто приказать выполнять требования – это не будет эффективно. Даже выполнив приказ изменить что-либо в работе, коллектив в скором времени вернется к старому, привычному плану действий.

Только открытое и честное общение между руководством и подчиненными, объяснение целей инноваций позволят коллективу проникнуться идеей улучшения организации.

Выясните причины сопротивления сотрудников изменениям, и, ликвидируя их, вы наладите бизнес-процессы внутри организации.

Источник: https://piter-trening.ru/pochemu-sotrudniki-protiv-izmenenij-prichiny-soprotivleniya-personala/

Как преодолеть сопротивление персонала при нововведениях: этапы и методология

Изменения в организации - как преодолеть сопротивление персонала?

01.01.1970

Расхожая шутка в рядах многих руководителей, что сопротивление сотрудниковизменениям нужно решать увольнением. Более демократичные добавляют оговорку: «сначала беседы-переговоры и только потом увольнение». Иногда генеральному директору легче избавиться от целого отдела и набрать новых сотрудников, чем управлять сопротивлением подчиненных.

Возможно, психологически первый вариант улаживания конфликта легче (нет человека – нет проблемы), но обычно данное решение оборачивается внушительными финансовыми затратами. Хотя руководители считают себя хозяевами положения. Тем не менее, статистика говорит о том, что отечественные гендиректора неохотно применяют нововведения.

 Они их отрицают на подсознательном уровне, вспоминая неприятности пережитые ими в прошлый раз.

Здесь важно понимать, что процесс сопротивления встречается повсеместно, во всех сферах бизнеса и во всем мире. И этот процесс не бросает вызов лично вам. Так было всегда и будет.

Хорошая новость: вам в помощь разработаны множество методик, которые помогают пройти этот процесс безболезненно и эффективно. 

 

Причины сопротивления персонала изменениям

Работники могут быть не согласны с нововведениями в компании по разным причинам. Это может быть скрытое сопротивление, пассивное или открытое.

Для руководителя, разумеется, лучше второй вариант – открытое сопротивление, когда он может понять мотивы, и устранить причины «вредности» своего сотрудника. Другое дело – скрытая форма сопротивления.

При такой форме все вроде бы с руководителем согласны, но нововведения не реализуются.

В рамках нашей услуги «Наведения порядка в бизнесе» мы поможем вам поэтапно преодолеть проблему сопротивления персонала, и  наладить здоровые отношения со своими коллегами.

Одна из самых известных скрытых форм сопротивления персонала организационным изменениям – итальянская забастовка (ее также называют «работой по правилам» (work-to-rule).  Это форма сопротивления выражается в неукоснительном исполнении своих должностных обязанностей.

Поскольку работать строго по инструкциям практически невозможно, данным поведением сотрудники подчеркивают, насколько малоэффективны правила  установленные руководством. «Итальянская забастовка» приводит к существенному спаду производительности и, следовательно, к крупным убыткам.

Кроме того, с данным видом сопротивления трудно бороться и привлечь к ответственности провокаторов почти нельзя, потому что формально они работают в строгом соответствии с Трудовым Кодексом.  Помимо прочего «сопротивленцев» отличает демонстративно небрежная работа – «спустя рукава», что тоже подрывает производительность компании.

Итак, чем вызвано сопротивление? Причины могут быть разные. Cотрудник может опасаться нововведения из-за боязни потерять привычный доход. Например, работники заводов иногда полагают, что новая техника и технология производства приведет к их увольнению, лишению премий и льгот.

Обычно сотрудники убеждены, что новшество не принесет позитивных изменений, отнимет у них много сил и времени и, в конце концов, окажется бессмысленным.

Исследованием причин сопротивления занимались многие профессора по менеджменту и бизнесмены. Например, Дж. О’Тул (1996) выделил более 30 причин сопротивления. А вот Дж. Коттер и Л. Шлезингер обращают внимание на четыре основные причины-проблемы, которые вызывают сопротивление:

  1. Эгоистический интерес
  2. Неправильное понимание целей и стратегии
  3. Различная оценка последствий осуществления стратегии
  4. Низкая терпимость к изменениям

Анализ поведенческой проблемы сопротивления

Как советуют Дж. Гринберг, Р. Бэйрон (2004), для изучения проблемы, вам нужно провести анализ на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном:

  • индивидуальном (боязнь потерять безопасность и доход, страх профессионального несоответствия инновации). Кстати, по опросам, первое место среди индивидуальных причин сопротивления оказывается инертность.
  • групповом (здесь может мешать сплоченность коллектива, который привык работать по отлаженной схеме). Обычно главная причина сопротивления на групповом уровне – это групповые нормы и сплоченность.
  • организационном (сопротивление может вызываться неудачным прошлым опытом, плохая подготовка к восприятию инноваций). Среди организационных факторов наибольшее значение имеет система организационной коммуникации. ​

Этапы преодоления сопротивления нововведениям

Итак, введение инноваций обычно проходит пять этапов:
1. «продажа» инноваций

Необходимо подготовить коллектив к инновациям, разъяснить что будет происходить. Важно вовлекать сотрудников в процесс проектирования изменений, то есть сопротивление должно устраняться еще до момента внедрения. Кроме того, нужно сформировать команду союзников изменений –  и чем их будет больше, тем больше шансов пройти нововведения быстрее и без потрясений! 

2. тестовый режим 3. апробация результатов, мониторинг 4. внесение коррективов

5. изменение работы с коллективом

Как работать с сопротивлением: методология и примеры

Есть два пути решения проблемы: первый (он же самый простой) уволить несговорчивого сотрудника, второй – начать с ним работать. Директор компании Top Thai Group Co.,LTD (агентство недвижимости в Тайланде, о.

Самуи) Виталий Пономарев считает, что самое главное – это переговоры: «Я объясняю суть нововведений, убеждаю людей, привожу аргументированные доводы». Впрочем, переговоры не могут длится годами  – и если люди «упираются», сними приходится расставаться.

«Если дело доходит до увольнения, то нельзя откладывать, следует решать проблему сразу, – других вариантов нет», – заключает Пономарев. Собственник кафе «Кис-Кис» (Красноярск) Ирина Максимова  не согласна с часто применяемой у нас формулировкой: «Нет, так не надо. Не получается по-новому? Другого найдем!».

Максимова считает, что ради блага компании с сотрудниками нужно идти на компромисс: «Например, если посетители в восторге от администратора, а мне с ним трудно работать, то я потерплю. Главное, –  чтобы его работа развивала кафе, а не тормозила».

Практически все методисты, изучавшие проблему сопротивления, писали о том, что многие руководители недооценивают разнообразие всех возможных реакций своих сотрудников на перемены.Обычно к сотрудникам применяют следующие методы:

Авторы доклада «Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям (презентация результатов эмпирического исследования)» Зюзина, Шеронова, Кудрявцева и Фомина представляют следующую статистику использования индивидуальных методов: специальное профессиональное обучение новым компетенциям (67%); психологическая помощь и поддержка (63%); обучение навыкам здорового образа жизни и методикам преодоления стресса (23%). Для преодоления групповых барьеров сопротивления изменения HR-менеджеры используют групповое обсуждение и дискуссии (70%); мотивационный тренинг (47%); ротацию состава подразделений и команд (40%). С целью преодоления организационных барьеров сопротивления изменениям HR-менеджеры используют разъяснение сотрудникам актуальности  организационных изменений (87%); контроль и принуждение к внедрению нововведений (67%); совершенствование организационных коммуникаций (63%); вовлечение сотрудников в процесс принятия решений (53%); проектирование новой структуры компании (30%); трансформацию организационной культуры (17%).

Самая популярная методика Коттлера и Шлезингера

Наиболее известные методисты, изучавшие проблему сопротивления Коттер и Шлезингер.  Их модель получила широкое распространение в менеджменте.

Впрочем, важно учитывать, что методика, хотя и прекрасная, была написана в 1979 году.  С тех пор взаимоотношения между руководителем и сотрудником претерпели изменения.

Впрочем, их таблицу можно использовать, как отправной пункт для поиска необходимой стратегии в вашем конкретном случае.

Заключение Компания – это комплекс отношений между людьми. А там, где есть отношения, всегда будут, как счастливая пора, так и череда проблем и недопонимания. Сопротивление сотрудников – явление распространенное и закономерное.

  Его можно объяснить стремлением человека сохранить имеющееся положение дел, которое его устраивает. Вообще, как мы уже писали, любая система стремится к стабильности.

Не следует рассматривать сопротивление как негативную реакцию, направленное против лично вас, – это как раз и есть испытание (тестирование) вашего нововведения. Кроме того, это нормальная реакция людей, у которых может быть другое мнение и которые готовы свое мнение обсуждать.

Сопротивление – это период для руководителя раскрыть весь свой потенциал – проявить такие свои качества как харизму, умение мотивировать и убеждать.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/kak-preodolet-soprotivlenie-personala-pri-novovvedeniyah-etapy-i-metodologiya.html

Советы СЕО: как преодолеть сопротивление сотрудников к изменениям | 5 СФЕР

Изменения в организации - как преодолеть сопротивление персонала?

Как часто вам приходится бороться с подчинёнными за введение изменений в рабочие процессы? Легко ли это происходит? Какие возражения от сотрудников вы слышите?

«Зачем усложнять то, что и так работает?

А раньше этого не было…
На предыдущем месте работы мы так не делали…»

Человек — это сложнейшая система, и то, что мы знаем об устройстве этой систем, сравнимо с тем, что известно об океанских глубинах. Ведь зачастую айсберг выглядит совсем иначе, чем его видят мореплаватели.

Перед тем, как мы погрузимся в исследование вопроса преодоления сопротивления у сотрудников, я предлагаю вам ответить на следующие вопросы.

  • Что мы видим сначала?
  • Что мы демонстрируем окружающим?
  • Что на самом деле?

Многие удивляются тому, как выглядит айсберг под водой. Его подводная или невидимая часть во много раз больше, чем надводная.

Почему-то при введении сотрудников в предстоящие изменения, мы забываем о чувствах, которые сами испытывали, встречая эти изменения. Мы желаем, чтобы они быстрее и спокойнее, чем мы сами, согласились на изменения без сопротивления. Мы хотим, чтобы другие люди приняли безоговорочно нашу точку зрения, без лишних вопросов и сомнений.

  • Когда мы встречаем сопротивление?
  • Что заставляет нас сопротивляться новому?
  • Как мы реагируем на новые события?

Сопротивление — это естественная реакция организма на любые изменения. Ключевая причина сопротивления — это страх.

Узнай как развить феноменальную память!

Чего больше всего боится человек?

Как правило, мы боимся неизвестности. Даже если эта неизвестность может привести нас к лучшей жизни. И этот страх порождает тормозящие и парализующие вопросы в нашей голове.

  • А вдруг надо мной будут смеяться?

И сразу наш умный мозг придумывает логичное объяснение, почему не стоит даже пытаться сделать по-другому.

То, что ты делаешь, и то, как ты это делаешь сейчас, уже привычно и понятно. Не надо напрягаться. А новые действия приведут к новым и неизвестным последствиям.

Многим сейчас приходит на ум модное в последнее время выражение «выход из зоны комфорта». Кто-то легко выходит из зоны комфорта, а кто-то нет. Все люди разные. Но как только человек осознаёт, что к старому возврата быть не может, он начинает принимать новую реальность.

Когда речь заходит о коучинге, у большинства людей возникают следующие вопросы.Как именно работает бизнес-коучинг? Как бизнес-коучинг …

Это осознание у каждого проходит через тройной фильтр:

1. Привычки.

2. Убеждения.

3. Мотивация.

Привычки это разгрузка нашей нервной системы

Мозг постоянно ищет возможность сэкономить энергию. Ведь на поддержание работоспособности мозга человеческий организм тратит больше 50% вырабатываемой энергии. Непривычные действия увеличивают нагрузку на мозг и повышают расход энергии. Поэтому регулярно выполняемые нами действия наш мозг переводит в режим автопилота.

Вспомните, как вы учились кататься на велосипеде. Нужно руками держать руль, ногами крутить педали, смотреть вперёд и по сторонам, держать равновесие и т.д. Первые попытки всем даются с большим трудом и можно даже больно упасть. Но через 5-10 попыток мы начинаем просто ехать на велосипеде, не задумываясь про руки, ноги и прочее.

Мы даже можем параллельно с катанием на велосипеде делать что-нибудь ещё: болтать с другим велосипедистом, отпустив руль, одним глазом смотреть на дорогу, а вторым проверять сообщения в своём смартфоне.

Разные учёные говорят о разном количестве повторений, после которых непривычное действие становится привычным.Одни считают, что необходимо 21 повторение и 39 дней, а другие утверждают, что только 10 тысяч часов практики спасут мир.

Сходятся они в одном: многократное повторение нового действия формирует новую привычку, которая вытесняет старую. Осознание этого факта помогает миллионам людей избавиться от дурных привычек, встроив на их место полезные.

Чтобы запустить процесс изменений, нужно просто выполнять новые действия, не ожидая от этих действий больших результатов.

Попробуйте принять это осознание сейчас. Мы вернёмся к нему чуть позднее.

Убеждения — это модель операционной системы, в которой прописан чёткий алгоритм

Любое новое действие у каждого человека проходит внутреннюю проверку через этот алгоритм. Убеждения, как и привычки, экономят расход энергии нашего мозга и в каждого человека закладываются годами. Процесс небыстрый. Разные религиозные конфессии выступают интереснейшим примером этой сложной трансформации.

Не так давно, с точки зрения исторических событий, считалось, что Земля плоская и что Солнце вращается вокруг Земли.

Люди были настолько глубоко в этом убеждены, что попытки светлых умов объяснить обратное заканчивались весьма плачевно. Так гениальный Джордано Бруно стал жертвой в результате конфликта убеждений.

Он рьяно пытался донести до людей, что Вселенная выглядят совсем иначе, чем её описывали церковные учения того времени.

Сейчас мы знаем, что Джордано Бруно — выдающийся мыслитель эпохи Возрождения, а его открытия на много веков определи время и подтверждены исследованиями на современном оборудовании. За свои труды и убеждения по решению римской католической церкви он был сожжён на костре.

В качестве еще одного наглядного примера убеждений можно привести выбор образа жизни и типа питания. Так некоторые люди считают растительную пищу более полезной для организма, другие наоборот предпочитают питание с использованием продуктов животного происхождения.

Другие убеждены, что отказ от употребления алкоголя и регулярные занятия спортом продлевают жизнь человека.

«При помощи физических упражнений и воздержанности большая часть людей может обойтись без медицины».

Аддисон Джозеф

При этом зафиксировано достаточное количество случаев, когда люди, ведущие не самый здоровый образ жизни и явно злоупотребляющие всяческими вредными излишествами, проживали до 90 лет и старше.

«Своим долголетием я обязан спорту. Я им никогда не занимался».

Уинстон Черчилль

Но речь сейчас не о том, как правильно, а о том, что разные люди могут придерживаться абсолютно противоположных убеждений, и при этом они могут быть успешными в работе и повседневной жизни.

Второй момент, который стоит осознать и принять, заключается в том, что убеждения могут быть очень глубокими, и на их изменение понадобится много времени.

А стоит ли пытаться менять убеждения другого человека, чтобы он сделал то, о чём вы его просите? Может, лучше попробовать донести информацию через призму убеждений этого человека?

Зафиксировали это осознание и двигаемся дальше.

За счёт одного действия происходит квантовый скачок в развитии любого человека и достигаются сверх результаты.

Мотивация — это то, что движет нами по жизни

Есть мотивация в стремлении получать удовольствие, а есть мотивация в желании избежать наказания или негативных последствий. И первая, и вторая отлично работают.

  • Есть такие сотрудники, на которых нельзя повышать голос и критиковать. А есть те, кто после небольшой порции заслуженной похвалы расслабляются и работают спустя рукава.
  • Кто-то сосредоточен на заработке денег и готов терпеть любое отношение со стороны руководства. Кому-то важны хорошие отношения и благоприятная атмосфера в коллективе.
  • Кто-то стремится заполучить работу, где будет интересный и увлекательный процесс выполнения рабочих задач. Кого-то зажигает возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице и повышать свой статус.

В таком направлении можно привести ещё много примеров. Важно здесь осознать и принять тот факт, что у разных людей разные комбинации своей мотивации.

Приведёт ли к активным действиям другого человека то, что вдохновляет вас?

Будет ли вас двигать к высоким достижениям то, что вдохновляет другого человека?

А теперь пришло время соединить три осознания

  • Какие привычки помешают вашим сотрудникам в принятии новых изменений?
  • Какие убеждения ваших подопечных на этот счёт могут выступить серьёзным препятствием?
  • Какие привычки и убеждения ваших подчинённых помогут быстрее и легче принять новшества?
  • Какая мотивация или какой уникальный набор стимулов имеется у каждого из ваших подопечных?
  • На какую мотивацию вы делаете акцент при постановке задач?

Проработав эти вопросы, вы сможете легче справляться с сопротивлением ваших сотрудников внедряемым изменениям.

В следующих статьях я поделюсь инструментами, которые помогут руководителю сохранять баланс для эффективного управления командой.

Источник: https://5sfer.com/kak-rukovoditelyu-preodolet-soprotivlenie-izmeneniyam-u-sotrudnikov/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: