Использование abc-метода в страховых организациях

Содержание
  1. Метод АВС. Особенности практического применения
  2. ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ЗАТРАТ
  3. РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К РАСЧЕТУ СЕБЕСТОИМОСТИ
  4. ОПИСАНИЕ ШАГОВ, СВЯЗАННЫХ С ПРИМЕНЕНИЕМ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  5. Зачем нужен ABC и XYZ анализ и как его использовать в бизнесе, чтобы сделать красиво
  6. Что такое ABC анализ 
  7. Какие данные потребуются для ABC и XYZ анализа
  8. Как использовать ABC и XYZ анализ
  9. Стратегическое ценообразование
  10. Распределение ресурсов
  11. Управление остатками
  12. Анализ себестоимости по методике ABC
  13. Этапы методики АВС
  14. Причины применения ABC-метода
  15. Оптимизация: ABC- анализ
  16. ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории
  17. Преимущества ABC анализа ассортимента
  18. Недостатки ABC-анализа
  19. В обработке, закладка Аналитика
  20. Распределение товаров по ABC-анализу выручки
  21. Распределение товаров по совмещенному ABC-анализу выручки и XYZ-анализу характера продаж и точности прогнозирования.
  22. Деньги, вложенные в запасы по группам ABC-анализа
  23. Закладка Ассортиментная матрица / Анализ
  24. В Ритейл-Чекере

Метод АВС. Особенности практического применения

Использование abc-метода в страховых организациях

Метод Activity-based costing,АВС (учет затрат по видам деятельности) разработан американскими учеными Р.Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов и в настоящее время получил широкое распространение на Западе.

Метод АВС представляет собой технологию, которая выходит за рамки просто учета затрат и превращается в эффективную технологию управления затратами. Три основные причины, по которым предприятию необходима информация о затратах:

  1. Оценка стоимости запасов.
  2. Контроль затрат и оценка эффективности деятельности предприятия(бизнес-направления, подразделения).
  3. Принятие управленческих решений, например: Какую установить цену?

Выпуск какой продукции продолжать, а какой прекратить? Производить или покупать комплектующие изделия? Значимость проблем, решаемых менеджерами, предъявляет требования к информации о затратах.

Если система калькуляции затрат не обеспечивает достаточной точности получаемых расход ресурсов по отдельным видам продукции будет указан искаженно, и тогда менеджеры могут отказаться от производства выгодных продуктов или, наоборот, будут продолжать производство невыгодных.

Там, где стоимостная информация используется для установления цены продажи, недооценивание затрат на продукцию может привести к ведению неприбыльных видов деятельности, в то время как завышенное оценивание — к выпуску продукции с завышенными продажными ценами, на которую не находится соответствующего спроса, и к отказу от прибыльных видов деятельности.

ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ЗАТРАТ

В настоящий момент тяжело представить отрасль, в которой не произошло бы значительного сдвига от использования ручного труда к использованию механизмов и техники. В структуре затрат такое изменение выразилось в том, что затраты на труд уменьшились, а постоянные затраты возросли за счет увеличения амортизации оборудования.

Кроме того, работа современного производственного оборудования является более точной и оптимальной по сравнению с ручным трудом, т. е. количество отходов производства и, соответственно, количество расходуемых прямых материалов со временем уменьшается, что в свою очередь приводит к дальнейшему уменьшению величины прямых затрат.

В современных условиях наблюдается также постоянный рост затрат на обслуживание потребителей, маркетинг, общее управление, управление персоналом.

Таким образом, доля накладных затрат в составе общей суммы затрат возрастает, следовательно, любое изменение в методе, с помощью которого распределяются накладные затраты, может иметь значительное влияние при принятии решений.

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К РАСЧЕТУ СЕБЕСТОИМОСТИ

Базовым принципом расчета себестоимости является разделение затрат на прямые и накладные1 и отнесение обоих видов затрат на продукцию (объект затрат). Как правило, на практике с распределением прямых затрат проблем не возникает (могут быть напрямую отнесены на себестоимость конкретного объекта затрат). С накладными затратами сложнее.

Традиционно накладные затраты распределяются на отдельные продукты пропорционально размеру трудозатрат, машинному времени (показатели, характеризующие объем производства). Однако такой подход не учитывает разнообразие операций, при выполнении которых и образуются затраты.

Например, при распределении непроизводственных накладных расходов традиционным методом можно использовать те же машино-часы, что использовались для распределения производственных накладных затрат. Преимуществом такого метода является простота, но недостаток состоит в том, что может наблюдаться значительная разница в потреблении ресурсов, необходимых для оказания услуг определенным потребителям.

Затраты на обслуживание потребителей могут быть связаны с размером и частотой получаемых заказов, используемых каналов распределения, размером потребителя (крупные потребители требуют дополнительных услуг), географическим расположением потребителя (возможно, сложнее иметь дело с зарубежными покупателями, чем с отечественными). Метод АВС позволяет избежать подобных ошибок.

Особенностью метода АВС является то, что в каждом конкретном случае для распределения накладных затрат используются другие показатели (базы распределения), отличные от объема производства. АВС-подход определяет виды деятельности (процессы, операции), которые вызывают возникновение затрат, и исследует основные носители затрат для этих видов деятельности.

Носитель затрат (cost driver) — это некий фактор, который наилучшим образом показывает, почему ресурсы потребляются в процессе определенного вида деятельности и, следовательно, почему данный вид деятельности приводит к затратам.

Когда виды деятельности и носители затрат определены, то эта информация используется для распределения накладных затрат на объекты затрат.

Пример. Камнеобрабатывающий завод, специализируется на производстве изделий из гранита. Применяемая технология производства гранитных изделий предусматривает несколько этапов:

  1. Распил гранитного блока на слябы (доски различной толщины — «полуфабрикаты» для производства изделий).
  2. Фактуровка (шлифовка, полировка и т. п.) слябов (при необходимости).
  3. Распил слябов на плитку, другие изделия (в соответствии с заказом покупателя).

Производство слябов и плитки осуществляется в разных цехах на соответствующем оборудовании. Длительность распиловки гранитного блока в среднем составляет 4,5 суток. Распиловка блока осуществляется с использованием металлической дроби (вспомогательный материал).

Неравномерный расход дроби по времени и количеству (технологические причины), подача раствора, содержащего дробь, на всю поверхность блока, соответственно, невозможность напрямую отнести затраты на дробь на единицу пиленых слябов обусловили их распределение.

Используя метод АВС устанавливаем носители затрат (индивидуальные базы распределения) для расхода дроби и некоторых других операций (табл. 1).

Естественно, что процесс определения основных видов деятельности и носителей затрат будет индивидуален для каждого предприятия, поскольку учет затрат по видам деятельности направлен на то, чтобы наилучшим образом описать поведение затрат.

ОПИСАНИЕ ШАГОВ, СВЯЗАННЫХ С ПРИМЕНЕНИЕМ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Изложенный подход является синтезом методик АВС, предложенных и описанных различными специалистами. На практике подход дорабатывается (изменяется) с учетом специфики конкретного предприятия.
Шаг 1. Определить основные виды деятельности (процессы, операции), связанные с производством
Пример.

На предприятии «О» можно выделить следующие виды деятельности, связанные с производством изделий из гранита: наладка оборудования, транспортировка сырья и материалов со склада в производственные цеха, проверка качества произведенной продукции (рисунок).

В случае традиционного учета такие виды деятельности и затраты, связанные с ними, отнесли бы на конкретные подразделения предприятия (склад сырья и материалов, ОТК, ремонтный участок).

Несмотря на то, что данные операции не связаны с объемом произведенной продукции, затраты по ним распределили бы на все продукты с использованием неподходящей для этого базы распределения (связанной с объемом производства). В результате возникли бы искажения и такая информация была бы бесполезной при принятии управленческих решений.
Шаг 2.

Определить затраты (пулы затрат) для каждого вида деятельности, определенного в шаге 1. Цель данного шага — определить, сколько предприятие тратит на каждый вид деятельности, определенный в шаге 1.
Пул затрат — группирование/объединение отдельных статей затрат.

Часть ресурсов может быть прямо отнесена на конкретные виды деятельности, другая часть (затраты на освещение и отопление — косвенные затраты) с использованием носителей затрат к нескольким видам деятельности.

Чем больше количество затрат, распределенных на виды деятельности, тем более приблизительной и менее пригодной становится информация о затратах. В нашем случае пулы затрат составили: для наладки оборудования — 10,0 тыс. грн., для транспортировки сырья и материалов со склада в производственные цеха — 35,0 тыс. грн., для проверки качества произведенной продукции — 15,0 тыс. грн.

В табл. 2 приведена информация о затратах, образующих пул затрат каждого из бизнес-направлений.

Схема учета затрат по видам деятельности

Табл. 1. Структура общих затрат

Шаг 3. Определить носители затрат для каждого вида деятельности, определенного на 1-м шаге.
Шаг 3, а. Выбрать пулы затрат и носители затрат, которые будут использованы в данной системе учета затрат.

Данный шаг отражает поиск некоторого компромисса при применении системы учета затрат по видам деятельности.

Понимая, что метод АВС представляет собой несколько усложненный способ включения затрат в себестоимость и учитывая текущие временные ограничения на разнесение затрат методом АВС (в конкретный момент), в примере распределения затрат по бизнес-направлениям в качестве условной базы распределения затрат для определения средних затрат на 1 м2 гранитной плитки мы приняли объем производства (табл. 2). Отметим, что результат процесса учета затрат всегда будет зависеть от выбора носителя затрат. В примере с затратами обслуживающих подразделений (склад сырья и материалов, ОТК, ремонтный участок) определены следующие носители затрат: для наладки оборудования — количество наладок, для транспортировки сырья и материалов со склада в производственные цеха — количество транспортировок, для проверки качества произведенной продукции — количество проверок партий продукции (рисунок).

Шаг 4. Подсчитать конкретную ставку носителя затрат для каждого пула затрат.

Для этого можно воспользоваться следующей формулой, напоминающей формулу для расчета ставки накладных производственных расходов в случае традиционной системы учета затрат.

В рассмотренном примере распределения затрат по бизнес-направлениям (табл. 2) ставка носителя затрат по участку распила составила 81 грн. ( 122,0 тыс. грн. / 1500 м2).
Шаг 5.

Применить полученную ставку носителя затрат к производимым продуктам.
В случае наладки оборудования2 общая сумма затрат по участку распиловки блоков составит 299,3 тыс. грн. или 111 грн.

на 1 м2 пиленых слябов.

  • Прямые затраты по участку штрипсовой распиловки блоков — 294,0 тыс. грн.
  • Затраты, связанные с наладкой оборудования по участку распиловки блоков —5,3 тыс. грн. (667 грн. * 8 наладок).

Еще раз отметим, применение системы АВС оправдано при следующих условиях:

  • Когда производственные накладные расходы достаточно высоки по сравнению с прямыми затратами, особенно с затратами на прямой труд.
  • Когда существует большое разнообразие производимых продуктов.
  • Когда существует значительное разнообразие накладных ресурсов (косвенный труд, косвенные материалы, др.), использующихся при производстве продукции.
  • Когда потребление накладных ресурсов прямо не зависит от объема производства.

Информация, полученная методом АВС, может открыть возможности для увеличения прибыльности различными способами, многие из которых носят долгосрочный характер.

Например, метод АВС часто выявляет, что мелкосерийные продукты являются относительно более дорогими при производстве и, следовательно, неприбыльными при текущем уровне цен. Такая сложившаяся ситуация может быть разрешена несколькими способами.

Первый способ может рассматривать остановку производства мелкосерийной продукции и концентрацию усилий на предположительно более выгодных крупносерийных продуктах.

Другой подход может быть направлен на то, чтобы исследовать, каким образом может быть организован производственный процесс, чтобы затраты на производство мелкосерийной продукции приблизились к затратам на производство крупносерийной продукции.

Источник: https://gaap.ru/articles/metod_avs_osobennosti_prakticheskogo_primeneniya

Зачем нужен ABC и XYZ анализ и как его использовать в бизнесе, чтобы сделать красиво

Использование abc-метода в страховых организациях

Любой бизнес по продаже товаров онлайн или офлайн анализирует ключевые показатели эффективности, но не всегда погружается в детали процесса. А ведь именно там часто скрываются ошибки и недоработки, которые мешают повысить продажи. Почему магазинам важно правильно работать с данными, особенно с учетом сегодняшней ситуации в экономике, и чем грозит недооценка возможностей аналитики?

Запасы или остатки продукции играют большую роль на предприятиях розничной торговли. Согласно некоторым исследованиям, ведущие предприятия в этой сфере теряют от 10% до 25% своей прибыли из-за ненадлежащего управления своими запасами.

Это одна из наиболее важных задач, с которыми ежедневно сталкиваются многие интернет-магазины. Основная цель управления запасами состоит в том, чтобы минимизировать объем и время нахождения оборотного капитала в запасах и избежать финансовых потерь. Для решения этой задачи компании используют разные системы и методы. Одним из самых популярных является ABC анализ.

В первую очередь он нужен всем, кто хочет оптимизировать регулярные поставки сырья, расходных материалов и остатки на складе. Например, в ресторане или кофейне АВС анализ будет произведен по позициям в меню.

Из анализа станет ясно, какие позиции самые маржинальные и пользуются спросом, а значит не должны отсутствовать по причине сбоя в поставках продуктов и расходников.

Также АВС анализ проводят по клиентам, распределяя их по категориям в зависимости от выручки, которую они приносят.

Что такое ABC анализ 

В большинстве случаев ABC анализ товаров основан на обороте за предыдущие двенадцать месяцев. Но можно проводить и каждую неделю. Это будет актуально, например, если у вас небольшой магазин или кофейня. И точно будет просто необходим при разработке и пересмотре стратегии бизнеса для существующего рынка с целью оптимизации ценообразования, продаж и маркетинга в целом.

В ABC анализе существуют ограничения, которые преодолеваются путем внедрения XYZ-анализа. Можно сказать, что XYZ представляет собой вторичный анализ запасов, который позволяет применить критерий стабильности спроса.

Симбиоз этих двух анализов приводит к интегрированной модели ABC-XYZ для классификации и установления оптимального уровня запасов, являющегося одним из ключевых условий снижения затрат предприятия.

Это инструмент поможет вам правильно определить ценность продукта в представленном ассортименте, формируя на основе полученных данных объемы новых поставок. Вы всегда будете знать – что пользуется популярностью и почему, сколько тратите на закупку и какую в итоге получаете прибыль.

ABC-анализ — это метод категоризации запасов, который состоит в разделении товаров на три категории: A, B и C: A является наиболее ценным товаром, C — наименее ценным. Этот метод направлен на то, чтобы привлечь внимание менеджеров к критическим товарам (категории А), а не к незначительным (категории С).

Параметры классификации устанавливайте в зависимости от специфики и объема товаров, по умолчанию выставляют так:

  • Категория А: 0-80% от накопленной стоимости потребления (в эту категорию попадают товары, которые суммарно принесли вам 80% выручки. По Парето там должно оказаться около 20% от всех товаров, но это не всегда так.
  • Категория В:  80-95% и категория.
  • Категория C: 95-100%. 

Для анализа XYZ установлена следующая структура: рассматриваемый период времени устанавливаем таким же как и в АВС анализе, а потребление товаров агрегируется ежемесячно.

Критические значения коэффициента вариации, который является показателем стабильности потребления, может варьироваться в зависимости от специфики товаров и спроса и классифицируются следующим образом:

  • Категория Х: коэффициент вариации < 0,5.
  • Категория Y: коэффициент вариации от 0,5 до 1.
  • Категория Z: коэффициент вариации > 1.

Звучит сложно, но по факту мы просто смотрим — сколько продаж отдельного товара было совершено каждый месяц в течение года. И сравниваем месяцы между собой, высчитывая стандартное отклонение и среднее, получая коэффициент вариации, который покажет, насколько стабилен спрос на тот или иной товар в течении года.

Получив эту метрику, делим товары по категориям и понимаем, например — какие позиции должны присутствовать в большом количестве, а какие лучше не держать на складе. То есть проще заказать товар, когда клиент купит его на сайте, чем тратить бюджет на хранение запасов.

Пример матрицы XYZ с показателем «количество продаж товара»

Если у вас часто обновляется товарный ряд, то можно заметить, когда возникает пик спроса на новый товар.

Например, делая XYZ анализ для онлайн-магазина настольных игр я заметил, что в большинстве случаев пик продаж конкретной игры – это первый месяц после её выпуска, затем следует снижение спроса.

Но есть игры, которым нужно время для раскрутки. И это нужно учитывать при распределении рекламного бюджета.

На основе полученных данных можно строить гипотезы и искать ответы на вопросы: что влияет на спрос того или иного продукта из одной и той же категории? как оптимизировать поставки, прогнозировать продажи и распоряжаться остатками?

Проводя АВС-анализ, мы, как маркетинговое агентство, отслеживаем продажи и доходы в разрезе рекламных площадок.

Фрагмент отчета по АВС анализу, названия продуктов убраны

В результате такой группировки мы видим, насколько эффективно работает реклама как в целом, так и для каждого товара. А дальше выявляем аномалии и ищем способы увеличения конверсий и/или оптимизации расходов.

Что важно учитывать при проведении ABC и XYZ анализа:

  • Если анализ проводится для крупной компании, то нужно строить отдельные отчеты для каждого региона(касается разных отраслей и рынков).
  • Для достижения максимальной эффективности анализ следует проводить на регулярной основе, выявляя тренды и изменения по отношению к прошлым периодам.
  • Помнить, что анализ строится на статистике из прошлого. В будущем динамика может меняться.

Какие данные потребуются для ABC и XYZ анализа

Данные о доходах и количестве проданных товаров за выбранный период. Необходимо убедиться в их полноте и достоверности. Чаще всего мы выгружаем данные из кабинета Google Analytics клиента – при условии, что правильно настроен сбор данных электронной торговли. Реже – по предоставленной выгрузке из CRM или других систем сбора статистики.

Пример “сырых” данных для XYZ анализа

Если отчет содержит разбивку по рекламным кампаниям, выберете интересующие: Яндекс.Директ, Google Ads, соцсети, маркетплейсы и т.д. и отфильтруйте данные по ним. Мы выгружаем данные по всем продажам и отдельно данные по всем рекламным каналам, а затем джойним все по уникальному названию продукта или артикулу в одной таблице.

Как использовать ABC и XYZ анализ

У каждого продукта есть продолжительность жизни: запуск, рост, зрелость и упадок. В тот момент, когда продукт достиг стадии зрелости или пика продаж, дорога постепенно идет вниз. И вопрос только в том, с какой скоростью продукт спустится до нулевой точки.

Весь срок службы продукта зависит от требований клиента. ABC анализ помогает продавцу оценить уровень покупательского спроса на определенную категорию продукта и управлять запасами.

Стратегическое ценообразование

ABC-анализ товаров приносит компании гораздо большую пользу, когда цены на продукты устанавливаются стратегически. С помощью анализа компания вырабатывает правильную стратегию ценообразования, а затем распределяет цены по разным категориям – чем выше спрос на товар, тем больше шансы повысить цены у продавца.

Распределение ресурсов

Пока процесс распределения ресурсов не завершён, категория A должна находиться под пристальным наблюдением. Если замечено, что продукт из категории A неэффективен или больше не нужен покупателям, его можно переместить в категорию В.

Управление остатками

Существует несколько факторов, которые могут повлиять на стоимость или ценность товара: себестоимость, количество продаж и установленная маржа. Нет необходимости переполнять склад продуктом, который имеет низкую маржу и редко продается. Контроль остатков делает цепочку поставок гладкой, без дополнительных страховых запасов.

Учитывая тот факт, что количество вариантов для снижения затрат компании ограничено, оптимизация остатков и контроль оборота товара представляет собой отличную возможность для повышения прибыли. ABC-XYZ анализ поможет вам оптимизировать расходы и обойти конкурентов в битве за позиции на рынке.

Не знаете, какие товары пользуются повышенным спросом, а что лучше закупить для магазина только через пару месяцев?

Наши специалисты расскажут вам, как работает ABC и XYZ анализ и почему его используют все крупные интернет-магазины. Напишите на почту succes@biplane.ru, чтобы узнать подробнее о возможностях анализа. Подробнее о наших проектах.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/biplane.ru/zachem-nujen-abc-i-xyz-analiz-i-kak-ego-ispolzovat-v-biznese-chtoby-sdelat-krasivo-5eb52e290bd3a10518a520d2

Анализ себестоимости по методике ABC

Использование abc-метода в страховых организациях

Методика пооперационного исчисления себестоимости(Activity-based costing, АВС) становится все болеепопулярной.

В основу ABC-метода легло утверждение, что для производства каждого товара илиуслуги нужно выполнить ряд операций (функций), каждая из которых требуетопределенных ресурсов.

Необходимо рассчитать расходы на выполнениекаждой операции – и их сумма, с определенными поправками,будет составлять себестоимость товара (услуги). Данная методикаоснована на процессном подходе к управлению.

В качестве синонимов ABC-методу в русскоязычной средерассматриваются попроцессный (процессный)и функциональный методы учетазатрат. В российском издании книги К. Друри «Управленческий ипроизводственный учет» activity based costing такжепереводится как «функциональная калькуляция себестоимости»

Процессный подход предполагает обращение внимания набизнес-процессы компании. То есть на последовательность операций,которые преобразуют входящие информационные или материальные потоки длятого, чтобы получить необходимый для компании результат.

Например,бизнес-процесс «Закупка» преобразует заявкипроизводственного отдела в заказанный товар, готовый к доставке вфирму. Управление предприятием при процессном подходе ведется побизнес-процессам.

Организационная структура компании подстраивается подпроцессы, что приводит к эффективному управлению фирмой: акцентделается не на выполнение конкретных операций отделом, а нарезультативность бизнес-процессов, в которых эти отделы участвуют.

Также еще существует иной подход к управлению: функциональный.Суть его заключается в распределении функций (однородных операций) поразличным отделам.

Так, отдел закупок занимается операциями, связаннымис закупкой, бухгалтерия – тем, что связано с учетом.

Такимобразом, функциональный подход подразумевает, что сначала создаетсяорганизационная структура компании, а потом по подразделениямраспределяются схожие операции.

Суть методики пооперационногоисчисления себестоимости. Методика ABC включает в себя несколькошагов. Вкратце схему их выполнения можно представить следующим образом.Сначала определяется стоимость единицы каждого ресурса компании (кпримеру, 1 килограмма материалов, 1 часа рабочего времени персонала, 1кв.м. здания и т. п.).

Потом специалисты разносят стоимость ресурсов пооперациям, исходя из количества потребляемых при каждой операцииресурсов. Далее экономисты переносят стоимость операций набизнес-процессы компании пропорционально их участию в процессе. Затемопределяется себестоимость товара (услуги), исходя из стоимостипроцессов, необходимых для его создания.

Схематично методика отраженана нижеследующем рисунке.

где N, M, O – драйверы (коэффициенты), в соответствии с которыми происходит перенос стоимости.

Пример проведения АВС-анализа в Excel.

Этапы методики АВС

Рассмотрим применение данной методики на примере производственной компании,выпускающей автомобили. На первом этапе специалисты должны выявить всеимеющиеся у организации ресурсы. К ним можно отнести сотрудников,помещение, технику, транспорт и проч.

Потом экспертам необходиморассчитать стоимость единицы каждого ресурса. Естественно, всесотрудники «стоят» по-разному.

Целесообразноразделить персонал по подразделениям и установить стоимость единицы ихрабочего времени (обычно – часа), включая налоги, социальныевыплаты и расходы на обучение.

Для примера, зарплата инженера-конструктора автомобильнойкомпании составляет 700 долларов, плюс оплачиваемый обед (3 доллара вдень) и социальный пакет (300 долларов в месяц).

В декабре 22 рабочихдня, поэтому мы получаем месячную «стоимость»инженера: 700 + 300 + 3*22 = 1066 долларов.

Чтобы получить стоимостьрабочего часа инженера, нужно считать так: 1066 долларов/ 22 рабочихдня/ 8 рабочих часов = 6,06 долларов в час.

Разумеется, необходимо привести стоимость единиц всех ресурсовк единому временному стандарту. Так, недопустимо сочетать стоимостьчаса работника и годовой арендной платы за 1 кв.

метр площади: вседолжно быть приведено либо к часам, либо к дням, либо к месяцам и т. д.Автомобильная компания платит 500 долларов за аренду 1 кв. метраофисных площадей в год.

Значит, стоимость месяца использованияпомещений будет следующей: 500 долларов/ 12 месяцев = 42 доллара.

На втором этапе эксперты должны составить дерево работкомпании, начиная с работ верхнего уровня. То есть с основных функций,которые выполняются в компании.

Иными словами, если всю деятельностьфирмы можно разделить на несколько больших общих блоков, то эти блоки ибудут работами верхнего уровня. Так, закупочную деятельность и доставкутовара в производственной компании, выпускающей автомобили нужноразбить на более мелкие работы.

Но не следует их детализировать слишкомподробно, иначе полученное дерево работ станет слишком громоздким. Вдальнейшем их можно будет детализировать глубже.

Далее эксперты определяют стоимость работ (операций),воспользовавшись стоимостью единиц ресурсов, рассчитанной на первомэтапе. Стоимость ресурсов переносится на операции в соответствии скоэффициентом, который обозначает количество используемых для даннойоперации единиц ресурсов.

Так, на проектирование автомобиля марки А четыреминженерам-конструкторам необходимо потратить 2 месяца, то есть 60 дней.Стоимость рабочего дня инженера-конструктора:1066 долларов / 22 рабочихдня = 48,45.

Зная стоимость каждого дня инженера-конструктора, можноперенести ее на данную операцию с коэффициентом, рассчитанным так: 4инженера * 60 рабочих дней = 240.

Значит, проектирование автомобиля Абудет стоить = 48,45 доллара * 240 = 11628 долларов.

Что касается накладных расходов, то их удобнее распределятьнепосредственно по процессам. Так как считать, например, сколькоквадратных метров необходимо для выполнения каждой операции,– лишние действия.

На третьем этапе специалисты рассчитывают стоимостьбизнес-процессов компании. Предварительно их следует выделить наверхнем уровне (общие процессы), а далее – детализировать наподпроцессы.

Например, бизнес-процесс верхнего уровня«Закупка» будет разбит на «Проведениепереговоров с поставщиком», «Составлениекоммерческого предложения».

В большинстве случаев второй итретий этапы проходят одновременно: бизнес-процессы выделяются наоснове разработанного дерева работ.

Далее стоимость операций переносится на бизнес-процессы всоответствии с их участием в нем. Так, некоторые операцииосуществляются более одного раза за процесс, другие же участвуют сразув нескольких.

Операция «Контроль спроектированной моделиавтомобиля» участвует одновременно в трех бизнес-процессах:«Проектирование автомобиля марки А»,«Проектирование автомобиля марки В»,«Проектирование автомобиля марки С».

Как перенестистоимость одной операции на три бизнес-процесса?

Операция «Контроль спроектированной моделиавтомобиля» стоит 2000 долларов. Эта сумма будет разделена натри неравные части. То есть в зависимости от того, сколько времениуходит на участие в каждом процессе, и стоимость будет перенесена напроцессы.

Поскольку модель марки А более сложная, ошибки в еепроектировании встречаются чаще, поэтому контроль данной модели будетзанимать больше времени у начальника конструкторского отдела. Чертежимоделей всех автомобилей предоставляются ему раз в месяц. На проверкумодели марки А он тратит два дня, на проверку моделей марки В и С– по одному.

Длительность всей операции «Контрольспроектированной модели автомобиля», таким образом,составляет четыре дня. Для расчета четыре дня нужно принять за 100процентов. Стоимость операции разносится по трем бизнес-процессамследующим образом. На процесс «Проектирование автомобилямарки А» относится 50 процентов (2 дня/ 4 дня) или 1000долларов.

На «Проектирование автомобиля марки В» и«Проектирование автомобиля марки С» относится по 25процентов (1 день/ 4 дня) или по 500 долларов.

Операция «корректировка модели» в процессе«проектирование автомобиля марки А» можетповторяться пять раз. Ее стоимость составляет 500 долларов, она будетперенесена на процесс с коэффициентом 5, то есть в совокупности– 2500 долларов.

Рассмотрим распределение накладных расходовпо процессам на примере арендной платы (42 доллара в месяц за 1кв.метр). Инженеры-конструкторы марки А занимают два офиса по 12квадратных метров каждый. Инженеры, конструирующие модель В, занимаютодин офис в 15 квадратных метров.

Конструкторы модели С размещаются вофисе, площадью 10 квадратных метров. Таким образом, накладные расходыбудут распределяться по процессам проектирования различных моделейавтомобилей пропорционально времени выполнения каждого процесса.Допустим, проектирование модели А занимает пять месяцев, В –три месяца и С – два месяца.

Тогда на процесс«Проектирование модели А» мы относим: 5 месяцев*(12 кв. метров * 2)* 42 доллара = 5040 долларов. Аналогично, на модельВ уходит 1890 долларов, а на С – 840 долларов.

Итак, стоимость бизнес–процесса «Проектирование модели А» будет равна сумместоимости всех операций, в него входящих, и накладных расходов.

В нашемслучае мы рассчитали стоимость всех операций по этому процессу иполучили 3500 долларов, где 2500 долларов составила корректировка и1000 долларов – контроль.

Прибавим 5040 долларовраспределенных расходов на аренду офисных помещений, тогда стоимость этогобизнес-процесса будет равна 8540 долларов.

На последнем этапе анализа осуществляется перенос стоимостипроцессов на автомобили (объекты учета). Чаще всего эксперты поступаютаналогично третьему этапу: те процессы, которые участвуют только всоздании автомобиля марки А, полностью переносятся на егосебестоимость.

Сложнее ситуация, если процесс задействован в созданиивсех видов продуктов (так бывает в большинстве случаев). В этом случаеоценивается потребление результата процесса каждым объектом учета, астоимость процесса переносится на объекты учета пропорциональнопотреблению.

Например, бизнес-процесс «Закупка»участвует в создании всех видов автомобилей. Его результат –600 запчастей к автомобилям трех марок. Технология переноса егостоимости на машины представлена на рисунке 2. В итоге, если процесс«Закупка» стоил 1500 долларов, 250 долларовпереносится на автомобиль марки А, 500 долларов – на марку Ви 750 долларов на марку С.

Та же операция производится в отношении всехбизнес-процессов. Так, на себестоимость модели А переносится стоимостьбизнес-процесса «проектирование модели А» или 8540долларов, часть стоимости процесса «закупка» вразмере 250 долларов, а также стоимость и часть стоимости остальныхбизнес-процессов в общей сложности 11628 долларов.

В итогесебестоимость модели А составит 20418 долларов.

Причины применения ABC-метода

Теперь, когда суть методики изложена, возможен вопрос– зачем переходить на методику АВС, если она столь сложна? Во-первых, вкомпаниях, которые уже внедрили или планируют внедрить описание своихбизнес-процессов, методика АВС может служить логичным продолжениемтакого решения.

Так, анализ описанных процессов и их оптимизация можетпроводиться на основе их стоимости. Во-вторых, данная методикапозволяет более точно учитывать затраты, а значит, рассчитыватьфактическую и плановую себестоимость.

Это приведет к снижению потерькомпании, более четкому ценообразованию и управлению ассортиментом, чтопоможет выбрать верную стратегию развития фирмы. В свою очередь, этобудет способствовать повышению конкурентоспособности.

После того, как причины перехода стали очевидными, нужнопонять, кто будет реализовать методику. Предположим, компания решитвыполнять пооперационное исчисление себестоимости своими силами.

Обычноэти функции передаются либо финансовому департаменту, либо департаментупо бизнес-моделированию. Главное, чтобы в данном проекте участвоваликак сотрудники, ответственные за подсчет себестоимости, так и те, ктоотвечает за моделирование бизнес-процессов.

Оптимально обучитьэкономистов бизнес-моделированию, чтобы они могли заносить в моделинеобходимую информацию и осуществлять подсчет себестоимости, асотрудники, ответственные за актуализацию бизнес-моделей, своевременновносили изменения в модели процессов.

Но, как показывает практика, вбольшинстве случаев приглашаются специалисты из консалтинговых компаний.

Стоимость перехода на такую методику зависит от пути, которыйвыберет компания. Если фирма перейдет на методику АВС своими силами,затраты фирмы будут меньше. Они будут включать только необходимоепрограммное обеспечение и возможное обучение нескольких сотрудниковпринципам АВС-подхода.

Такой вариант оптимален, если в компании естьспециалисты, знающие общие принципы данной методики. В таком случаедостаточно будет отправить на краткосрочное обучение пооперационномуисчислению себестоимости нескольких сотрудников, чтобы они освоили егоосновы.

Тогда на предприятии может быть создана рабочая группа повнедрению метода АВС, руководить которой будут внутренние специалистыпо этому подходу. Также сотрудникам группы необходимо научитьсяработать с необходимым программным обеспечением для описаниябизнес-процессов и использования метода АВС.

Затраты компании в этомслучае составят ориентировочно от 1500 до 15000 долларов.

Однако чаще всего экспертов в области пооперационногоисчисления себестоимости в компаниях нет, а потому помощи внешнихспециалистов не избежать. Если фирма будет привлекать стороннихконсультантов, то к вышеназванной сумме прибавится оплатаконсалтинговых услуг (от 6000 долларов и выше).

Затраты нужно считать по каждому товару.

Александр Акимов, директор пофинансовому консультированию и бюджетированию консалтинговой фирмы «АксионБКГ»:«Две трети наших клиентов (заводы и крупные российскиепредприятия) просили помочь в постановке пооперационного учетасебестоимости.

Дело в том, что если предприятие выпускает большуюлинейку технологически сложных продуктов, то среди них нужно выявитьвыгодные и невыгодные товары. Например, руководство завода не моглонайти причины того, что фирма недополучает прибыль.

Это было сложносделать, так как финансисты считали совокупные затраты по все видампродукции и не проводили подробный анализ затрат на выпуск каждого видатовара. После работы консультанты предложили расчет себестоимости покаждому изделию – «карту стоимости».

Уруководства появилась возможность сравнить между собой товары и определить наиболеевыгодную составляющую линейки продукции. После этого завод всего лишьперестал выпускать один из видов кабеля, а сумма прибыли значительновозросла».

Источник: Журнал «Консультант»

Источник: https://afdanalyse.ru/news/analiz_sebestoimosti_kazhdogo_tovara_po_metodike_abc/2010-05-01-64

Оптимизация: ABC- анализ

Использование abc-метода в страховых организациях

Метод ABC-анализа лежит в принципе классификации товаров по степени их важности для прибыли компании. Данный вид анализа является одним из методов оптимизации товарных остатков и может применяться в сфере деятельности любого торгового предприятия.

АВС анализ ассортимента позволяет определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает наибольшую доходность. В основе ABC анализа лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота.

Одна из основных идей анализа заключается в том, что контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать выручку.ABC анализ имеет большое распространение, благодаря своей универсальности, эффективности и простоты понимания. В результате АВС анализа товарам выставляются рейтинги по степени влияния на общий результат.

Объемы продаж анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка).

АВС-анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории

А — наиболее ценные, 20 % тов.запасов; 80 % продаж
В — промежуточные, 30 % тов.запасов; 15 % продаж
С — наименее ценные, 50 % тов.

запасов; 5 % продаж Модуль анализа товарного ассортимента рассчитывает и указывает категории для каждого наименования товаров в выбранной товарной категории.

Результатом расчета является выставление буквенного идентификатора напротив наименования товаров.

Группа А – очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.

Группа В – товары средней степени важности.

Группа С – наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.

Расчет принадлежности товара — это определение текущей позиции товара, отражение текущего вклада данного товара в общем результате.

После расчета принадлежности к группе руководство предприятия может принять решение по оптимизации ассортимента.

Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль.

Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность.

Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности.

Данные АВС-анализа помогают принять осознанные решения по оптимизации товарного ассортимента.

Преимущества ABC анализа ассортимента

Простота. Основное преимущество – это простота использования. Чем проще метод, тем он надёжней – это аксиома. Простой метод проще понимать и проще использовать для анализа.

Прозрачность.

Чем проще, тем надёжней и понятней. Метод ABC анализа подразумевает относительно простые расчеты, которые легко проверить при необходимости.

Универсальность.

Еще одно важное преимущество – это почти полная универсальность. С помощью АВС-метода можно анализировать и товарооборот внутри товарной категории  и сами товарные категории и их вклад в деятельность торгового предприятия. Кроме ранжирования товаров можно проводить анализ поставщиков для определения вклада поставщика в финансовый результат магазина.

Оптимизация ресурсов.

Оптимизация — это цель метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и финансовых ресурсов. Это достигается благодаря концентрации работы над наиболее важными элементами.

Недостатки ABC-анализа

АВС-анализ, как и любой другой статистический метод — это не искусственный интеллект, который думает за людей. ABC-анализ является инструментом в руках аналитика. Постоянный расчет показателей при формировании Заявок поставщику обращает внимание сотрудников на изменения в рейтинге, но это ответственность оператора принять решение о том, какие действия необходимо выполнить.

Первый недостаток – это одномерный метод. Данный метод позволяет построить рейтинг либо по вкладу товара в выручку, либо в наценку, либо в количество продаж (оборачиваемость). Этот недостаток преодолевается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям.

Второй недостаток вытекает из способа преодоления первого недостатка. Для анализа по нескольким критериям определяют группы А, В и С сразу по нескольким переменным.

В результате, формируется 2 показателя. Количество возможных групп получается 9 (девять).

Максимальное число групп определяется количеством возможных сочетаний АВС групп по двум показателям (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC).

Если элемент попадает в группу СА, то это значит, что по первому признаку он соответствует группе С, по второму – группе А. Если элемент попадает в группу АВ, то по первому признаку – А, по второму – В и т.д. Как видно, всего может быть 9 групп. Самые приоритетные позиции находится в группе АА, наименее приоритетные – в СС.

Интерпретация всех групп и принимаемые в связи с этим решения целиком и полностью зависят от природы данных и целей анализа. Для трех показателей количество групп достигает уже 27. Интерпретация таких расчетов уже на так проста и требует дополнительных действий при принятии решений.

Третий недостаток – это рейтинг товаров независимо от их качественной характеристики. Правильнее сказать, что это традиционная ошибка аналитика.

Если рейтинг расчитывается по продажам большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (молочные, мясо, бакалея, хлеб, и др.).

Если в расчете показателей все это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции. При таком расчете группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами?

Поэтому перед проведением АВС-анализа необходимо разделить товары на товарные категории, похожие по своей природе группы.

Четвертый недостаток: среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток.

То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много.

Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качествено разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток: отсутствие учета сезонности. Этот недостаток относится ко всем методам статистического анализа.

Внося изменения в ассортиментную матрицу предприятие стремиться повлиять на будущие продажи. А все расчеты основываются на прошлых данных.

Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: их нет у поставщика, ошибка в закупках и проч.

Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объем продаж будет ниже потенциально возможного.

Если это позиция из группы А, то по результатам расчета она легко может попасть в группу В или даже С.

ЗАЧЕМ проводить абс анализ?

ABC-анализ распространённый метод изучения ассортимента, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления.

В обработке, закладка Аналитика

В обработке на закладке Аналитика отражен ABC-анализ, проведенный по данным, которые были выгружены в сервис. Анализировались все данные, попавшие в сервис (т.е. если выгружали продажи за два года, то анализировались все товары, у которых были продажи или остатки за последние два года).

Распределение товаров по ABC-анализу выручки

На диаграмме наглядно отображено, какую долю выручки принесла каждая группа товаров (А, B и C)

На практике доля товаров, приносящих 80%, 15% и 5% выручки отличается от классических 20-30-50%.

На примере видно, что группа А (19,64% товаров) приносит 71,16% выручки, а группа С (49,25% товаров) приносит 8,16% выручки.

Посмотреть в какую группу попал тот или иной товар, можно на закладке Ассортиментная матрица/Анализ, колонка ABC.

Распределение товаров по совмещенному ABC-анализу выручки и XYZ-анализу характера продаж и точности прогнозирования.

Столбцы А, B, C — группы товаров по ABC-анализу. Проценты показывают долю товаров в каждой группе.

AX, BY, … — группы по которым распределяются товары в результате совмещенного ABC-XYZ анализа. Показатель показывает количество товаров в каждой группе.

XYZ-анализ производит классификацию товаров магазина в зависимости от характера их продаж и точности прогнозирования спроса на эти товары:

  • группа Х – товар продается стабильно, имеет не значительные колебания в скорости продаж. У группы высокая точность прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10%
  • группа Y – товары, имеющие сезонный спрос или тренд. У группы средняя точность прогноза. Значение коэффициента вариации от 10 до 25%
  • группа Z – продажи товаров не регулярны, либо недостаточно данных, точность прогнозирования не высокая. Значение коэффициента вариации выше 25%

Таблица, которая поможет в анализе товаров с помощью совмещенного ABCXYZ-анализа:

AX, AY, BX, CX – Товары обеспечивают основной товарооборот и стабильно продаются, необходимо обеспечивать постоянное их наличие.

AZ – Категория, на которую надо обратить внимание. Важные товары, но с абсолютно не стабильными продажами.

CZ – Категория требует вдумчивого анализа. Эти товары можно выводить из ассортимента, если они не новые, элитные и т.п.

Посмотреть в какую группу попал конкретный товар или сделать выборку по группе, можно на закладке Ассортиментная матрица/Анализ, колонка ABCXYZ.

Деньги, вложенные в запасы по группам ABC-анализа

Видим сколько денег вложено в остатки товаров и сразу можно определить, есть ли ошибки в работе с ассортиментом. Если в группу С (которая приносит нам 5% выручки) вложено больше денег чем в группу А (которая приносит 80% выручки), то явно стоит задуматься, а правильно мы работаем с ассортиментом.

Закладка Ассортиментная матрица / Анализ

Здесь два разных ABC-анализа. Один, проведен сервером прогнозирования в рамках всего магазина. Второй по сформированному списку товаров ассортиментной матрицы.

  1. Нам доступны результаты ABC-анализа всего магазина, проведенного сервером прогнозирования, сводная информация по которому доступна на закладке Аналитика. Здесь же, в колонках: ABC, ABCXYZ и XYZ, мы можем посмотреть у конкретного товара, в какую группу он попал или сделать выборку по интересующему нас значению.
  1. Результаты ABC-анализа по выбранной группе. Анализ проведен по выручке, прибыли и количеству продаж.

В одном месте можно посмотреть, какой рейтинг у товара как в его группе, так и в целом по всему магазину.

В Ритейл-Чекере

В Чекере есть отчет по товарам группы A, которые необходимо заказать

Клик на соответствующем дашборде, отображает список товаров группы А, которые необходимо закупить. Сервисом был проведен ABC-анализ по выручке, товары группы А были проверены на предмет необходимости заказа по настройкам ассортиментной матрицы. Таким образом, мы получаем товары, которые необходимо заказать в первую очередь, т.к. от их продажи магазин получает 80% выручки.

Источник: https://www.rozn.info/abcanalis/

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: