Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей

Содержание
  1. Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя
  2. Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?
  3. Оперативное планирование:
  4. Оперативный учет управления:
  5. Оперативный контроль:
  6. Тактическое управление: выбор способов и методов
  7. Стратегическое управление: вижу цель!
  8. Из чего складывается стратегическое управление?
  9. На что обратить внимание при разработке стратегического плана?
  10. Разработка стратегических целей организации
  11. Как проявляется несбалансированность стратегических целей организации
  12. Структура системы сбалансированных показателей
  13. Как создавать стратегическую карту целей
  14. Основные ошибки при разработке стратегических целей организации
  15. Разработка стратегических целей по финансовой составляющей
  16. Разработка стратегических целей по маркетинговой  составляющей
  17. Разработка стратегических целей по процессной составляющей
  18. Разработка стратегических целей по персоналу и развитию
  19. Финансовая структура компании
  20. Типы центров финансовой ответственности
  21. Правила построения иерархии центров финансовой ответственности
  22. Как разработать бюджетную / финансовую структуру
  23. Как выстроить бюджет компании
  24. Схема бюджетов предприятия
  25. Операционный бюджет
  26. Инвестиционный бюджет
  27. Финансовый бюджет
  28. Цели финансового управления организации. Подробно!
  29. Финансовое планирование
  30. Функции планирования:
  31. Методы финансового планирования:
  32. Стратегические цели
  33. Задачи финансового управления
  34. Особенности организации финансового управления
  35. Классификация функций финансового управления

Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя

Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей
Источник – Flickr

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля. Делится по отраслям и службам:

– оперативное управление организацией

– производством

– финансами

– закупками

– сбытом

– продажами

– запасами и т.д.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия.

Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений.

Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с голову на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

– составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

– поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

– согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

– разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

– различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

– распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

– система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

– организация ежедневной работы с подчиненными;

– инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

– использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление – это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Потому важно дочитать эту статью до конца и выбрать для себя пару стратегических целей и разработать ежедневное оперативное управление по их достижению.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли.

Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка).

Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель.

Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление – тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» – «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», – ответил Чеширский Кот.

Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», – пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти.

О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день – обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления. Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление – инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление – не роскошь, а средство достижения реальной цели.

Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению.

Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

  • Стратегический анализ
  • Разработка «родной» стратегии
  • Практическая реализации стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях – какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа.

На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой.

Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем.

Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор – либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю.

В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT- анализ и PEST+M – анализ.

Любой поисковик выдаст подробную методику использования этих инструментов для сбора и анализа информации.

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа.

При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах.

Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче – практической реализации стратегии компании в жизнь.

Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели – бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче – практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению.

В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят.

В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

– полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

– отсутствие маркетинга;

– отсутствие обратной связи с производством;

– отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако, опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно, это ведет к быстрой гибели родного предприятия.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/kuchavsego/operativnoe-takticheskoe-i-strategicheskoe-upravlenie-tri-stupeni-dlia-rukovoditelia-5dca98b2418cd54d70f29d7e

Разработка стратегических целей организации

Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей

Всегда просто отличить компанию, в которой чётко определены цели, от компании, в которой цели отсутствуют. Для этого не надо заглядывать в баланс, достаточно оказаться в роли клиента.

Разработка стратегических целей организации процесс не простой. Также как 90% людей не могут обозначить свои цели, 90% организаций  не назовут свои цели на перспективу 3-5 лет.

В лучшем случае можно услышать о том, какую прибыль планирует получить компания в текущем году, а чаще не прибыль, а выручку.

Если в компании разработаны стратегические цели, то её ресурсы не разбрасываются в разные направления, а концентрируются на приоритетных. Эффективность таких компаний выше. В этой статье я расскажу о том, какие подходы использую при разработке стратегических целей.

Как проявляется несбалансированность стратегических целей организации

Практика показывает, что проблемы с бизнесом часто возникают из-за несбалансированности  существующей бизнес-модели.

Есть «производственные» компании, свято уверенные в том, что они производят качественную продукцию, и она будет продаваться сама, потому что «все знают, что продукция качественная».

Но со временем продажи падают, и если не появится в компании свежая «коммерческая»  кровь, то финал предсказуем.

Есть «маркетинговые» компании, которые очень хорошо знают, какое ценностное предложение создать, ёмкость рынка, каналы сбыта. Но оказывается, что компания не способна, не имеет ресурсов для создания такого продукта, и не знает где их, эти ресурсы взять. Или имеет ресурсы, но не сможет освоить производство в требуемом темпе и обеспечить необходимый объём производства к заданному сроку.

Ещё встречаются ситуации, когда стратегическими целями компании являются: «восторженный покупатель», «высококачественная продукция, превышающая запросы покупателей».

Это здорово! Только в таких компаниях вижу серьёзные финансовые проблемы.

Есть «восторженный покупатель», есть «высококачественная продукция, превышающие запросы покупателей», только прибыли в компании нет, потому что про прибыль почему-то забыли. Точнее об этом заботится только собственник.

Как только начинаем строить стратегическую карту целей, то обнаруживаем цели «подвешенные» в воздухе, т.е. не привязанные к другим целям. Ещё видим, что маркетинговые цели не поддерживаются развитием процессных. Визуализация целей и их взаимосвязь — очень наглядный способ для того, чтобы увидеть разрывы и несоответствия.

Структура системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта целей является отражением того, способна ли выбранная бизнес-модель обеспечить достижение поставленных целей. Скорее всего, бизнес-модель и стратегия отвечают на один и тот же вопрос: каким образом достигаются поставленные цели и компания обеспечивает себе прибыль. И если достижение целей ставится под сомнение, то нужно разбираться с бизнес-моделью.

BSC (Ваlапсеdsсогесагd) Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии.

ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления  и осуществлять контроль за реализацией стратегии. Система сбалансированных показателей позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели деятельности.

Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии.

Архитектура системы сбалансированных показателей

Применяя систему сбалансированных показателей в стратегическом управлении, можно настроить систему управления компании на достижение стратегических целей.

Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, а они являются результатами факторов внутренних процессов и т.д.

Видно, что в системе целей, только одна область из четырех представляет собой финансовые цели, остальные показатели нефинансовые.

Клиентская составляющая отвечает на следующие вопросы: «Кто является нашим клиентом? Что и как мы ему продаём? На каких отраслевых и географических рынках позиционируемся? Как удовлетворить потребности клиентов, чтобы выполнить финансовые показатели?»

Внутренняя составляющая отвечает за эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется отраслевой спецификой.

Цели рождаются из ответа на вопрос: «Как наладить процессы, чтобы мы создали продукт, который удовлетворит наших клиентов на выбранных рынках?»  Процессы рассматриваются все, которые влияют на удовлетворённость клиента.

Это касается не только продукции или услуги, но и обслуживания, сервисной составляющей.

Для того, чтобы выполнять процессы в соответствии с установленными требованиями, компания должна иметь технологии и персонал, способный выполнять процессы соответствующим образом. Отсюда, по составляющей обучения и роста возникают цели, связанные с обеспеченностью и качеством человеческих ресурсов.

Как создавать стратегическую карту целей

Работа над стратегической картой предполагает последовательную работу над каждой составляющей. Но не стоит начинать работу над картой пока не определено видение компании.

Как правило, в формулировке видения прослеживаются цели. Важно, чтобы то, что озвучено в видение, попало в стратегические цели.

Когда мы работаем над стратегической картой, всегда проверяем, как каждое слово транслируется в цели.

Например, разберём часть видения «…..клиентоориентированное, эффективное производственное предприятие, обеспечивающее …… предприятия на рынках РФ и  СНГ».

Из него вытекает, что должны быть цели по клиентоориентированности.

Приведу примеры: увеличение продаж действующим клиентам, увеличение клиентов с объёмом продаж не менее определённой величины, увеличение доли переходящих клиентов, увеличение доли клиентов, готовых рекомендовать.

«Эффективное» — за этим может стоять несколько целей: увеличение производительности, увеличение отдачи с каждого рубля выплаченной заработной платы, объём продукции, производимой за единицу времени, скорость производства, отдача с рабочего центра.

«На рынках РФ и СНГ» — рынки сбыта, на которых нужно получить целевые объёмы продаж или прибыли, причём отдельно на каждом рынке. В зависимости от масштабов компании, это может быть 2 цели, по 2 рынкам, а может быть более детальное деление. Это особенно важно при выходе на новые рынки.

Пример стратегической карты

На примере стратегической карты обозначены только цели, показатели отсутствуют. Связано это с тем, что по одной цели может быть несколько показателей, и отвечать за них будут разные подразделения. На этом этапе важно увидеть взаимосвязь всех целей.

Итак, после того, как сформулированы цели по всем составляющим, нужно построить причинно-следственные цепочки стратегических целей компании. На рисунках это обозначено стрелками.

Основные ошибки при разработке стратегических целей организации

Не должно быть  «подвешенных» целей. Если нарисовали на карте цель, должно быть понятно на какую цель она влияет. «Подвешенные» цели обязательно нужно подвергать дополнительному анализу, в результате отказаться или найти обоснование её актуальности.

Бывает и по-другому. В начале моей практики проведения сессий, я не визуализировала карту. А зря. Привожу пример карты, которую нарисовали при подготовке к очередной сессии вместе с клиентом для того, чтобы проанализировать взаимосвязи. Шок был и у клиента, и у меня. Жёлтые квадратики — это то, что мы упустили.

Пример несбалансированной стратегической карты. Вроде умные люди работали над целями, а несколько целей «потеряли».

Директору действительно пришлось достигать цель по прибыли за счёт снижения издержек, а мы на сессии вообще это не анализировали. По процессам вообще не поставили никаких целей.

Поэтому теперь я обязательно стратегическую карту прорисовываю со всеми причинно-следственными связями.

Разработка стратегических целей по финансовой составляющей

По финансовой составляющей чаще всего цели сводятся к получению прибыли. Может иметь значение увеличение стоимости бизнеса. Стоимость бизнеса напрямую определяется способностью компании генерировать прибыль, не только сегодня, но и завтра. Поэтому в случае создания бизнеса на продажу стоит озадачиться его оценкой.

Я  иногда общаюсь с собственниками, уставшими от своего бизнеса, которые хотели бы его продать. И они находятся в иллюзии, что если у них высокая стоимость активов, то это автоматически создаст высокую стоимость бизнеса.

Увы, если на этих активах создаётся мало прибыли, бизнес будет оценен по остаточной стоимости активов.

Кто захочет вкладываться в бизнес, не приносящий прибыль? Интересно, например, выкупить оборудование или конструкторскую документацию.

Иногда в финансовых целях отсутствует цель снижения издержек. Это может себе позволить компания, работающая на быстрорастущих рынках с малой конкуренцией. Эффективнее направить усилия компании на захват рынка. Высокая маржинальность вытащит слабо контролируемые издержки. Таких рынков становится всё меньше.

И заданную прибыль бывает легче получить на снижении издержек, чем на увеличении продаж. В моей практике была работа с компанией, в которой на стратегической сессии пришли к решению сократить годовую выручку с 3-х до 2-х миллиардов рублей. При этом получить столько же прибыли. Для этого нужно было минимизировать штрафы со стороны их клиентов.

  В погоне за объёмами раньше компания не могла выполнять свои договорные обязательства качественно, и регулярно «попадала» на штрафы.

Разработка стратегических целей по маркетинговой  составляющей

Также как телеономической (встроенной) финансовой целью является прибыль, маркетинговой является повышение удовлетворённости клиентов. Внутренние процессы должны работать на эту цель. Будет удовлетворённый клиент, будут в компании деньги, которые он заплатит. Любую компанию, которая упустит эту цель, ждут серьёзные потери клиентов.

Компании важно понимать на каких рынках она позиционируется, какие интересно развивать. Речь может идти о стратегических отраслях или о стратегических регионах. Гораздо легче контролировать 12% рынка Урала, чем 1% рынка России. Попытка выйти на рынок 10 стран за год может быть по силу только единицам компаний. Поэтому амбициозность всегда нужно соизмерять с ресурсами.

Какие цели по клиентам являются приоритетными?  Опираясь на то, что старый клиент обходится в 7-10 раз дешевле нового, нужно ставить цели по увеличению продаж по старой клиентской базе. И новые клиенты тоже нужны. Но нужно понимать, кто является целевым клиентом и  цели ставить по увеличению числа целевых клиентов.

Хорошо в разработке целей по клиентам и по продуктам помогает матрица Ансоффа, а по продуктовому портфелю работа с Бостонской матрицей.

В целом,  количество целей  по маркетинговой составляющей находится в пределах от 3-х  до 6-ти.

Разработка стратегических целей по процессной составляющей

Процессных целей по количеству может быть больше: до 8-10 -ти. Но это касается производственных компаний. В коммерческих тоже не превышает 5-ти. Все цели касаются организации процессов. Компания не может быть клиентоориентированной, если внутренние отношения не являются таковыми.

Достижение процессных целей упрощается, если хорошо налажено внутренние взаимодействие. Например, цель: снизить время обработки заявки или заказа, достигается несколькими подразделениями, от отдела продаж до экономической службы.

Для каждого процесса нужно поставить цель, которая будет способствовать достижению маркетинговых целей. Цели для различных процессов связаны между собой.

Разработка стратегических целей по персоналу и развитию

Персонал в компании должен иметь компетенции, которые позволят достичь все разработанные стратегические цели. Соответственно, одна из главных целей по персоналу: обеспечить компанию персоналом с соответствующими компетенциями.

Все остальные цели являются второстепенными: снизить текучесть персонала, обеспечить закрытие вакансий, повысить привлекательности работодателя и т.д.  Есть глобальная цель: построение системы управления персоналом.

Но в ней мало конкретики, и не понятно, каким показателем измерить, построена система или нет. Поэтому такие общие цели рекомендую не использовать.

Часто возникает вопрос, куда относить цели, которые касаются внедрения информационных систем. На первый взгляд, это цели развития. Но я чаще их отношу к процессным. Чтобы определить, куда отнести, надо просто задать вопрос: «А кто в компании будет отвечать за достижение этих целей?».

В целом количество целей ограничивается количеством руководителей, которые будут отвечать за их достижение. У одного руководителя должно быть не больше 3-х стратегических целей. Они могут быть из всех 4-х перспектив.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки стратегических целей организации будут рассматриваться подробно.

Надеюсь, что эта статья была вам полезна, и теперь разработка стратегических целей организации для вас будет более понятным процессом.

Источник: https://krivosheina.ru/strategya/razrabotka-strategicheskix-celej-organizacii/

Финансовая структура компании

Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Типы центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, либо его часть, которая выполняет определенные хозяйственные операции. В его рамках оценивается и контролируется работа менеджеров (руководителей).

Центры финансовой ответственности называют по-разному: центры финансового учета, центры прибыли. Но, независимо от принятого в компании названия, их сущность — в перечне хозяйственных операций, степени финансовой независимости, отделении от других в учете, планировании, получении результата. Типы ЦФО:

  1. Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.

  2. Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.

  3. Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления).

    Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода.

    Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.

  4. Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть).

    Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов.

    И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.

  5. Центры затрат. Они только потребляют ресурсы. Это производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама и маркетинг, охрана). Являются нижним уровнем ЦФО, который чаще всего фигурирует в явном виде в операционной деятельности (накладные расходы и общехозяйственные результаты).

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности.

Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход.

Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена. 

Пример

Центр затрат (ЦЗ)

  • Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
  • Центрами затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода.
  • Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
  • Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

  1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.

  2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).

  3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.

  4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.

  5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

  6. Распределите организационные звенья по ЦФО.

  7. Сформируйте финансовую структуру.

  8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

Структура бюджетов и выбор бюджетных показателей определяется набором факторов:

  • Номенклатура затрат, статей расходов.
  • Длительность и уникальность процессов.
  • Стадии согласования проекта.
  • Необходимость составления смет.
  • Специфика клиентской базы.
  • Особенности технологического процесса.
  • Холдинговая структура.
  • Отраслевая нормативная база.
  • Нормативная база организации.

Факторы, которые влияют на бюджетную модель

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет.

В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления.

Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be». 

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет

  • Бюджет продаж.
  • Бюджет запасов готовой продукции.
  • Бюджет производства.
  • Бюджет незавершенного производства.
  • Бюджет запасов сырья и материалов.
  • Бюджет закупок.
  • Бюджет прямых материальных затрат.
  • Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
  • Бюджет затрат на оплату труда.
  • Бюджет затрат на энергоресурсы.
  • Бюджет общепроизводственных расходов.
  • Бюджет внепроизводственных расходов.
  • Бюджет затрат по статьям калькуляции.
  • Бюджет затрат по видам затрат.
  • Бюджет налогов и сборов.
  • Бюджет социальных расходов.
  • Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
  • Бюджет дебиторской задолженности.
  • Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет

  • Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
  • Бюджет реализации внеоборотных активов.
  • Бюджет долевых инвестиций.
  • Бюджет инвестиционных поступлений.
  • Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет

  • БДР.
  • БДСС.
  • ББЛ.
  • Бюджет кредитов и займов.
  • Бюджет движения собственного капитала.
  • Бюджет движения собственных акций.
  • Бюджет выданных займов.
  • Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Больше информации для тех, кто работает с корпоративными финансами — в программе «Финансовый директор». 

Источник: https://uprav.ru/blog/finansovaya-struktura-kompanii/

Цели финансового управления организации. Подробно!

Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей

Финансовое управление организации является неотъемлемой частью всей системы функционирования предприятия. Оно осуществляется при помощи различных методов и приемов.

Финансовое управление предприятием дает возможность принять важные стратегические решения, которые определят успешное развитие организации и ее платежеспособность.

Благодаря данной системе полученная прибыль используется максимально эффективно, что увеличивает стоимость предприятия.

Цели финансового управления организации

Финансовое планирование

Планирование является важным элементом системы финансового управления. его цель – определение и согласование расходов и доходов предприятия. Планирование позволяет определить стратегию развития и исключить наступление банкротства из-за совершения ошибок в сфере управления финансами.

Финансовое планирование

Функции планирования:

— Обеспечение финансовыми ресурсами.

— Определение способов эффективного вложения средств.

— Определение способов увеличения прибыли за счет резервов предприятия.

— Финансовые контакты с банками, бюджетом и т.д.

— Учет интересов акционеров.

— Осуществление контроля за состоянием бюджета, платежеспособностью, кредитоспособностью организации.

Методы финансового планирования:

Финансовое планирование осуществляется при помощи следующих методов:

МетодНазначение
Экономический анализОпределяет внутренние резервы, финансовые показатели развития
Нормативный методРассчитывает на основе существующих норм (например, ставка налога) необходимый размер бюджета.
Балансовые расчетыПостроение прогноза основных доходов и расходов
Прогноз денежных потоковРасчет ожидаемых доходов и сроков их поступления
Многовариантные расчетыСоздание нескольких вариантов плановых расчетов для дальнейшего выбора наиболее удачного варианта.
Экономико-математическое моделированиеОпределение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, которые оказывают влияние на их формирование.

Стратегические цели

цель финансового управления – поддержание благосостояния предприятия путем постоянного увеличения его рыночной стоимости. Получение прибыли в данный момент времени не относится к целям финансового управления, поскольку одного этого недостаточно.

Предприятие может совершать рискованные финансовые сделки для того, чтобы получить большую прибыль. В таких случаях полученный доход не является гарантом стабильности организации и наличии у нее перспектив дальнейшего развития. Получая прибыль в данный момент времени, организация может при этом находится на грани банкротства.

Система обеспечения благосостояния организации включает в себя следующие стратегические цели:

— Исключение вероятности банкротства. Для того, чтобы предприятие не стало банкротом, важно постоянно контролировать взаимосвязь между расходами и доходами, учитывать изменения экономической ситуации в целом по стране, тщательно контролировать состояние бюджета и платежеспособность и т.д.

— Увеличение объемов производства. Постоянный прогресс и намеченная стратегия развития являются залогом стабильности и постоянного увеличения доходности организации.

— Избегание финансовых потерь. Необходимо осуществлять учет всех возможных финансовых рисков при заключении сделок и сводить их к минимуму.
— Способность выдержать конкуренцию и занять лидирующие позиции на рынке.

— Увеличение стоимости организации. Рыночная цена предприятия имеет важное значение для его собственников, особенно для акционеров (если это акционерное общество).

Чем выше цена компании, тем выше стоимость ее акций.

Рост прибыли для членов акционерного общества означает увеличение суммы денежных средств, которые они могут получить при продаже своей доли, ликвидации предприятия, либо слиянии.

Увеличение стоимости организации

— Обеспечение максимальной прибыли за конкретный период. Чем выше прибыль, тем больше размер капитала собственников предприятия.При расчете прибыли определяется выгодное соответствие понесенных затрат на производство продукции ожидаемым доходам от ее реализации.

Чем выше ожидаемая прибыль, тем больше степень материальной заинтересованности руководства организации. Важно понимать, что между размером ожидаемой прибыли и степенью финансового риска существует прямая взаимосвязь. Большая прибыль всегда достигается путем заключения сделок с высокой степенью риска.

Поэтому, финансовые менеджеры предприятия должны четко оценивать допустимый размер финансового риска и его целесообразность.

— Обеспечение платежеспособности. Соблюдение баланса между приходом денежных средств и их расходованием является способом обеспечения постоянной платежеспособности организации. Это достигается путем четкого соблюдения сроков дебиторской задолженности, анализа платежеспособности дебиторов, своевременного погашения долгов предприятия и т.д.

— Формирование необходимых финансовых ресурсов. Данная цель подразумевает оценки потребности в ресурсах,максимальное использование внутренних ресурсов предприятия, применение ресурсов из внешних источников, привлечение финансовых средств заемщиков, формирование ресурсного потенциала организации.

— Обеспечение финансовой стабильности организации. Стабильность предприятия проявляется в его финансовой устойчивости, платежеспособности, возможности самостоятельного финансирования своих материальных потребностей.

Задачи финансового управления

Достижение целей подразумевает решение следующих ключевых задач:

— Формирование сбалансированного движения материальных, денежных средств.

— Формирование необходимого в данный период времени количества финансовых ресурсов.

— Эффективное использование ресурсов во всех сферах деятельности организации.

— Обеспечение финансовой устойчивости.

— Достижение финансовой независимости.

— Поддержание платежеспособности.

-Ликвидация неэффективных направлений деятельности.

— Максимизация прибыли.

— Минимизация рисков.

— Обеспечение постоянного развития.

— Оценка финансовых возможностей.

— Оценка правильности принимаемых решений.

— Антикризисное управление (с целью избегания банкротства).

— Организация системы показателей эффективности, которая является залогом финансовой устойчивости.

Оценка финансовых возможностей

Особенности организации финансового управления

Эффективность финансового управления зависит от соблюдения следующих условий:

  1. Взаимосвязь с общей системой управления. Финансовое управление организацией не может быть результативным без взаимодействия с остальными системами управления предприятием. Финансовое управление напрямую связано с деятельностью производственного отдела, инновационного отдела,отдела персонала и т.д.
  2. Комплексный характер принятия решений. Поскольку все структуры предприятия находятся в непосредственном взаимодействии, направление финансовых потоков в один отдел может привести к недостатку финансирования другого отдела. Эффективность финансового управления проявляется в комплексном подходе к выстраиванию и распределению денежных потоков.
  3. Динамичность. Финансовое управление должно выстраиваться на основании установившейся в данный момент экономической ситуации в стране и условий, которые существуют на предприятии. Приемы, показатели и нормативы, которые были эффективными и актуальными в прошлые периоды, могут оказаться нерезультативными в данный период времени. Чуткое реагирование на малейшие изменения финансовой ситуации и своевременная разработка необходимой в данный момент системы управления дают возможность свести к минимуму вероятность банкротства предприятия и поддерживать его платежеспособность.
  4. Наличие альтернативных вариантов решения поставленных задач. Каждое управленческое решение должно приниматься после тщательного анализа всех вариантов.

Наличие альтернативных вариантов решения поставленных задач

Классификация функций финансового управления

Финансовое управление организацией выполняет ряд функций, направленных на обеспечение стабильности, формирование перспектив его дальнейшего развития. К данным функциям относится:

ФункцияСфера применения
КонтрольОрганизация системы внутреннего контроля на предприятии. Контроль за выполнением поставленных задач осуществляется специально созданными для этого подразделениями и отделами. Система контроля включает наличие определенных показателей и периодов контроля. По результатам полученных данных можно судить об эффективности деятельности предприятия, вносить коррективы в работу для дальнейшего улучшения показателей.
Разработка стратегииНа основе плана развития непосредственно предприятия и ситуации в целом на рынке формируется стратегия, предусматривающая дальнейшие пути развития организации. Прогноз формируется на долгосрочную перспективу, учитывая все направления деятельности организации.
Информационная функцияДает объяснение всем существующим вариантам финансовых решений, определяет масштаб финансовых потребностей, формирует источники информации (внутренние, внешние), осуществляет систематический мониторинг финансового состояния организации и всей экономики в целом.
Организационная функцияПринимаются управленческие относительно деятельности организации. Финансовое управление должно четко реагировать на любые изменения. Эффективное выполнение данной функции становится возможным при наличии организационной структуры с четкой иерархией, при которой каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи под контролем своего непосредственного руководителя. Отделы, выполняющие организационные функции, должны находиться в тесном взаимодействии с остальными структурами предприятия.
АнализПодразумевает оценку финансовой ситуации, сложившейся в данный момент времени, и более тщательную оценку на долгосрочную перспективу.Анализу подвергаются, также, результаты деятельности организации, конкретных отделов, дочерних предприятий, филиалов и т.д.
СтимулированиеПодразумевает создание системы стимулирования сотрудников, работающих в системе управления (руководители подразделений, менеджеры). Стимулирование помогает заинтересовать сотрудников эффективным исполнением принятых управленческих решений. Перед работниками ставятся задачи выполнения планов, соблюдения сроков, достижения установленных показателей, соблюдение необходимых нормативов и т.д. При решении поставленных руководством задач сотрудники подразделений финансового управления получают поощрение в различной форме. При невыполнении возложенных на нихобязательств сотрудники несут наказание (лишение премии, отмена привилегий и т.д.).

Таким образом, финансовое управление является важным элементом управленческой структуры организации. цель финансового управления заключается не в получении единовременной прибыли, а в обеспечении благосостояния предприятия в целом.

Это проявляется в реализации целого комплекса мер и приемов, направленных на исключение вероятности банкротства, эффективное использование ресурсов, поддержание платежеспособности, увеличение рыночной стоимости компании и т.д.

Для достижения положительных результатов важно применять комплексный подход, динамично реагировать на любые изменения экономической ситуации, взаимодействовать с другими системами управления организацией.

Источник: https://bank-explorer.ru/finansy/celi-finansovogo-upravleniya-organizacii.html

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: