Делегирование как эффективный инструмент управленца

Содержание
  1. Делегирование полномочий сотрудникам – кому это нужно и как правильно делать
  2. Зачем нужно делегировать полномочия?
  3. А может, не надо делегировать? сам все сделаю!
  4. Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи
  5. А если я справляюсь один?
  6. Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?
  7. Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция
  8. Шаг первый
  9. Шаг второй
  10. Шаг третий
  11. Шаг четвертый
  12. Шаг пятый
  13. А если у сотрудника не получилось?
  14. И на десерт – правила делегирования брайана трейси
  15. Как делегировать задачи подчиненным: инструкция
  16. Что такое делегирование
  17. Как делегировать задачи сотрудникам
  18. ошибки руководителей в делегировании
  19. Особенности процесса делегированиязадач сотрудникам
  20. Пошаговый алгоритм делегирования задач и поручений
  21. Пример неправильногоделегирования
  22. Принципы делегирования
  23. Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам
  24. Убедитесь, что вы можете делегировать задание
  25. Помните:
  26. Выберите правильного человека
  27. Четко объясните задание
  28. Выделите соответствующее количество времени
  29. Предложите помощь
  30. Избегайте микроменеджмента
  31. Хвалите и оценивайте
  32. Эффективное делегирование полномочий от Брайана Трейси, автора книги «Делегирование и управление»
  33. Принцип №1
  34. Принцип №2
  35. Принцип №3
  36. Принцип №4
  37. Принцип №5
  38. Принцип №6
  39. Принцип №7
  40. Три цитаты из книги
  41. Данные книги
  42. Навык делегирования – must-have для тех, кто хочет достичь карьерных высот!
  43. Что такое делегирование?
  44. Почему это важно?
  45. Почему не все делают это?
  46. Делегировать нельзя выполнить самому – где правильно поставить запятую?
  47. Лучше всего не делегировать:
  48. Пять шагов к эффективному делегированию

Делегирование полномочий сотрудникам – кому это нужно и как правильно делать

Делегирование как эффективный инструмент управленца

Если вы владелец интернет-магазина – наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец.

Как максимум – целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога.

Как вы поступаете – делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

  1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться – так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
  2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
  3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности.

    В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?

  4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями – тогда есть смысл подумать о замене.

    А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

  1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
  2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться – в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
  3. Процесс делегирования полномочий – дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: “так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это”. Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу – все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
  4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить – значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
  5. Великий русский авось, или, по-простому, “и та-а-ак сойдет” – здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека – он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках.

И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически.

В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

  1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно.

    Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.

  2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи.

    Реклама в интернете – дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам – искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.

  3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторыблога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно – и ему стабильно, и вам хорошо.

    То же самое касается фотографий – мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.

  4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно.

    Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени – пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени – пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер.

Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично – значит, вы приблизительно знаете его потенциал.

Если это незнакомый человек – посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени – смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник – лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы – придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя – пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег.

Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях – практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно.

Спрашивайте его:

  • все ли понятно;
  • с чем возникают трудности;
  • как он видит решение проблемы;
  • как вы посоветуете решить проблему;
  • какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто “нравится-не нравится” здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

  • прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
  • реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера – проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника – узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера – сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
  • соответствие результатов целям. Если получается как в песне – “Сделать хотел утюг – слон получился вдруг” – значит, где-то что-то пошло не так;
  • качество работы – либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото – покажите их знакомому автору или фотографу;
  • обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
  • самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
  • умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников – в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
  • креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время.

Только не говорите: “Я же знал, что из этого ничего не получится!” и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, – так говорил герой романа “Два капитана”.

А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт – правила делегирования брайана трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

  1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист – дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня – не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
  2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
  3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
  4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
  5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе – это необходимый этап в делегировании полномочий.
  6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно – подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-delegirovat-polnomochiya

Как делегировать задачи подчиненным: инструкция

Делегирование как эффективный инструмент управленца

Как делегировать задачи подчиненным: инструкция

15.07.2020

Доброго времени суток! На связи бизнес-коуч Спартак Андриешин. В этой статье я разберу особенности процесса делегирования задач подчиненным. Как руководителю правильно ставить задачи и делеигровать. Также в статье вы найдете по-шаговую инструкцию, как эффективно делегировать задачи сотрудникам на примерах.

Что такое делегирование

Делегирование – это процесс поручения задач от руководителя к подчиненным сотрудникам, которые в свою очередь могут их перенаправлять и распределять между коллегами. Процесс делегирования контролируется руководителем. Чтобы не заниматься «текучкой» руководителю необходимо научиться эффективно делегировать задачи, чтобы найти время для развития бизнеса.

Для многих руководителей и собственников бизнеса делегирование задач и тем более иногда, даже полномочий превращается в настоящую «головную боль». Сотрудники не горят желанием выполнять, часто не показывают нужного результата и т.д.

У руководителя возникает желание сделать все самому, так как только он сможет дать лучший результат. Вот так и «зашиваются в текучку» многие управленцы и тонут в этом болоте. Нужно учиться основам делегирования и применения на практике.

Как делегировать задачи сотрудникам

Часто перед предпринимателями встает вопрос, как делегировать задачи подчиненным. Многие, особенно на начальном этапе бизнеса, думают, что смогут справиться сами.

Но если менеджер контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, боится давать поручения сотрудникам и тем более пытается сделать все сам, у него не остается времени на непосредственное управление компанией, а это стратегия развития, планирование, налаживание связей с партнерами и многое другое. Поэтому руководители  компании задумываются, как снять с себя текучку для решения важных вопросов менеджмента.

Знание основ управления процессом даёт ответ на вопрос, как научиться руководителю делегировать поручения. Процесс состоит из нескольких шагов:

  • постановка индивидуального задания через алгоритм действий работника;
  • выделение ресурсов для выполнения поручения;
  • контроль над  процессом работы;
  • прием конечного результата.

ошибки руководителей в делегировании

Грамотное делегирование поручений в организации – прежде всего корректная постановка задач сотрудникам.

Наиболее эффективным способом постановки задач подчиненным считается работа по алгоритму действий, в котором детально прописаны все шаги исполнителя.

Обязательно определяется планируемый  результат и точный срок выполнения. Но далеко не всегда управленцы придерживаются вышеописанных рекомендации и совершают серьезные ошибки.

В менеджменте нередки ошибки в делегировании задач:

  1. Недоверие подчиненным. Управленец считает, что он сам справится с заданием лучше, предпочитая не рисковать. В этом случае подчиненные не учатся выполнять новые поручения, а управленец физически не может делать все сам.
  2. Хороший менеджер должен быть универсалом. Это ошибочное мнение устарело в век узкой специализации.
  3. Отсутствие обратной связи: необходим контроль не только конечного результата, но и промежуточных итогов с целью своевременной корректировки.
  4. Нечеткое делегирование группе: необходимо четкое распределение ответственности между членами команды.

При соблюдении этих рекомендаций не будет возникать вопрос, как директору начать делегировать поручения.

Особенности процесса делегированиязадач сотрудникам

Процесс делегирования представляет собой, как мы выяснили передачу от руководства задачи подчиненному. За нее он будет отвечать и должен по итогу показать определенный результат, который нужен начальнику.

Но на практике именно первый этап определения целей, задач и результатов часто делается не правильно с точки зрения управления.

Я много лет провожу тренинги для руководителей на котором я даю подробную инструкцию, как грамотно делегировать поручения работникам.

Следующие принципы определяют, как ставить задачи перед сотрудниками:

  • работник подчиняется только одному управленцу, что позволит не сорвать сроки сдачи заказа. Поэтому за начальником подразделения закрепляется конкретное количество подчиненных;
  • руководитель делегирует поручения четко в соответствии с должностными обязанностями работника;
  • специфические задания поручаются компетентным исполнителям, хорошо знающим детали процесса, а не высшему менеджменту;
  • члены коллектива должны знать свои полномочия и границы ответственности.

Пошаговый алгоритм делегирования задач и поручений

Вот такой алгоритм должен бытьпри постановке,

1 Пункт. Определение четкой цели (что нужно сделать) и постановка конкретной(-ых) задачи, а именно что конкретно для получения результат должно быть выполнено.

2 Пункт. Найдите исполнителя, который подходи для решения данной задачи. Обязательно ведите анкеты вместе с отделом персонала или лично по сотрудникам с их ильными и слабыми сторонами. Я всегда отмечал в личных делах менеджеров, кто умеет креативить, кто лидер, кто хороший исполнитель и подбирал нужного человека под задачу.

3 Пункт. Используйте технологию СМАРТ для постановки задач. Я напомню, как должна быть сформирована цель для сотрудника:

  • -конкретная
  • -измеримая
  • -достижимая
  • -важная
  • -ограничена по времени

Ваши сотрудники, которым вы переадресуетепоручения должны понимать сроки и конкретные результаты, которых надо добиться.

Пункт 4. Ваш исполнитель должен подтвердить, что ему понятна задач, характер ее важности, приоритет и конечный результат.

Пункт 5. Обсудите, какие требуются ресурсы и сроки для выполнения. Если требуется поставьте промежуточные сроки и разбейте цикл на подзадачи. Поставьте задачу в CRM-системе или попросите, чтобы он при вас записал ее в ежедневник.

Смотрите видео о том, как правильно делегировать:

Пример неправильногоделегирования

Был у меня пример в практике консалтинга, когда к нам обратился директор компании по продаже сантехники. Проблема была в том, что сотрудники не выполняли план продаж и саботировали поручения.

Я прежде чем приступить к консультированию, провел аудит продаж на котором выяснил интересный факт, который в целом показывал отношение и подход к рабочему процессу:

Руководитель компании ставил задачи отделу продаж по крупному клиенту, которого он сам привлек через знакомых и «тяжело» выходил на директора 6 месяцев.

Руководитель не захотел ехать на переговоры в назначенную наконец-то дату, так как решил взять выходной себе внеочередной и делегировал задачу провести переговоры и заключить контракт на как можно большую сумму 2 менеджерам.

Ни о какой стратегии ведения переговоров речи не было, условий и отступных маневров продумано не было. А менеджеры тяжело вздохнув не понимали, что их ждет.

 Как итог на переговорах клиент был с группой принятия решений в виде собственника и нескольких директоров подразделений, которые своим жестким  поведением, продавили такие условия, что заработка в заключенном контракте вообще не осталось. А деваться было некуда даже когда директор, вернувшись ознакомился с договоренностями.

Репутация на кону и разбрасываться клиентами нельзя. По завершении договора у фирмы по финансам получился серьезный минус. Да такой, что даже для текущих платежей не было денег, а платить работникам нужно, что заставило взять руководителя компании кредит.

Вот так неправильная постановка задач и выбор не тех исполнителей привела компанию к серьезным потерям.  

Принципы делегирования

Пункт 6. Дайте сотруднику необходимые полномочия, если требуется для исполнения. Также предупредите персонал, если цель многоуровневая и требует работы нескольких человек в коллективе, кто именно будет лидером.

Пункт 7. Позвольте сотруднику получать от вас обратную связь. У исполнителей должна быть возможность уточнить вопросы в случае неординарной ситуации или запросить необходимую поддержку и ресурсы, которые внезапно потребовались.

Пункт 8. Отслеживайте промежуточные результаты. Руководитель должен доверять своим сотрудникам и не бегать каждый день с требованием отчетов, кто что делал каждые 15 минут. Нужно поставить даты, когда работник обязан будет показать промежуточные результаты, чтобы скорректировать его работу.

Пункт 9. Оценка финальных результатов. Проанализируйте, что получилось и не получилось в ходе выполнения задания совместно с работником. Составьте список того, что нужно исправить, что механизм исполнения поручения работал еще лучше.

Вот такой таблицей я пользуюсь для оценки качества выполнения поручений:

Таблица отчета по делегированию для руководителя

Пункт 10. Поощрение за выполнения задания. Ответственных и лояльных сотрудников организации обязательно нужно выделять и поощрять. Ловите несколько основных видов поощрений, которые я применяю уже много лет и которые себя зарекомендовали:

  1. Похвала на собрании
  2. подарок от компании
  3. премирование
  4. девайс для работы (телефон, планшет, ежедневник)
  5. проведение полезного бизнес-тренинга
  6. билеты в театр или кино
  7. отгул
  8. улучшение рабочего места(клевое офисное кресло, монитор для компьютера с высоким разрешением и т.д.)

Мы разобрали с вами основныеправила постановки и делегирования поручений. Надеюсь эта статья оказалась длявас полезной. Желаю удачи в развитии бизнеса!

Источник: https://msksale.group/kak-delegirovat-zadachi/

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Делегирование как эффективный инструмент управленца

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.

Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2019/10/18/instrukciya-dlya-nachinayushhego-rukovoditelya-kak-delegirovat-zadachi-sotrudnikam/

Эффективное делегирование полномочий от Брайана Трейси, автора книги «Делегирование и управление»

Делегирование как эффективный инструмент управленца

Тема делегирования полномочий не так проста, как может показаться на первый взгляд. Она в той или иной степени затрагивает сразу несколько аспектов — управление и планирование, мотивацию персонала, механизмы обратной связи и т д. Для многих делегирование кажется невозможным из-за тех мифов, которыми обросла тема.

Но Брайан Трейси как раз пытается в своей книге эти мифы развенчать.

Например, по поводу одного из самых распространенных мифов — о том, что сотрудники недостаточно компетентны для выполнения части задач, он пишет: «Единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы».   

Брайан Трейси рассматривает делегирование как учебную методику, возможность обеспечить профессиональную подготовку следующему поколению сотрудников и помочь потенциальным руководителям.

Поэтому к тем, кому приходится делегировать, он предъявляет соответствующие требования. По его словам, руководитель должен обладать умением объяснять  подчиненным, чего он хочет от них, всегда поощрять вопросы и давать обратную связь.

Что касается основ, на которых держится вся система, то она включает 7 важных принципов. С них и нужно начинать.

Принцип №1

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Принцип №2

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Принцип №3

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100%  ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Принцип №4

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Принцип №5

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям.  Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Принцип №6

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Принцип №7

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

Помимо основных принципов делегирования, в удивительно компактной книге Брайана Трейси содержится много полезного: например, советы о том, как делегировать принятие решений и какому принципу в данном случае следует придерживаться сотрудникам, почему нужно давать нейтральную оценку действиям персонала, как позволить людям почувствовать себя значимыми.

Стоит также обратить внимание на главу 18, в которой автор дает разъяснения по поводу «гибкого» управления — в зависимости от типа личности, с которой необходимо выстраивать отношения.

  Так, имея дело с «аналитиком», который характеризуется как сдержанный, но ориентированный на задачу человек, нужно помнить о том, что его главная мотивация – «точность — вежливость королей».

  Таким сотрудникам нужно четко излагать свои идеи, если вы хотите получить от них безошибочного результата.

Если вы не хотите оказаться жертвой обратного делегирования, то вам стоит особое внимание обратить на главу 20, в которой Брайан Трейси приводит несколько методик для деликатного решения этой проблемы.     

Три цитаты из книги

  1. «Ваша цель как руководителя — получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85% операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том, получаете ли вы максимальный возврат этих расходов.

    Делегирование — один из способов этого добиться».

  2. «Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация — понимание, чего от тебя ожидают.

    Когда работников просили описать лучших руководителей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет начальник».

  3. «Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других — позитивные и негативные.

    Чего вы ждете от подчиненных, чего ваш босс ждет от вас — все это очень сильно влияет на результативность работы. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности».

    Даже если в глубине души у вас есть смутные сомнения, все равно поддержите сотрудника».

Данные книги

Брайан Трейси «Делегирование и управление», издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2014

Источник: https://kontur.ru/articles/833

Делегирование как эффективный инструмент управленца

В настоящее время навык делегирования требуется не только исключительно для руководителей среднего и высшего звена, но и для большинства сотрудников. Что он в себя включает, как и зачем его развивать – читайте в сегодняшнем посте.

А если хотите узнать больше о мягких навыках и развитии карьеры, подписывайтесь на наш телеграм-канал.

Умение управлять людьми и ресурсами – целое искусство. Но главным его компонентом является навык делегирования. Не путайте его с простым перекладыванием своей работы на других людей – это не наш метод :)

Что такое делегирование?

В английском языке есть 2 похожих термина – delegation и allocation.

Первое – это делегирование в чистом виде: когда вы распределяете какую-то задачу, которую дали именно вам и за результат выполнения которой отвечать будете тоже вы, на других людей. Это обычно характерно для взаимоотношений “начальник – подчиненный”.

Второе понятие, allocation, – это распределение задач между людьми в команде, когда за результат отвечает вся команда. Например, это консалтинговые проекты, подготовка к докладам в университете и пр.

Идеальная ситуация, к которой нужно стремиться в любой работе с людьми, – когда все понимают конечную цель работы целой команды, знают свою зону ответственности и выполняют свои задачи, получая обратную связь. Это называется грамотным делегированием.

Данный навык подразумевает умение эффективно распределять имеющиеся ресурсы, в том числе и трудовые, тогда, когда этого требует ситуация.

Почему это важно?

Почему этот навык так важен как при трудоустройстве, так и в повседневной жизни? На это есть несколько причин.

Важность делегирования для руководителей

Любой руководитель в идеале должен мыслить как бизнесмен. О чем идет речь?

Если вы самостоятельно выполняете все задачи, когда-то у вас закончится время, потому что у вас есть 24 часа в день и 7 дней в неделю. Вам нужно спать, есть, отдыхать и пр.

Например, вы делаете мягкие игрушки вручную. Сколько игрушек вы можете сделать за день? Не больше 1-2. Соответственно, даже при работе 7 дней в неделю за месяц вы сможете сделать не больше 60 игрушек. Дальше вы упираетесь в свой потолок.

В этой ситуации вы – ремесленник. Напротив, бизнесмен делегирует свои задачи по производству и продаже игрушек, платя другим людям деньги. И его бизнес растет до 100 – 1 000 – 10 000 игрушек в месяц.

А что же с руководством людьми?

Если вы уже являетесь руководителем или претендуете на эту должность, делегирование становится неотъемлемой частью вашей повседневной работы.

От успешного руководителя ожидается рациональное распределение задач, чтобы самому сосредоточиться на более глобальных делах, а также чтобы сформировать у подчиненных качественный профессиональный опыт.

Если руководитель будет брать на себя значительное большинство поставленных задач, работники, находящиеся в его подчинении, не получат необходимый опыт и не смогу развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки.

Важность делегирования для работников

Многие компании при трудоустройстве нового сотрудника рассчитывают на его продвижение по карьерной лестнице, и в сотруднике с потенциалом видят будущего руководителя.

Таким образом, правильное делегирование в коллективе проверяет способности работников к управлению, развивает инициативность и готовность к решению разносторонних задач, которые понадобятся впоследствии для карьерного роста.

Важность делегирования в повседневной жизни

Навык делегирования важен не только в профессиональной среде. Его также можно и нужно уметь применять для решения ежедневных задач, с которыми сталкивается каждый.

Самый простой пример – приготовление еды на завтрак, обед и ужин. Ни для кого не секрет, что готовка зачастую отнимает слишком большое количество сил, времени и денег. Как в этом случае эффективнее применить имеющиеся ресурсы и с помощью навыка делегирования оптимизировать их?

Рассчитайте стоимость вашей трудовой силы в час (исходя из вашей текущей заработной платы), и если полученная цифра выше стоимости еды, купленной в сервисе доставки, смело делегируйте! Так в долгосрочной перспективе вы сэкономите свои денежные, трудовые и жизненные ресурсы. Попробуйте воспользоваться этим правилом и посмотрите, как оно будет работать!

Почему не все делают это?

Множество предубеждений зачастую препятствует эффективному применению данного навыка на практике. Мы выбрали топ-4 самых популярных.

1. Я лучше сделаю работу сам: это быстрее и надежнее.

Это характерная черта для любой групповой задачи, когда в группе есть один неформальный лидер. Он чувствует свою ответственность за результат и часто думает, что остальные члены команды не так уж мотивированы/умны/способны.

В результате, он взваливает на себя все возможные задачи, отдавая только самые простые своей команде.

2. Я не смогу контролировать ситуацию.

В целом, это утверждение довольно справедливо: если вы выполняете какую-то задачу не самостоятельно, вам тяжелее контролировать ситуацию.

Но на практике, если вы выполняете слишком много дел, вы также перестаете контролировать качество – ресурсы мозга ограничены.

3. Я не знаю, какие задачи и в каком объеме можно делегировать.

Часто люди понимают, что “зашиваются” и им нужно делегировать часть дел другим. Но в результате все задачи кажутся важными и уникальными, а еще очень сложными.

И тут вы видите, что у Маши на завтра куча других дел, а Петя вообще уезжает в командировку, Ваня заболел, а Ира итак выполняет какую-то часть проекта. И вы снова решаете сделать все в одиночку.

Хорошая новость состоит в том, что делегирование – это такой же навык, который можно и нужно развивать. Страхи и предубеждения действительно мешают оптимально оценить объем работы и эффективно распределить среди исполнителей, но по мере наработки опыта от них можно избавиться.

Делегировать нельзя выполнить самому – где правильно поставить запятую?

Общее правило – делегировать можно любую задачу, если до этого исполнитель справился с аналогичной не менее, чем на 65-70%.

Лучше всего не делегировать:

– Задачи, связанные с мотивацией (руководитель/неформальный лидер сам должен уметь правильно мотивировать сотрудников);

– Узкоспециализированные задачи, а также задачи, требующие риска;

– Стратегические задачи (планирование долгосрочной стратегии – это непосредственная работа руководителя).

Пять шагов к эффективному делегированию

1) Делегируйте задачи постепенно.

Эффективное делегирование – процесс планомерный. Следует не только выбрать сотрудника с нужной компетенцией, который справится с поставленной задачей, но и выделить время, чтобы доходчиво ему объяснить объем предстоящей работы. Также разбивайте делегирование на этапы, чтобы не нагружать исполнителя сразу масштабным проектом.

2) Не забывайте делегировать ответственность.

Даже если это небольшое задание, подчиненному всегда важно осознавать, что ее выполнение находится полностью в его зоне ответственности. Такой подход способствует тому, что исполнители чувствуют свою значимость и серьезнее подходят к выполнению своей работы.

3) Обозначьте конкретный результат.

Один из ключевых моментов в делегировании – четкое представление ожидаемого результата. Все сотрудники должны понимать, что и в каком объеме от них ожидается. Для этого нужно уметь грамотно и четко донести до каждого, какой результат вы хотите получить.

4) Обеспечьте возможность обратной связи.

У исполнителей всегда должна быть возможность обратиться к руководителю при наличии проблемы. Своевременная консультация по неоднозначному вопросу поможет в будущем сэкономить время и ресурсы для его исправления.

5) Ненавязчиво контролируйте исполнение.

Делегирование предполагает доверие – руководитель не должен (и не обязан) ежедневно требовать отчетов о выполнении задач. Тем не менее, можно выбрать оптимальные промежутки времени (раз в неделю), когда исполнители будут кратко отчитываться о проделанной работе.

Напоследок – подборка полезных материалов, чтобы вы могли узнать о навыке делегирования немного больше.

1. Брайан Трейси «Делегирование и управление»

Из книги от мирового эксперта вы узнаете о правильной постановке задач, основных принципах делегирования, а также о том, как освобождать время для личного профессионального развития. Книга написана простым языком, что позволяет сразу пробовать советы на практике.

2. Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»

В этой книге рассказывается о процессе делегирования, анализируются распространенные ошибки, приводятся советы и рекомендации. После прочтения, вы посмотрите на делегирование с двух сторон: как на развитие личной эффективности, и как на повышение компетентности подчиненных.

3. Сергей Потапов «50 уроков на стикерах. Лучшая книга по делегированию полномочий»

Известный российский бизнес-тренер и ментор на практических примерах учит делегированию. После прочтения не остается сомнений в том, что без делегирования невозможен карьерный рост.

4. -лекция в игровом формате на тему отличия делегирования от простого распределения задач.

Главный наш совет – не бойтесь делегировать!

PS: по некоторым причинам мы не можем добавить в эту статью видео с анекдотом про делегирование полномочий, рассказанным Радиславом Гандапасом на одной из лекций. А жаль, ведь в нем неплохо раскрыта опасность отсутствия делегирования :)

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b9286a4ef22f400aa2ccfed/navyk-delegirovaniia--musthave-dlia-teh-kto-hochet-dostich-karernyh-vysot-5ba806f1e3591b00aad1cc22

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: