Abc-метод управления затратами *

Оптимизация управления затратами: современные методы

Abc-метод управления затратами *

Из этой статьи вы узнаете:

  • Почему стало актуальным направление оптимизации управления затратами
  • Какие существуют современные методы оптимизации управления затратами
  • Какие инструменты помогают оптимизировать управление затратами предприятия

Основной задачей коммерческого предприятия является получение наибольшей прибыли как для собственников, так и для акционеров.

Одной из задач многих предприятий является возможность заработать наиболее возможную прибыль, как для собственников, так и для своих акционеров. Решить эту задачу можно несколькими путями, в том числе путем увеличения объема продаж и сокращения затрат.

Постоянно растущая конкуренция, неопределенная экономическая ситуация и ограниченный спрос выводит на первый план оптимизацию управления затратами.

В данной статье мы изучим методы оптимизации управления затратами для обеспечения стабильного сокращения издержек.

Что значит оптимизация управления затратами и когда она нужна

Управление затратами — это важный процесс, занимающий одну из основных позиций в менеджменте предприятий. Только при условии грамотного анализа управления затратами можно рассчитывать на успех бизнеса.

Существует несколько моделей, способствующих росту эффективности затрат:

  • «чистое снижение затрат»;
  • «интенсификация затрат»;
  • «фиксация затрат».

Рассмотрим данные модели подробнее, приведя их в таблицу для большей наглядности:

Модель повышения эффективности затратСущность моделиПреимущества моделиНедостатки моделиЭффективность модели
«Чистое снижение затрат»Путем уменьшения издержек от непроизводительных затрат. Сбережение происходит благодаря изменению постоянных затрат.
  • Заметное уменьшение издержек;
  • Увеличение рентабельности.
  • Необходим глубокий анализ затрат компании;
  • Может возрасти несогласие работников;
  • Может снизиться производительность труда
«Ожирение» компании
«Интенсификация затрат»Издержки повышаются, но за счет повышения издержек происходит рост выручки. Иллюстрацией такой модели может послужить ввод новых технологий и оборудования.
  • Рост выручки за счет ввода новых технологий и роста выпуска продукции;
  • Увеличение рентабельности;
  • Поддержка работниками.
  • Требует обоснованных инвестиций;
  • Возможен только при наличии новейших рынков сбыта и потребителей.
Наиболее развивающиеся компании на развивающихся рынках
«Фиксация затрат»Выручка, согласно данной модели, увеличивается, а затраты — нет. Например, увеличение цен на продукцию или равносильный рост производительных затрат и уменьшение непроизводительных.
  • Увеличить цены может быть нереально;
  • Невозможно избежать увеличения затрат при росте выпуска продукции.
«Выносливые» компании

Таблица 1 — Модели повышения эффективности затрат

Следует также отметить существование следующих концепций, способствующих росту эффективности затрат:

  • «конструкторский подход» — отказ от малозначимых свойств товаров и услуг с целью оптимизации расходов. Данный процесс должен происходить на протяжении всего жизненного цикла товара/услуг, а его целью является наиболее эффективное использование труда и материалов;
  • «маркетинговый подход» — оптимизация затрат на маркетинговую проработку продукта, брендинг, рекламу и пр.;
  • «бухгалтерский подход» — выявление экономии по статьям прямых и косвенных затрат, а также межвременной оптимизации потоков ресурсов, в том числе денежных и финансовых результатов.

При этом следует помнить, что компании существенно отличаются друг от друга: издержки, виды деятельности, квалификация работников и др., поэтому рекомендуется применять не одну модель, а комбинировать существующие модели, опираясь на ситуацию своей компании.

С чего начать оптимизацию системы управления затратами

Оптимизацию системы управления затратами следует начинать с проведения анализа структуры затрат на производство продукции или расходов отдельных подразделений компании.

В то же время анализ исчисления издержек при распределении расходов между подразделениями при действующей системе бухгалтерского учёте компании может оказаться неэффективным.

В связи с этим большинство компаний ведет учет своих затрат по видам деятельности.

При сравнении объема расходов показателей с конкурентами следует обратить внимание на следующие финансовые факторы:

  • экономия от масштаба — компания может уменьшить объем расходов при расширении производства, распределяя фиксированные затраты;
  • опыт — накопленные за года знания предоставляют возможность увеличить эффективность бизнеса;
  • эффективное использование мощностей — вложения в производства ограничатся, если производственные мощности будут использоваться в полную силу;
  • связи — увеличение расходов в одной области не влечет низкую эффективность предприятия;
  • взаимоотношения — возможность разделить расходы благодаря распределению между несколькими подразделениями;
  • интеграция — компания самостоятельно выполняет работу, ранее отданную подрядчикам;
  • своевременность — финансовым преимуществом обладает компания, вышедшая на рынок раньше;
  • месторасположение — происходит повышение издержек при отдаленном расположении функциональных подразделений относительно друг друга;
  • внешние факторы — финансовое преимущество компании могут дать ставки налогообложения, федеральное, региональное регулирование и пр.;
  • стратегия маркетинга — можно снизить факторы, влияющие на повышение полезности товара, однако, они возмещаются за счет реализации продукта.

Таким образом, мы видим, что на оптимизацию управления затратами организации влияет большое количество различных факторов, как внешних, так и внутренних, которые необходимо учитывать при разработке системы управления затратами.

Методы оптимизации управления затратами

Реализация оптимизации управления затратами предоставляет нам несколько методов:

  • Директ-костинг;
  • Абсорбшен-костинг;
  • Стандарт-кост;
  • Метод ABC (Activity Based Costing);
  • Таргет-костинг;
  • Кайзен-костинг;
  • CVP-анализ (анализ точки безубыточности);
  • Бенчмаркинг расходов;
  • Кост-килинг;
  • LCC-анализ;
  • Метод VCC.

Рассмотрим каждый из вышеперечисленных методов подробнее:

Директ-костинг — согласно данному методу в себестоимость произведенной продукции включают только определенную часть затрат (затраты на продукт). Часть, которую не включили в затраты, признается расходом периода и списывается на уменьшение дохода в период их возникновения.

Абсорбшен-костинг — согласно данному методу в себестоимость продукции включаются все прямые производственные и косвенные затраты. Данный метод предполагает распределение всех затрат между реализованной и остаточной продукцией.

Стандарт-кост — представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости на основе плановых затрат.

Метод ABC (Activity Based Costing) — заключается в учете затрат по операциям. В течение определенного периода расходы на конкретную продукцию определяются с учетом затрат на осуществление процессов и операций.

Таргет-костинг — используется на этапе проектирования или модернизации изделия.

В данном методе себестоимость рассматривается как величина, к которой должна стремиться организация, следовательно, цель — разработка или модернизация изделия, себестоимость по смете которого равна целевой себестоимости. Если такое невозможно — принимается решение о приостановке разработки или модернизации.

Кайзен-костинг — постепенное снижение затрат на этапе производства продукции. Благодаря этому происходит достижение желанного уровня себестоимости и рост прибыльности производства.

CVP-анализ (анализ точки безубыточности) — благодаря методу представляется возможным найти наиболее эффективную корреляцию между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства. Ведется с помощью сопоставления: затрат компании, доходов от реализации и получаемой прибыли.

Бенчмаркинг расходов — сопоставление состояния управления затратами в компании с аналогичными процессами на компаниях-лидерах для дальнейшего принятия решений.

Кост-килинг — главная цель данного метода оптимизации заключается в наибольшем снижении затрат в кратчайшее время без ущерба для деятельности компании. Является инструментом антикризисного управления.

LCC-анализ — в данном методе оптимизации затрат на протяжении всего жизненного цикла компании происходит сравнение затрат на производство и соответствующие доходы, что позволяет принимать решения при управлении затратами.

Метод VCC — предусматривает анализ расходов, находящихся вне сферы деятельности предприятия (состояние рынка и позиционирование предложений компании, а также анализ всех этапов жизненного цикла продукта).

Стоит также отметить, что наиболее важным элементом всех вышеперечисленных методов оптимизации управления затратами является анализ затратообразующих факторов. При данном анализе рекомендуется рассматривать взаимосвязь и взаимовлияние факторов. Данная процедура предоставит возможность в долговременном периоде влиять на объемы полных затрат предприятия.

5 ключевых инструментов оптимизации управления затратами

Главной целью грамотного управления затратами в компании является укрепление бизнеса за счет перераспределения наибольшего объема доступных ресурсов. Необходимо направлять ресурсы на высокопроизводительные процессы и развитие ценных свойств предприятия. Для этого необходимо усовершенствовать все аспекты организации: от структуры и процессов компании до образа мышления сотрудников.

Таким образом, для оптимизации расходов компании необходимо пройти пять организационных этапов.

1. Выбор правильной стратегии

Очень важно провести сравнительный анализ: сравните вашу компанию и компании-лидеры в вашей отрасли. Рассмотрите затраты конкурентов и ваши затраты, проведите анализ в различных разрезах, так вы сможете найти пути для оптимизации и снижения расходов.

Однако стоит помнить, управление вложениями не вступает в противоречие с конкурентной стратегией. Вы не сможете сохранить свою позицию на рынке, если начнете снижать при этом расходы на важные процессы.

Например, вы откажитесь от части бизнеса, если уволите часть своих сотрудников, но не смените стратегию.

2. Перенаправление информационных потоков

В данном случае потребуется выяснить — какие из возможностей требуют больше ресурсов, а какие — меньше. Вам потребуется донести информацию до всех работников компании и объяснить новые стратегические цели последовательно и регулярно, чтобы со временем работа сотрудников производилась в соответствии со стратегическими приоритетами компании.

3. Пересмотр организационных структур

К сожалению, общепринятые организационные структуры очень часто являются препятствием, ограничивая межфункциональное взаимодействие сотрудников. Усилия работников дублируются, некоторые задачи остаются незамеченными, чтобы этого избежать стоит разработать такую организационную структуру, которая будет направлена на поощрение сотрудничества.

4. Смена образа мышления

С течением времени в компании складываются определенные предубеждения, которые не всегда идут на пользу в развитии бизнеса. Руководитель должен выделять время, чтобы обсудить с работниками стратегические цели и выработать верный образ мышления.

Каждый работник компании должен понимать — любое предложение по затратам поможет укрепить личные конкурентные преимущества.

5. Правильное распределение прав на принятие решений

При отсутствии системы оперативного принятия решений внутри компании, добиться успеха невозможно, это приводит к снижению конкурентных преимуществ предприятий.

Для оптимизации процесса принятия решений необходимо предоставление широких полномочий сотрудникам, осуществляющим контакты с потребителями продукции, что позволит оперативно удовлетворить потребности своих клиентов.

Таким образом, используя вышеперечисленные методы оптимизации управления затратами, распределение прав на принятие решений на всех уровнях производства повысят конкурентные преимущества вашего предприятия, и позволят добиться успехов в бизнесе при минимальных производственных и маркетинговых расходах. При этом, важно помнить, что использование только одной модели оптимизации управления затратами к успеху не приведет, необходимо комплексное взаимосвязанное использование различных методов, наиболее подходящих для вашей компании.

Не стоит забывать о необходимости постоянного мониторинга управленческой отчётности и анализа структуры расходов компании.

Для принятия наиболее правильных управленческих решений и выбора оптимального варианта управления затратами необходима разработка системы отчётов, позволяющая наиболее полно проанализировать расходы компании.

Например, значительно облегчить проведение анализа структуры затрат позволит система 1C:ERP Управление предприятием. Данная система позволяет сформировать подход к анализу структуры производственных затрат и себестоимости продукции, общих и косвенных затрат организации в необходимых аналитических разрезах.

Формирование отчетности в системе выполняется на основе данных материального учёта, что гарантирует точность и актуальность получаемых данных. Комплекс функций и технических особенностей 1C:ERP предоставляет актуальные и полные данные, позволяющие принимать верные решения о оптимизации затрат компании.

Источник: https://rdv-it.ru/company/press-center/blog/optimizatsiya-upravleniya-zatratami/

Метод АВС. Особенности практического применения

Abc-метод управления затратами *

Метод Activity-based costing,АВС (учет затрат по видам деятельности) разработан американскими учеными Р.Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов и в настоящее время получил широкое распространение на Западе.

Метод АВС представляет собой технологию, которая выходит за рамки просто учета затрат и превращается в эффективную технологию управления затратами. Три основные причины, по которым предприятию необходима информация о затратах:

  1. Оценка стоимости запасов.
  2. Контроль затрат и оценка эффективности деятельности предприятия(бизнес-направления, подразделения).
  3. Принятие управленческих решений, например: Какую установить цену?

Выпуск какой продукции продолжать, а какой прекратить? Производить или покупать комплектующие изделия? Значимость проблем, решаемых менеджерами, предъявляет требования к информации о затратах.

Если система калькуляции затрат не обеспечивает достаточной точности получаемых расход ресурсов по отдельным видам продукции будет указан искаженно, и тогда менеджеры могут отказаться от производства выгодных продуктов или, наоборот, будут продолжать производство невыгодных.

Там, где стоимостная информация используется для установления цены продажи, недооценивание затрат на продукцию может привести к ведению неприбыльных видов деятельности, в то время как завышенное оценивание — к выпуску продукции с завышенными продажными ценами, на которую не находится соответствующего спроса, и к отказу от прибыльных видов деятельности.

ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ЗАТРАТ

В настоящий момент тяжело представить отрасль, в которой не произошло бы значительного сдвига от использования ручного труда к использованию механизмов и техники. В структуре затрат такое изменение выразилось в том, что затраты на труд уменьшились, а постоянные затраты возросли за счет увеличения амортизации оборудования.

Кроме того, работа современного производственного оборудования является более точной и оптимальной по сравнению с ручным трудом, т. е. количество отходов производства и, соответственно, количество расходуемых прямых материалов со временем уменьшается, что в свою очередь приводит к дальнейшему уменьшению величины прямых затрат.

В современных условиях наблюдается также постоянный рост затрат на обслуживание потребителей, маркетинг, общее управление, управление персоналом.

Таким образом, доля накладных затрат в составе общей суммы затрат возрастает, следовательно, любое изменение в методе, с помощью которого распределяются накладные затраты, может иметь значительное влияние при принятии решений.

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К РАСЧЕТУ СЕБЕСТОИМОСТИ

Базовым принципом расчета себестоимости является разделение затрат на прямые и накладные1 и отнесение обоих видов затрат на продукцию (объект затрат). Как правило, на практике с распределением прямых затрат проблем не возникает (могут быть напрямую отнесены на себестоимость конкретного объекта затрат). С накладными затратами сложнее.

Традиционно накладные затраты распределяются на отдельные продукты пропорционально размеру трудозатрат, машинному времени (показатели, характеризующие объем производства). Однако такой подход не учитывает разнообразие операций, при выполнении которых и образуются затраты.

Например, при распределении непроизводственных накладных расходов традиционным методом можно использовать те же машино-часы, что использовались для распределения производственных накладных затрат. Преимуществом такого метода является простота, но недостаток состоит в том, что может наблюдаться значительная разница в потреблении ресурсов, необходимых для оказания услуг определенным потребителям.

Затраты на обслуживание потребителей могут быть связаны с размером и частотой получаемых заказов, используемых каналов распределения, размером потребителя (крупные потребители требуют дополнительных услуг), географическим расположением потребителя (возможно, сложнее иметь дело с зарубежными покупателями, чем с отечественными). Метод АВС позволяет избежать подобных ошибок.

Особенностью метода АВС является то, что в каждом конкретном случае для распределения накладных затрат используются другие показатели (базы распределения), отличные от объема производства. АВС-подход определяет виды деятельности (процессы, операции), которые вызывают возникновение затрат, и исследует основные носители затрат для этих видов деятельности.

Носитель затрат (cost driver) — это некий фактор, который наилучшим образом показывает, почему ресурсы потребляются в процессе определенного вида деятельности и, следовательно, почему данный вид деятельности приводит к затратам.

Когда виды деятельности и носители затрат определены, то эта информация используется для распределения накладных затрат на объекты затрат.

Пример. Камнеобрабатывающий завод, специализируется на производстве изделий из гранита. Применяемая технология производства гранитных изделий предусматривает несколько этапов:

  1. Распил гранитного блока на слябы (доски различной толщины — «полуфабрикаты» для производства изделий).
  2. Фактуровка (шлифовка, полировка и т. п.) слябов (при необходимости).
  3. Распил слябов на плитку, другие изделия (в соответствии с заказом покупателя).

Производство слябов и плитки осуществляется в разных цехах на соответствующем оборудовании. Длительность распиловки гранитного блока в среднем составляет 4,5 суток. Распиловка блока осуществляется с использованием металлической дроби (вспомогательный материал).

Неравномерный расход дроби по времени и количеству (технологические причины), подача раствора, содержащего дробь, на всю поверхность блока, соответственно, невозможность напрямую отнести затраты на дробь на единицу пиленых слябов обусловили их распределение.

Используя метод АВС устанавливаем носители затрат (индивидуальные базы распределения) для расхода дроби и некоторых других операций (табл. 1).

Естественно, что процесс определения основных видов деятельности и носителей затрат будет индивидуален для каждого предприятия, поскольку учет затрат по видам деятельности направлен на то, чтобы наилучшим образом описать поведение затрат.

ОПИСАНИЕ ШАГОВ, СВЯЗАННЫХ С ПРИМЕНЕНИЕМ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Изложенный подход является синтезом методик АВС, предложенных и описанных различными специалистами. На практике подход дорабатывается (изменяется) с учетом специфики конкретного предприятия.
Шаг 1. Определить основные виды деятельности (процессы, операции), связанные с производством
Пример.

На предприятии «О» можно выделить следующие виды деятельности, связанные с производством изделий из гранита: наладка оборудования, транспортировка сырья и материалов со склада в производственные цеха, проверка качества произведенной продукции (рисунок).

В случае традиционного учета такие виды деятельности и затраты, связанные с ними, отнесли бы на конкретные подразделения предприятия (склад сырья и материалов, ОТК, ремонтный участок).

Несмотря на то, что данные операции не связаны с объемом произведенной продукции, затраты по ним распределили бы на все продукты с использованием неподходящей для этого базы распределения (связанной с объемом производства). В результате возникли бы искажения и такая информация была бы бесполезной при принятии управленческих решений.
Шаг 2.

Определить затраты (пулы затрат) для каждого вида деятельности, определенного в шаге 1. Цель данного шага — определить, сколько предприятие тратит на каждый вид деятельности, определенный в шаге 1.
Пул затрат — группирование/объединение отдельных статей затрат.

Часть ресурсов может быть прямо отнесена на конкретные виды деятельности, другая часть (затраты на освещение и отопление — косвенные затраты) с использованием носителей затрат к нескольким видам деятельности.

Чем больше количество затрат, распределенных на виды деятельности, тем более приблизительной и менее пригодной становится информация о затратах. В нашем случае пулы затрат составили: для наладки оборудования — 10,0 тыс. грн., для транспортировки сырья и материалов со склада в производственные цеха — 35,0 тыс. грн., для проверки качества произведенной продукции — 15,0 тыс. грн.

В табл. 2 приведена информация о затратах, образующих пул затрат каждого из бизнес-направлений.

Схема учета затрат по видам деятельности

Табл. 1. Структура общих затрат

Шаг 3. Определить носители затрат для каждого вида деятельности, определенного на 1-м шаге.
Шаг 3, а. Выбрать пулы затрат и носители затрат, которые будут использованы в данной системе учета затрат.

Данный шаг отражает поиск некоторого компромисса при применении системы учета затрат по видам деятельности.

Понимая, что метод АВС представляет собой несколько усложненный способ включения затрат в себестоимость и учитывая текущие временные ограничения на разнесение затрат методом АВС (в конкретный момент), в примере распределения затрат по бизнес-направлениям в качестве условной базы распределения затрат для определения средних затрат на 1 м2 гранитной плитки мы приняли объем производства (табл. 2). Отметим, что результат процесса учета затрат всегда будет зависеть от выбора носителя затрат. В примере с затратами обслуживающих подразделений (склад сырья и материалов, ОТК, ремонтный участок) определены следующие носители затрат: для наладки оборудования — количество наладок, для транспортировки сырья и материалов со склада в производственные цеха — количество транспортировок, для проверки качества произведенной продукции — количество проверок партий продукции (рисунок).

Шаг 4. Подсчитать конкретную ставку носителя затрат для каждого пула затрат.

Для этого можно воспользоваться следующей формулой, напоминающей формулу для расчета ставки накладных производственных расходов в случае традиционной системы учета затрат.

В рассмотренном примере распределения затрат по бизнес-направлениям (табл. 2) ставка носителя затрат по участку распила составила 81 грн. ( 122,0 тыс. грн. / 1500 м2).
Шаг 5.

Применить полученную ставку носителя затрат к производимым продуктам.
В случае наладки оборудования2 общая сумма затрат по участку распиловки блоков составит 299,3 тыс. грн. или 111 грн.

на 1 м2 пиленых слябов.

  • Прямые затраты по участку штрипсовой распиловки блоков — 294,0 тыс. грн.
  • Затраты, связанные с наладкой оборудования по участку распиловки блоков —5,3 тыс. грн. (667 грн. * 8 наладок).

Еще раз отметим, применение системы АВС оправдано при следующих условиях:

  • Когда производственные накладные расходы достаточно высоки по сравнению с прямыми затратами, особенно с затратами на прямой труд.
  • Когда существует большое разнообразие производимых продуктов.
  • Когда существует значительное разнообразие накладных ресурсов (косвенный труд, косвенные материалы, др.), использующихся при производстве продукции.
  • Когда потребление накладных ресурсов прямо не зависит от объема производства.

Информация, полученная методом АВС, может открыть возможности для увеличения прибыльности различными способами, многие из которых носят долгосрочный характер.

Например, метод АВС часто выявляет, что мелкосерийные продукты являются относительно более дорогими при производстве и, следовательно, неприбыльными при текущем уровне цен. Такая сложившаяся ситуация может быть разрешена несколькими способами.

Первый способ может рассматривать остановку производства мелкосерийной продукции и концентрацию усилий на предположительно более выгодных крупносерийных продуктах.

Другой подход может быть направлен на то, чтобы исследовать, каким образом может быть организован производственный процесс, чтобы затраты на производство мелкосерийной продукции приблизились к затратам на производство крупносерийной продукции.

Источник: https://gaap.ru/articles/metod_avs_osobennosti_prakticheskogo_primeneniya

О бухгалтерии
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: